隨著大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬日前高調(diào)宣布“雙萬”計劃（大潤發(fā)e路發(fā)征召10000個城鎮(zhèn)代理，開設10000名飛牛便利），“線下商超一哥”大潤發(fā)正式將一只腳跨進了B2B。
早在2015年，B2B開始泛熱、起勢。當年，風投熱錢“扎堆”B2B。當其時，數(shù)得出來的B2B平臺不下五六十個。而數(shù)不出來的更多。每個區(qū)域市場，甚至一個地級市就會有一個當?shù)氐腂2B平臺“躥出來”。
2016年年底至2017年初，B2B市場還屬較熱的“風口”。到現(xiàn)在，相對過去的“拼命貼單”，整個行業(yè)相對已回歸理性。
“風投基本回歸理性，對B2B企業(yè)的估值在回歸正常。同時，企業(yè)普遍已檢驗過，靠補貼積攢來的用戶，忠誠度不過關?！?/p>
“大潤發(fā)e路發(fā)”到底有何優(yōu)勢？“商超一哥”對于巨頭云集的快消品B2B市場到底有怎樣的實踐體感？《商業(yè)觀察家》日前專訪了大潤發(fā)e路發(fā)項目負責人徐雷。
近400家大潤發(fā)門店是大潤發(fā)e路發(fā)業(yè)務的“發(fā)貨倉”
大潤發(fā)為什么要進軍快消品B2B市場？
徐雷告訴《商業(yè)觀察家》，基于大潤發(fā)供應鏈、倉配、門店、資金、技術、團隊等大潤發(fā)先天的基礎資源“在手”。
“大潤發(fā)原本就有供應鏈、固定資產(chǎn)（門店），不需要重新搭建組織架構、倉儲體系。系統(tǒng)方面，飛牛網(wǎng)做起來的這幾年積攢了相當多的經(jīng)驗，做App相對來說駕輕就熟?！?/p>
如果把B2B玩家爭奪的市場份額比作蓋房子，對手們的起步大都要從一張白紙開始，畫設計圖、筑地基、物料到位之后，才能壘構高樓。大潤發(fā)做B2B是“平地起高樓”，地基夯實，物料充盈，只待“將既有資源利用到極致”。
幾乎可以掰著手指頭，數(shù)一數(shù)大潤發(fā)的既有優(yōu)勢：
一、供應鏈優(yōu)勢
“大潤發(fā)e路發(fā)”采用自營模式，平臺商品由大潤發(fā)進行采購、銷售。e路發(fā)的供應鏈與大潤發(fā)門店供應鏈打通。
“和其他半路出家的互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺不太一樣，大潤發(fā)一開始就是做的零售——在做商品整理和供應鏈。按2016年的銷售額看，大潤發(fā)一年的采購量是千億級的。我們和眾多品牌方有著多年的深度合作，這是很大一個規(guī)模優(yōu)勢?！毙炖捉榻B，e路發(fā)是個全品類訂貨平臺，品項豐富，能滿足小店店主對多元化商品、以及商品更新和迭代的需求。包括向小店輸出有價格優(yōu)勢的自有品牌商品，比如鉆典水、鉆典大米等，直銷性價比非常高。
二、門店優(yōu)勢
與阿里零售通、京東新通路等都不同，大潤發(fā)做B2B是基于“門店發(fā)貨”。大潤發(fā)目前已在全國226座城市擁有376家大潤發(fā)門店，每個城市的每家大潤發(fā)門店，都相當于大潤發(fā)B2B業(yè)務的“前置倉”。門店負責倉儲、配送和地推。
在徐雷看來，整個B2B市場，至今的發(fā)展仍表現(xiàn)為區(qū)域性?！鞍ò⒗铩⒕〇|等互聯(lián)網(wǎng)公司，在B2B業(yè)務的落地上，亦都還是區(qū)域著手——以某一個東部省份或者北方省份，逐步拓展。”而大潤發(fā)的B2B業(yè)務是甫一開局，就可依托門店“全國撒網(wǎng)”，成輻射全國的規(guī)模業(yè)務。
