隨著大潤(rùn)發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬日前高調(diào)宣布“雙萬”計(jì)劃（大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)征召10000個(gè)城鎮(zhèn)代理，開設(shè)10000名飛牛便利），“線下商超一哥”大潤(rùn)發(fā)正式將一只腳跨進(jìn)了B2B。
早在2015年，B2B開始泛熱、起勢(shì)。當(dāng)年，風(fēng)投熱錢“扎堆”B2B。當(dāng)其時(shí)，數(shù)得出來的B2B平臺(tái)不下五六十個(gè)。而數(shù)不出來的更多。每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，甚至一個(gè)地級(jí)市就會(huì)有一個(gè)當(dāng)?shù)氐腂2B平臺(tái)“躥出來”。
2016年年底至2017年初，B2B市場(chǎng)還屬較熱的“風(fēng)口”。到現(xiàn)在，相對(duì)過去的“拼命貼單”，整個(gè)行業(yè)相對(duì)已回歸理性。
“風(fēng)投基本回歸理性，對(duì)B2B企業(yè)的估值在回歸正常。同時(shí)，企業(yè)普遍已檢驗(yàn)過，靠補(bǔ)貼積攢來的用戶，忠誠度不過關(guān)。”
“大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)”到底有何優(yōu)勢(shì)？“商超一哥”對(duì)于巨頭云集的快消品B2B市場(chǎng)到底有怎樣的實(shí)踐體感？《商業(yè)觀察家》日前專訪了大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人徐雷。
近400家大潤(rùn)發(fā)門店是大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)業(yè)務(wù)的“發(fā)貨倉”
大潤(rùn)發(fā)為什么要進(jìn)軍快消品B2B市場(chǎng)？
徐雷告訴《商業(yè)觀察家》，基于大潤(rùn)發(fā)供應(yīng)鏈、倉配、門店、資金、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)等大潤(rùn)發(fā)先天的基礎(chǔ)資源“在手”。
“大潤(rùn)發(fā)原本就有供應(yīng)鏈、固定資產(chǎn)（門店），不需要重新搭建組織架構(gòu)、倉儲(chǔ)體系。系統(tǒng)方面，飛牛網(wǎng)做起來的這幾年積攢了相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)，做App相對(duì)來說駕輕就熟。”
如果把B2B玩家爭(zhēng)奪的市場(chǎng)份額比作蓋房子，對(duì)手們的起步大都要從一張白紙開始，畫設(shè)計(jì)圖、筑地基、物料到位之后，才能壘構(gòu)高樓。大潤(rùn)發(fā)做B2B是“平地起高樓”，地基夯實(shí)，物料充盈，只待“將既有資源利用到極致”。
幾乎可以掰著手指頭，數(shù)一數(shù)大潤(rùn)發(fā)的既有優(yōu)勢(shì)：
一、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)
“大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)”采用自營(yíng)模式，平臺(tái)商品由大潤(rùn)發(fā)進(jìn)行采購、銷售。e路發(fā)的供應(yīng)鏈與大潤(rùn)發(fā)門店供應(yīng)鏈打通。
“和其他半路出家的互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺(tái)不太一樣，大潤(rùn)發(fā)一開始就是做的零售——在做商品整理和供應(yīng)鏈。按2016年的銷售額看，大潤(rùn)發(fā)一年的采購量是千億級(jí)的。我們和眾多品牌方有著多年的深度合作，這是很大一個(gè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。”徐雷介紹，e路發(fā)是個(gè)全品類訂貨平臺(tái)，品項(xiàng)豐富，能滿足小店店主對(duì)多元化商品、以及商品更新和迭代的需求。包括向小店輸出有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的自有品牌商品，比如鉆典水、鉆典大米等，直銷性價(jià)比非常高。
二、門店優(yōu)勢(shì)
與阿里零售通、京東新通路等都不同，大潤(rùn)發(fā)做B2B是基于“門店發(fā)貨”。大潤(rùn)發(fā)目前已在全國226座城市擁有376家大潤(rùn)發(fā)門店，每個(gè)城市的每家大潤(rùn)發(fā)門店，都相當(dāng)于大潤(rùn)發(fā)B2B業(yè)務(wù)的“前置倉”。門店負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、配送和地推。
在徐雷看來，整個(gè)B2B市場(chǎng)，至今的發(fā)展仍表現(xiàn)為區(qū)域性?！鞍ò⒗铩⒕〇|等互聯(lián)網(wǎng)公司，在B2B業(yè)務(wù)的落地上，亦都還是區(qū)域著手——以某一個(gè)東部省份或者北方省份，逐步拓展?！倍鬂?rùn)發(fā)的B2B業(yè)務(wù)是甫一開局，就可依托門店“全國撒網(wǎng)”，成輻射全國的規(guī)模業(yè)務(wù)。
三、物流成本優(yōu)勢(shì)
除了“以店為倉”，大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)在每個(gè)區(qū)域都有DC大倉。加之，大潤(rùn)發(fā)門店原本就有的配送團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在只需要在原來的基礎(chǔ)上做業(yè)務(wù)增量。
“我們現(xiàn)在的配送成本很低。門店原來就有配送團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在只是在原有的業(yè)務(wù)上做增加，倉庫也是用的原有的倉庫（門店做前置倉），服務(wù)人員也是門店的人員，以前每家大潤(rùn)發(fā)門店都有團(tuán)購服務(wù)崗，不用再重組團(tuán)隊(duì)、另外算人事費(fèi)用、另外產(chǎn)生租金。所以，相對(duì)來說我們的運(yùn)營(yíng)成本是可控的。這與其他B2B平臺(tái)需要自建倉庫、自建物流、新建供應(yīng)鏈來比有很大的優(yōu)勢(shì)，我們可以把成本控制得很低，把利潤(rùn)讓利給商戶?！蹦壳埃鬂?rùn)發(fā)全國門店涉及到B2B的業(yè)務(wù)人員有3000人。
徐雷告訴《商業(yè)觀察家》，目前大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)的物流配送能實(shí)現(xiàn)“一日一配”，并承諾商戶下單后24小時(shí)內(nèi)送達(dá)。若門店貨源不足的情況下，會(huì)由DC大倉供貨，48小時(shí)內(nèi)送達(dá)?！胺蚱蘩掀诺晖ǔ]有倉庫，店鋪空間基本上全部塞滿貨物。到貨時(shí)間的快慢，也是小店店主選擇B2B平臺(tái)的重要因素。”
另外，大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)的物流成本優(yōu)勢(shì)，還體現(xiàn)在前述的“門店為發(fā)貨倉”的優(yōu)勢(shì)——每家門店輻射周邊二三十公里的商戶。離商戶距離更近，體現(xiàn)的是物流效率的競(jìng)爭(zhēng)力。
以上海為例，大潤(rùn)發(fā)在上海布有17家門店。這相當(dāng)于，大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)在上海擁有了17個(gè)“發(fā)貨倉”。這樣的密度，和離商戶更近的距離，在物流配送成本上直接折算為物流配送半徑更短，成本更低，效率更高。而類似能在上海一個(gè)城市，自建17個(gè)“發(fā)貨倉”的B2B平臺(tái)，可謂鳳毛麟角。
四、服務(wù)優(yōu)勢(shì)
做B2B業(yè)務(wù)前，大潤(rùn)發(fā)做過調(diào)研。針對(duì)中小零售商，以及夫妻老婆店的采購訴求，調(diào)查顯示價(jià)格排在第一位。第二是“到貨時(shí)間”，然后是“能給終端門店提供的服務(wù)”。