三、物流成本優(yōu)勢
除了“以店為倉”，大潤發(fā)e路發(fā)在每個區(qū)域都有DC大倉。加之，大潤發(fā)門店原本就有的配送團隊，現(xiàn)在只需要在原來的基礎上做業(yè)務增量。
“我們現(xiàn)在的配送成本很低。門店原來就有配送團隊，現(xiàn)在只是在原有的業(yè)務上做增加，倉庫也是用的原有的倉庫（門店做前置倉），服務人員也是門店的人員，以前每家大潤發(fā)門店都有團購服務崗，不用再重組團隊、另外算人事費用、另外產(chǎn)生租金。所以，相對來說我們的運營成本是可控的。這與其他B2B平臺需要自建倉庫、自建物流、新建供應鏈來比有很大的優(yōu)勢，我們可以把成本控制得很低，把利潤讓利給商戶?！蹦壳?，大潤發(fā)全國門店涉及到B2B的業(yè)務人員有3000人。
徐雷告訴《商業(yè)觀察家》，目前大潤發(fā)e路發(fā)的物流配送能實現(xiàn)“一日一配”，并承諾商戶下單后24小時內(nèi)送達。若門店貨源不足的情況下，會由DC大倉供貨，48小時內(nèi)送達?！胺蚱蘩掀诺晖ǔ]有倉庫，店鋪空間基本上全部塞滿貨物。到貨時間的快慢，也是小店店主選擇B2B平臺的重要因素。”
另外，大潤發(fā)e路發(fā)的物流成本優(yōu)勢，還體現(xiàn)在前述的“門店為發(fā)貨倉”的優(yōu)勢——每家門店輻射周邊二三十公里的商戶。離商戶距離更近，體現(xiàn)的是物流效率的競爭力。
以上海為例，大潤發(fā)在上海布有17家門店。這相當于，大潤發(fā)e路發(fā)在上海擁有了17個“發(fā)貨倉”。這樣的密度，和離商戶更近的距離，在物流配送成本上直接折算為物流配送半徑更短，成本更低，效率更高。而類似能在上海一個城市，自建17個“發(fā)貨倉”的B2B平臺，可謂鳳毛麟角。
四、服務優(yōu)勢
做B2B業(yè)務前，大潤發(fā)做過調(diào)研。針對中小零售商，以及夫妻老婆店的采購訴求，調(diào)查顯示價格排在第一位。第二是“到貨時間”，然后是“能給終端門店提供的服務”。
大潤發(fā)e路發(fā)面對的主力客群是夫妻老婆店。大潤發(fā)的優(yōu)勢的在于，對于“做夫妻老婆店生意“這件事，有零售基因的大潤發(fā)，“區(qū)別于其他單純做線上、單純做批發(fā)的企業(yè)或平臺，我們更深度了解商品需求，更了解我們的商戶的需求，更懂得如何做零售這門生意?！?/p>
徐雷告訴《商業(yè)觀察家》，大潤發(fā)門店70％在三四線城市，“e路發(fā)”為小店服務起來相當便利，且能對三四線城市小店輸出“保姆式服務”?！岸嗄甑拇筚u場零售業(yè)經(jīng)驗能給到店家專業(yè)的指導，包括貨架陳列設計、商品品項結構調(diào)整、店鋪升級、促銷活動、業(yè)務人員定期上門指導營運等專業(yè)服務。我們能根據(jù)店主的需求，給出定制化的服務與建議，降低小店的運營成本，提高店鋪銷售業(yè)績?！?/p>
“軟性的服務輸出”有著顯見的訂單增量價值?！胺蚱蘩掀诺晖ㄟ^我們做的商品調(diào)整、優(yōu)化升級后，銷售額有增加的話，到最后肯定體現(xiàn)在進貨層面。”徐雷說。
五、生鮮優(yōu)勢
目前線上B2B全品類平臺多數(shù)以快消商品、日百雜貨等為主，涉足上線生鮮品項的不多。這與B2B平臺的區(qū)域性有關。
各地區(qū)生鮮采購有很大區(qū)別，加之生鮮的倉儲結構也不同，供應鏈、配送冷鏈也有一定的管理難度，這一系列的難題導致B2B全國上線生鮮類產(chǎn)品難度頗高。
大潤發(fā)e路發(fā)全國上線綜合類快消商品，也有生鮮、冷凍冷藏等日配商品的配送服務，能滿足小店對豐富商品的需求。
“我們現(xiàn)在很大一個特色就是有生鮮，這是其他全品類B2B平臺沒有的，包含冷凍冷藏，量大用冷鏈車，量小則用保溫箱配送，這些對小店來說很有吸引力，很多小店都是開在社區(qū)邊上，居民購買生鮮非常便利，不用專門跑水果店和菜市場，小店對生鮮的需求比較旺盛?！毙炖渍f。大潤發(fā)的物流全程冷鏈，每家門店都配備“六星級”的生鮮倉，門店均勻分布，確保了從店到商鋪距離都在可控范圍，物流時效得以保證，而長期合作穩(wěn)定的物流專業(yè)服務商也確保了物流服務的良好體驗。
六、價格優(yōu)勢
供應鏈規(guī)模優(yōu)勢，物流和運營成本優(yōu)勢，在B2B平臺上最終傳導的競爭力體現(xiàn)在商品價格上。
“對比京東做前置倉，起碼要有租金成本。阿里零售通的平臺模式，是引入當?shù)卦瓉淼慕?jīng)銷商，后者要考慮其原有的價格體系，基本不會、也沒必要打破原有經(jīng)銷商格局，后者不會愿意去殺價、破盤。大潤發(fā)直營采購做B2B平臺，原則上可以更大幅度以成本優(yōu)勢給商戶讓利，給出更具競爭力的訂貨價格?！?/p>
大潤發(fā)e路發(fā)給中小連鎖超市的訂貨價，對標B2B線上價格，按市場定價。但，跟京東、阿里等B2B平臺相比，除去一些深度分銷的快消品牌，在可比較的快消商品價格方面，京東和天貓的價格大概比大潤發(fā)要高出四五個點。
“京東全自采，但是整體的總量沒有我們大。大潤發(fā)深耕快消品，通過直采，在一些重點品項有優(yōu)勢。同時，因運營成本相對更低，我們能給商戶讓利的空間更大?！?/p>
“先天資源已經(jīng)匹配在那里，我們只是要把之前的資產(chǎn)運用到最佳狀況?！毙炖渍f，涉及B2B業(yè)務的重要因素如人、技術、資金、系統(tǒng)設備等萬事俱備，大潤發(fā)因此整合資源，發(fā)力B2B業(yè)務。
“B2B到最后，就是成本和效率的競爭。誰的效率高，成本低，誰就活下去。”徐雷說，以大潤發(fā)現(xiàn)有資源為基礎做B2B業(yè)務，e路發(fā)因此能聚合所有優(yōu)勢，體現(xiàn)出成本效率上的競爭力。
B2B行業(yè)目前還處在一個僵持狀態(tài)。
“這種僵持，一方面存在于B2B平臺之間，另一方面也顯現(xiàn)于平臺商和供應商的磨合中?！贝鬂櫚l(fā)e路發(fā)負責人徐雷接受《商業(yè)觀察家》采訪時說。
先說B2B市場的格局。
“B2B前兩年是靠補貼，把市場做起來，但很多是失血補貼，是不盈利的模式?，F(xiàn)在，很多平臺做不下去了，因為沒有后續(xù)資金支持。但補貼并未在B2B行業(yè)完全退場。也看不到什么時候會補貼退場。大家都還撐在那里。”
在大潤發(fā)e路發(fā)的拓展中，幾乎去到每個省每個城市，都能看到商戶的手機里無不是早早下載了好幾個訂貨App平臺。哪個平臺有促銷有優(yōu)惠，就下哪家的訂單。甚至細到某個單品，也是誰家有讓利就采購誰家。促銷期結束，卸載一批App換另一批。
整個行業(yè)還處于“你死我活”的拼殺階段。徐雷認為，整個B2B市場到現(xiàn)在為止，還沒有全國性的、壟斷性的巨頭，市場尚處于區(qū)域規(guī)模企業(yè)的“混戰(zhàn)”。
但僵局很快會被打破?！癇2B市場格局固化不會像零售C端一樣跑許多年。我相信也就兩三年以后就能見分曉?，F(xiàn)在，大家還在僵持和觀望的階段。有一些平臺已因缺乏后續(xù)資金支持，而退出部分區(qū)域市場，或因單純的“二批商”的利薄做業(yè)務轉型。