大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)面對(duì)的主力客群是夫妻老婆店。大潤(rùn)發(fā)的優(yōu)勢(shì)的在于，對(duì)于“做夫妻老婆店生意“這件事，有零售基因的大潤(rùn)發(fā)，“區(qū)別于其他單純做線上、單純做批發(fā)的企業(yè)或平臺(tái)，我們更深度了解商品需求，更了解我們的商戶的需求，更懂得如何做零售這門生意?！?/p>
徐雷告訴《商業(yè)觀察家》，大潤(rùn)發(fā)門店70％在三四線城市，“e路發(fā)”為小店服務(wù)起來相當(dāng)便利，且能對(duì)三四線城市小店輸出“保姆式服務(wù)”?！岸嗄甑拇筚u場(chǎng)零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙o到店家專業(yè)的指導(dǎo)，包括貨架陳列設(shè)計(jì)、商品品項(xiàng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、店鋪升級(jí)、促銷活動(dòng)、業(yè)務(wù)人員定期上門指導(dǎo)營(yíng)運(yùn)等專業(yè)服務(wù)。我們能根據(jù)店主的需求，給出定制化的服務(wù)與建議，降低小店的運(yùn)營(yíng)成本，提高店鋪銷售業(yè)績(jī)。”
“軟性的服務(wù)輸出”有著顯見的訂單增量?jī)r(jià)值?！胺蚱蘩掀诺晖ㄟ^我們做的商品調(diào)整、優(yōu)化升級(jí)后，銷售額有增加的話，到最后肯定體現(xiàn)在進(jìn)貨層面?！毙炖渍f。
五、生鮮優(yōu)勢(shì)
目前線上B2B全品類平臺(tái)多數(shù)以快消商品、日百雜貨等為主，涉足上線生鮮品項(xiàng)的不多。這與B2B平臺(tái)的區(qū)域性有關(guān)。
各地區(qū)生鮮采購有很大區(qū)別，加之生鮮的倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)也不同，供應(yīng)鏈、配送冷鏈也有一定的管理難度，這一系列的難題導(dǎo)致B2B全國上線生鮮類產(chǎn)品難度頗高。
大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)全國上線綜合類快消商品，也有生鮮、冷凍冷藏等日配商品的配送服務(wù)，能滿足小店對(duì)豐富商品的需求。
“我們現(xiàn)在很大一個(gè)特色就是有生鮮，這是其他全品類B2B平臺(tái)沒有的，包含冷凍冷藏，量大用冷鏈車，量小則用保溫箱配送，這些對(duì)小店來說很有吸引力，很多小店都是開在社區(qū)邊上，居民購買生鮮非常便利，不用專門跑水果店和菜市場(chǎng)，小店對(duì)生鮮的需求比較旺盛?！毙炖渍f。大潤(rùn)發(fā)的物流全程冷鏈，每家門店都配備“六星級(jí)”的生鮮倉，門店均勻分布，確保了從店到商鋪距離都在可控范圍，物流時(shí)效得以保證，而長(zhǎng)期合作穩(wěn)定的物流專業(yè)服務(wù)商也確保了物流服務(wù)的良好體驗(yàn)。
六、價(jià)格優(yōu)勢(shì)
供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢(shì)，物流和運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)，在B2B平臺(tái)上最終傳導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在商品價(jià)格上。
“對(duì)比京東做前置倉，起碼要有租金成本。阿里零售通的平臺(tái)模式，是引入當(dāng)?shù)卦瓉淼慕?jīng)銷商，后者要考慮其原有的價(jià)格體系，基本不會(huì)、也沒必要打破原有經(jīng)銷商格局，后者不會(huì)愿意去殺價(jià)、破盤。大潤(rùn)發(fā)直營(yíng)采購做B2B平臺(tái)，原則上可以更大幅度以成本優(yōu)勢(shì)給商戶讓利，給出更具競(jìng)爭(zhēng)力的訂貨價(jià)格?！?/p>
大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)給中小連鎖超市的訂貨價(jià)，對(duì)標(biāo)B2B線上價(jià)格，按市場(chǎng)定價(jià)。但，跟京東、阿里等B2B平臺(tái)相比，除去一些深度分銷的快消品牌，在可比較的快消商品價(jià)格方面，京東和天貓的價(jià)格大概比大潤(rùn)發(fā)要高出四五個(gè)點(diǎn)。
“京東全自采，但是整體的總量沒有我們大。大潤(rùn)發(fā)深耕快消品，通過直采，在一些重點(diǎn)品項(xiàng)有優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，因運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)更低，我們能給商戶讓利的空間更大。”
“先天資源已經(jīng)匹配在那里，我們只是要把之前的資產(chǎn)運(yùn)用到最佳狀況?！毙炖渍f，涉及B2B業(yè)務(wù)的重要因素如人、技術(shù)、資金、系統(tǒng)設(shè)備等萬事俱備，大潤(rùn)發(fā)因此整合資源，發(fā)力B2B業(yè)務(wù)。
“B2B到最后，就是成本和效率的競(jìng)爭(zhēng)。誰的效率高，成本低，誰就活下去?！毙炖渍f，以大潤(rùn)發(fā)現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)做B2B業(yè)務(wù)，e路發(fā)因此能聚合所有優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)出成本效率上的競(jìng)爭(zhēng)力。
B2B行業(yè)目前還處在一個(gè)僵持狀態(tài)。
“這種僵持，一方面存在于B2B平臺(tái)之間，另一方面也顯現(xiàn)于平臺(tái)商和供應(yīng)商的磨合中?！贝鬂?rùn)發(fā)e路發(fā)負(fù)責(zé)人徐雷接受《商業(yè)觀察家》采訪時(shí)說。
先說B2B市場(chǎng)的格局。
“B2B前兩年是靠補(bǔ)貼，把市場(chǎng)做起來，但很多是失血補(bǔ)貼，是不盈利的模式。現(xiàn)在，很多平臺(tái)做不下去了，因?yàn)闆]有后續(xù)資金支持。但補(bǔ)貼并未在B2B行業(yè)完全退場(chǎng)。也看不到什么時(shí)候會(huì)補(bǔ)貼退場(chǎng)。大家都還撐在那里?！?/p>
在大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)的拓展中，幾乎去到每個(gè)省每個(gè)城市，都能看到商戶的手機(jī)里無不是早早下載了好幾個(gè)訂貨App平臺(tái)。哪個(gè)平臺(tái)有促銷有優(yōu)惠，就下哪家的訂單。甚至細(xì)到某個(gè)單品，也是誰家有讓利就采購誰家。促銷期結(jié)束，卸載一批App換另一批。
整個(gè)行業(yè)還處于“你死我活”的拼殺階段。徐雷認(rèn)為，整個(gè)B2B市場(chǎng)到現(xiàn)在為止，還沒有全國性的、壟斷性的巨頭，市場(chǎng)尚處于區(qū)域規(guī)模企業(yè)的“混戰(zhàn)”。
但僵局很快會(huì)被打破?！癇2B市場(chǎng)格局固化不會(huì)像零售C端一樣跑許多年。我相信也就兩三年以后就能見分曉?，F(xiàn)在，大家還在僵持和觀望的階段。有一些平臺(tái)已因缺乏后續(xù)資金支持，而退出部分區(qū)域市場(chǎng)，或因單純的“二批商”的利薄做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
徐雷說，整個(gè)快消品B2B就兩種流派，一種是平臺(tái)，撮合式交易。一種是自營(yíng)。前者靠生態(tài)聚合協(xié)同，后者需要規(guī)模。大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)是后一種模式。
平臺(tái)模式的致命挑戰(zhàn)在于兩點(diǎn)：首先是對(duì)經(jīng)銷商沒法控管，再不破壞原有經(jīng)銷商體系前，要讓不同出口和路徑來源的價(jià)格都具有統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)是個(gè)難題。其次是在配送和后端服務(wù)體系上無法標(biāo)準(zhǔn)化可控，類似阿里零售通的終極目標(biāo)就是要協(xié)同深淺度不同的商品分銷體系打造出一套標(biāo)準(zhǔn)，平衡各方利益，包括平臺(tái)利益，看上去任重道遠(yuǎn)。