徐雷說，整個快消品B2B就兩種流派，一種是平臺，撮合式交易。一種是自營。前者靠生態(tài)聚合協(xié)同，后者需要規(guī)模。大潤發(fā)e路發(fā)是后一種模式。
平臺模式的致命挑戰(zhàn)在于兩點：首先是對經(jīng)銷商沒法控管，再不破壞原有經(jīng)銷商體系前，要讓不同出口和路徑來源的價格都具有統(tǒng)一的優(yōu)勢是個難題。其次是在配送和后端服務體系上無法標準化可控，類似阿里零售通的終極目標就是要協(xié)同深淺度不同的商品分銷體系打造出一套標準，平衡各方利益，包括平臺利益，看上去任重道遠。
“互聯(lián)網(wǎng)平臺，有資金實力，短期貼補也會繼續(xù)跑下來。如果沒有補貼、沒有后續(xù)資金進來，小玩家肯定先倒下來。”徐雷說，未來三年，可能全國性的B2B品牌也就剩下一家到兩家。而在區(qū)域，只能是第一可能會活下來。
已經(jīng)顯示的趨勢是，上半場所有躋身其中的B2B玩家都已交過“學費”，認知到靠補貼積攢過來的商戶，忠誠度不過關。B2B下半場的比拼，是回歸到比拼供應鏈商品和服務的階段。
再說供應商對B2B平臺的“倒逼”。
“隨著B端市場快速起量，業(yè)績說話，越來越多的廠商都會加入進來，特別是在二三線區(qū)域，廠商會越來越希望通過B2B平臺來提高業(yè)績。以后就能看得出哪些只能做區(qū)域，哪些有能力拓全國。兩三年就能見分曉?！?/p>
徐雷的切身感受是，供應商對新型的B2B平臺的認知、認可程度，兩年來慢慢發(fā)生了轉化?！?016年，我們?nèi)フ剰S商合作，也就30%的人知道B2B平臺，70%的廠商不知道。現(xiàn)在形勢已反轉，70%的廠商知道有B2B平臺業(yè)務，只有30%不知道?！?/p>
“未來，B2B平臺給供應商帶去的增量空間會越來越大。因為他們以前不做B2B渠道，只做分銷渠道、代理商渠道，尤其是沒有下沉到三四五線城市的，淺分銷體系的品牌廠商，在獲得B2B平臺帶來的增量后，會更多參與進來，在效率配合、觀念上給B2B平臺助力?！毙炖渍f，從一開始的不習慣，或者就是很排斥（認為B2B只是做原有蛋糕的重新切分，是打破了原有的利益平衡），到供應商的更多支持、參與、配合，會加速B2B現(xiàn)在僵持局面的打破。
比如，大潤發(fā)e路發(fā)就在嘗試做一些專門針對小店、便利店的商品開發(fā)。以及特定引進適銷對路的便利店商品，包括網(wǎng)紅商品，同時與上游合作廠商做更多的定制合作，做適合小店和便利店的特殊規(guī)格。
在B2B領域，大潤發(fā)不是那個最早嗅到機遇的先行者，但從商戶端和供應商端——支撐B2B業(yè)務發(fā)展的“兩頭”的進化來看，e路發(fā)加碼發(fā)力的時機點，反而是不早不晚，恰好踩上了起勢的節(jié)點“跳板”。
顯見的是，在B2B平臺大量“燒錢”貼補后，紅包并沒有“燒出”夫妻老婆店店主的忠誠度。反而，類似e路發(fā)現(xiàn)在去拓展商戶，手機下載過各種B2B平臺App的商戶反而最好做，效率最高，因為大潤發(fā)不需要再去教育商戶、教育市場。大潤發(fā)只要用自身擅長的商品、價格和服務，往往直接“收割”小店店主。