“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，有資金實(shí)力，短期貼補(bǔ)也會(huì)繼續(xù)跑下來。如果沒有補(bǔ)貼、沒有后續(xù)資金進(jìn)來，小玩家肯定先倒下來。”徐雷說，未來三年，可能全國性的B2B品牌也就剩下一家到兩家。而在區(qū)域，只能是第一可能會(huì)活下來。
已經(jīng)顯示的趨勢(shì)是，上半場(chǎng)所有躋身其中的B2B玩家都已交過“學(xué)費(fèi)”，認(rèn)知到靠補(bǔ)貼積攢過來的商戶，忠誠度不過關(guān)。B2B下半場(chǎng)的比拼，是回歸到比拼供應(yīng)鏈商品和服務(wù)的階段。
再說供應(yīng)商對(duì)B2B平臺(tái)的“倒逼”。
“隨著B端市場(chǎng)快速起量，業(yè)績(jī)說話，越來越多的廠商都會(huì)加入進(jìn)來，特別是在二三線區(qū)域，廠商會(huì)越來越希望通過B2B平臺(tái)來提高業(yè)績(jī)。以后就能看得出哪些只能做區(qū)域，哪些有能力拓全國。兩三年就能見分曉。”
徐雷的切身感受是，供應(yīng)商對(duì)新型的B2B平臺(tái)的認(rèn)知、認(rèn)可程度，兩年來慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)化。“2016年，我們?nèi)フ剰S商合作，也就30%的人知道B2B平臺(tái)，70%的廠商不知道?，F(xiàn)在形勢(shì)已反轉(zhuǎn)，70%的廠商知道有B2B平臺(tái)業(yè)務(wù)，只有30%不知道?！?/p>
“未來，B2B平臺(tái)給供應(yīng)商帶去的增量空間會(huì)越來越大。因?yàn)樗麄円郧安蛔鯞2B渠道，只做分銷渠道、代理商渠道，尤其是沒有下沉到三四五線城市的，淺分銷體系的品牌廠商，在獲得B2B平臺(tái)帶來的增量后，會(huì)更多參與進(jìn)來，在效率配合、觀念上給B2B平臺(tái)助力?！毙炖渍f，從一開始的不習(xí)慣，或者就是很排斥（認(rèn)為B2B只是做原有蛋糕的重新切分，是打破了原有的利益平衡），到供應(yīng)商的更多支持、參與、配合，會(huì)加速B2B現(xiàn)在僵持局面的打破。
比如，大潤(rùn)發(fā)e路發(fā)就在嘗試做一些專門針對(duì)小店、便利店的商品開發(fā)。以及特定引進(jìn)適銷對(duì)路的便利店商品，包括網(wǎng)紅商品，同時(shí)與上游合作廠商做更多的定制合作，做適合小店和便利店的特殊規(guī)格。
在B2B領(lǐng)域，大潤(rùn)發(fā)不是那個(gè)最早嗅到機(jī)遇的先行者，但從商戶端和供應(yīng)商端——支撐B2B業(yè)務(wù)發(fā)展的“兩頭”的進(jìn)化來看，e路發(fā)加碼發(fā)力的時(shí)機(jī)點(diǎn)，反而是不早不晚，恰好踩上了起勢(shì)的節(jié)點(diǎn)“跳板”。
顯見的是，在B2B平臺(tái)大量“燒錢”貼補(bǔ)后，紅包并沒有“燒出”夫妻老婆店店主的忠誠度。反而，類似e路發(fā)現(xiàn)在去拓展商戶，手機(jī)下載過各種B2B平臺(tái)App的商戶反而最好做，效率最高，因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)不需要再去教育商戶、教育市場(chǎng)。大潤(rùn)發(fā)只要用自身擅長(zhǎng)的商品、價(jià)格和服務(wù)，往往直接“收割”小店店主。
“中國很多的夫妻老婆店，基本都是靠勤和儉創(chuàng)業(yè)。對(duì)小店店主來講，關(guān)鍵在提升銷售，提升利潤(rùn)，才能獲得店主的黏性，獲得認(rèn)可。提升這些靠什么？靠?jī)r(jià)格，靠商品，靠對(duì)小店的服務(wù)。”徐雷說，消費(fèi)多元化帶來的客流分流，也是今天的夫妻老婆店的”痛點(diǎn)“?！胺蚱蘩掀诺甑纳?jí)是市場(chǎng)需求?，F(xiàn)在特別是三四線城市的一些小店，從店型、形象、商品到服務(wù)等軟硬件各方面確實(shí)都存在升級(jí)的需求。包括夫妻老婆店，很多靠近社區(qū)，在顧客已經(jīng)到店的情況下，如何讓顧客買的更多，里面有很多文章可以做，有著很大的挖潛空間?！?/p>