“中國很多的夫妻老婆店，基本都是靠勤和儉創(chuàng)業(yè)。對小店店主來講，關鍵在提升銷售，提升利潤，才能獲得店主的黏性，獲得認可。提升這些靠什么？靠價格，靠商品，靠對小店的服務?！毙炖渍f，消費多元化帶來的客流分流，也是今天的夫妻老婆店的”痛點“?！胺蚱蘩掀诺甑纳壥鞘袌鲂枨蟆，F(xiàn)在特別是三四線城市的一些小店，從店型、形象、商品到服務等軟硬件各方面確實都存在升級的需求。包括夫妻老婆店，很多靠近社區(qū)，在顧客已經(jīng)到店的情況下，如何讓顧客買的更多，里面有很多文章可以做，有著很大的挖潛空間。”
“市場的蛋糕還很大。未來每家大潤發(fā)門店，覆蓋周邊一兩千家小店都是可能的?！毙炖渍f，大潤發(fā)會以門店為中心，周邊半徑20公里到30公里，一個一個畫圈，逐級圈層式滲透、精耕。在一個商圈的覆蓋率做到一定比值以后，再往下走。現(xiàn)在e路發(fā)是精耕一二級商圈，完了以后再往外。三四級、五六級市場都要去拓”。
眼下，B2B市場的所有玩家都聚焦到小店，都在“爭搶”小店這一渠道。600多萬的小店的存量市場的改造升級，是B2B市場主力的目標客戶。
但大多數(shù)平臺商或許過于理想化。
徐雷說，每家平臺都在拿自己的特長說故事，賦能小店，給小店“翻牌”，數(shù)據(jù)化“武裝”小店等等，但他們的走訪實調(diào)發(fā)現(xiàn)，小店店主很簡單，關鍵看“賺不賺錢”。訂貨或翻牌的前提是得給門店帶來銷售和利潤的增量。而實現(xiàn)路徑就是扎實“下沉”，給小店更多的商品，以更低的價格、更好的服務和體驗，來提高小店店主和平臺的黏度和訂貨頻率。
做小店生意實際是一項千差萬別的”苦差“。大潤發(fā)此前也是，一線城市怎么玩，跑到三四線去也就怎么玩。但現(xiàn)實和預期大有差異。比如，大潤發(fā)也是在試水了2家飛牛便利店之后，才了解到三四線城市的夫妻老婆店到底是什么商品賣得好。大潤發(fā)70%的門店在三四線城市，但即便如此，大潤發(fā)也是在開了小店后，才知道三四線城市消費者對家門口的夫妻老婆店的冷凍冷藏、奶制品等商品非常喜歡。而一線城市便利店占比過半的盒飯、便當、三明治等標配的鮮食，在三四線城市小店“賣不動”。
大潤發(fā)在嘉興試水的兩家“飛牛便利”，日配商品和休閑食品的兩個品類的實測銷售，就完全與預期不合。原來門店1000個品項中配置30%的休閑食品類，實測只貢獻了10％的業(yè)績。反過來，占比10%多的日配類冷凍冷藏食品，貢獻了超過30%的業(yè)績。
每一個三四線城市，都需要按照當?shù)厥袌鲱櫩偷男枨笕ミx品和商品組合。源于市場需求的問題，會使一二線城市的成功經(jīng)驗不那么派得上用場。
與此相對應的是，互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺都反復強調(diào)自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，將開放數(shù)據(jù)，用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)賦能小店，幫助小店成為智慧門店。與每個城市市場需求尚且存在差異一樣，數(shù)據(jù)賦能小店看上去很美，但事實是互聯(lián)網(wǎng)平臺所有的數(shù)據(jù)都是建立在之前的消費基礎上面，對未來的消費是沒有預判性的。
同時，用戶在線上的消費習慣和喜好等反應出的數(shù)據(jù)，可能也未必吻合其線下的消費習慣和偏好。場景不同，如何把數(shù)據(jù)概念落到實處會更關鍵。再來，數(shù)據(jù)如何讓不同年齡層的小店店主了解、理解，為小店店主所用都有現(xiàn)實的難題。
由此，大潤發(fā)做飛牛便利，給小店供貨，摒棄了很多當前不切實際的口號，始終只卡住“如何給小店做增量”這一個核心。