“市場(chǎng)的蛋糕還很大。未來每家大潤(rùn)發(fā)門店，覆蓋周邊一兩千家小店都是可能的?！毙炖渍f，大潤(rùn)發(fā)會(huì)以門店為中心，周邊半徑20公里到30公里，一個(gè)一個(gè)畫圈，逐級(jí)圈層式滲透、精耕。在一個(gè)商圈的覆蓋率做到一定比值以后，再往下走?，F(xiàn)在e路發(fā)是精耕一二級(jí)商圈，完了以后再往外。三四級(jí)、五六級(jí)市場(chǎng)都要去拓”。
眼下，B2B市場(chǎng)的所有玩家都聚焦到小店，都在“爭(zhēng)搶”小店這一渠道。600多萬的小店的存量市場(chǎng)的改造升級(jí)，是B2B市場(chǎng)主力的目標(biāo)客戶。
但大多數(shù)平臺(tái)商或許過于理想化。
徐雷說，每家平臺(tái)都在拿自己的特長(zhǎng)說故事，賦能小店，給小店“翻牌”，數(shù)據(jù)化“武裝”小店等等，但他們的走訪實(shí)調(diào)發(fā)現(xiàn)，小店店主很簡(jiǎn)單，關(guān)鍵看“賺不賺錢”。訂貨或翻牌的前提是得給門店帶來銷售和利潤(rùn)的增量。而實(shí)現(xiàn)路徑就是扎實(shí)“下沉”，給小店更多的商品，以更低的價(jià)格、更好的服務(wù)和體驗(yàn)，來提高小店店主和平臺(tái)的黏度和訂貨頻率。
做小店生意實(shí)際是一項(xiàng)千差萬別的”苦差“。大潤(rùn)發(fā)此前也是，一線城市怎么玩，跑到三四線去也就怎么玩。但現(xiàn)實(shí)和預(yù)期大有差異。比如，大潤(rùn)發(fā)也是在試水了2家飛牛便利店之后，才了解到三四線城市的夫妻老婆店到底是什么商品賣得好。大潤(rùn)發(fā)70%的門店在三四線城市，但即便如此，大潤(rùn)發(fā)也是在開了小店后，才知道三四線城市消費(fèi)者對(duì)家門口的夫妻老婆店的冷凍冷藏、奶制品等商品非常喜歡。而一線城市便利店占比過半的盒飯、便當(dāng)、三明治等標(biāo)配的鮮食，在三四線城市小店“賣不動(dòng)”。
大潤(rùn)發(fā)在嘉興試水的兩家“飛牛便利”，日配商品和休閑食品的兩個(gè)品類的實(shí)測(cè)銷售，就完全與預(yù)期不合。原來門店1000個(gè)品項(xiàng)中配置30%的休閑食品類，實(shí)測(cè)只貢獻(xiàn)了10％的業(yè)績(jī)。反過來，占比10%多的日配類冷凍冷藏食品，貢獻(xiàn)了超過30%的業(yè)績(jī)。
每一個(gè)三四線城市，都需要按照當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)顧客的需求去選品和商品組合。源于市場(chǎng)需求的問題，會(huì)使一二線城市的成功經(jīng)驗(yàn)不那么派得上用場(chǎng)。
與此相對(duì)應(yīng)的是，互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺(tái)都反復(fù)強(qiáng)調(diào)自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，將開放數(shù)據(jù)，用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)賦能小店，幫助小店成為智慧門店。與每個(gè)城市市場(chǎng)需求尚且存在差異一樣，數(shù)據(jù)賦能小店看上去很美，但事實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)所有的數(shù)據(jù)都是建立在之前的消費(fèi)基礎(chǔ)上面，對(duì)未來的消費(fèi)是沒有預(yù)判性的。
同時(shí)，用戶在線上的消費(fèi)習(xí)慣和喜好等反應(yīng)出的數(shù)據(jù)，可能也未必吻合其線下的消費(fèi)習(xí)慣和偏好。場(chǎng)景不同，如何把數(shù)據(jù)概念落到實(shí)處會(huì)更關(guān)鍵。再來，數(shù)據(jù)如何讓不同年齡層的小店店主了解、理解，為小店店主所用都有現(xiàn)實(shí)的難題。
由此，大潤(rùn)發(fā)做飛牛便利，給小店供貨，摒棄了很多當(dāng)前不切實(shí)際的口號(hào)，始終只卡住“如何給小店做增量”這一個(gè)核心。
