經(jīng)過2014-2017近四年多的市場教育，幾乎稍微有點(diǎn)規(guī)模的經(jīng)銷商似乎都已經(jīng)開始覺醒，覺得必須要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)，給自己的生意升級。
而做為區(qū)域經(jīng)銷商，在單個(gè)能力有限的情況下，合縱連橫，做統(tǒng)倉共配的城配物流，是公認(rèn)的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的最好的方式，所以，你會(huì)看到國內(nèi)大部分的城市，都陸續(xù)崛起了基于快消品的統(tǒng)倉共配的城市配送商。
統(tǒng)倉共配這件事情想象空間很大，但是做起來卻發(fā)現(xiàn)問題和困難都特別多，很多經(jīng)銷商做了統(tǒng)倉統(tǒng)配之后，才發(fā)現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配由于業(yè)務(wù)模式單一，財(cái)務(wù)回報(bào)周期太長，而且營收天花板非常明顯，在沒有大規(guī)模流量之前，盈利能力不夠。投入和產(chǎn)出根本不成正比。而想進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，更是困難重重。盈利遙遙無期，仿佛跳進(jìn)了一個(gè)火坑里。
當(dāng)然，可以肯定的是，統(tǒng)倉共配的社會(huì)價(jià)值和商業(yè)價(jià)值毋庸置疑。但是，在運(yùn)營層面上，這些創(chuàng)業(yè)者需要考考考慮清楚，這件事要如何做，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的收益。
今天筆者就和各位經(jīng)銷商討論一下，基于經(jīng)銷商做統(tǒng)倉共配后，如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展的問題。
一、先來談?wù)劷?jīng)銷商統(tǒng)倉共配的問題：
1、股權(quán)問題
由于大多數(shù)的經(jīng)銷商自身的交易規(guī)模有限，為了能夠讓項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候有比較大的打底流量，大多都考慮聯(lián)合經(jīng)營的模式，幾個(gè)經(jīng)銷商合伙，共同出資來做這個(gè)項(xiàng)目。筆者見過很多地方的經(jīng)銷商，因?yàn)槿诵牟积R，各懷鬼胎，而導(dǎo)致項(xiàng)目胎死腹中。還有一些勉強(qiáng)的初步達(dá)成協(xié)議，但是在股權(quán)上，大多都是彼此制衡，在商量事情的時(shí)候，都搞的彼此心力憔悴。
2、貨不好進(jìn)倉，進(jìn)倉不好共配
經(jīng)銷商做統(tǒng)倉共配在業(yè)務(wù)開展上，遇到的第一個(gè)難題，就是客戶不進(jìn)倉。一來是本地的大商，大多都有了自己的倉庫；二來是經(jīng)銷商搬一次倉，投入不小。萬一這個(gè)項(xiàng)目沒有做多久，就停掉了，再搬太費(fèi)事；三來怕自己的數(shù)據(jù)泄露，怕工商局查稅，四來競爭對手是股東之一，自己心存戒備等等。
不管用什么辦法把貨進(jìn)了倉，創(chuàng)業(yè)者一般就會(huì)遇到第二個(gè)問題，特別是業(yè)務(wù)在北方，還涉及一定鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的區(qū)域，做共同配送，會(huì)出現(xiàn)一系列的問題。
比如銷量下滑，業(yè)務(wù)員抵觸（人車分離導(dǎo)致業(yè)務(wù)員丟失大部分灰色收入），終端服務(wù)出現(xiàn)一系列問題（理貨，市場競爭，個(gè)性化服務(wù)，退換貨流程等等），品牌商反對，交付出現(xiàn)各種漏洞等等。迫于多方壓力，導(dǎo)致貨主在改配的時(shí)候異常艱難，很多貨主因?yàn)槔щy望而卻步。
這些問題并非不能夠解決，而且也是整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條上最容易做到的，還不是最難的，因?yàn)楫吘箓}儲(chǔ)物流。對于經(jīng)銷商來說，最大的問題還是成本壓力，特別是啤酒飲料類的商品，如果第三方的倉儲(chǔ)物流真能夠以比較低的成本實(shí)現(xiàn)服務(wù)，大部分經(jīng)銷商還是能夠接受的。
3、當(dāng)能共配，卻發(fā)現(xiàn)盈利能力不夠
當(dāng)倉配都實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流量，很多經(jīng)銷商開始考慮導(dǎo)入 B2B 平臺，幫經(jīng)銷商做訂單服務(wù)，自己抽取交易傭金，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)平臺，僅僅是一個(gè)線上的電話本，流量根本上不來，背后的原因就多種多樣了。商品價(jià)格不合適，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員正常在市場上跑，貨主一年幾次的訂貨會(huì)早已鎖定了小店老板長期的訂貨訂單等等。
既然撮合不行，那就做自營，這更是尷尬，因?yàn)檫@會(huì)和現(xiàn)有的經(jīng)銷商交付渠道沖突，小品牌還好，有穩(wěn)定服務(wù)體系的大經(jīng)銷商，根本不愿意把貨給到你，給你的價(jià)格，利潤也少的可憐，大多數(shù)平臺這個(gè)時(shí)候，考慮流量上來就好了，所以，自己貼錢虧本，也得做。
這看上去，仿佛就是一個(gè)死胡同。讓想通過統(tǒng)倉共配切入到快消品B2B的創(chuàng)業(yè)者覺得做也不是，不做也不是，卡的很難受。
二、分析
上面提到的問題，本質(zhì)上，都是在業(yè)務(wù)模式的頂層設(shè)計(jì)上有一些問題，創(chuàng)業(yè)者最初的想法都是在統(tǒng)倉共配實(shí)現(xiàn)之后，做B2B（抽傭金或者切交易），最后控店（翻牌或者自營便利店），再做供應(yīng)鏈金融。對于 B2B 來說，業(yè)務(wù)鏈的終局是沒有問題的，可是如果真按照這個(gè)步驟去做，面對存量漫長的升級過程，會(huì)拖死所有的創(chuàng)業(yè)者。
在業(yè)務(wù)口上，創(chuàng)業(yè)者必須找到切入點(diǎn)，需要在業(yè)務(wù)口上快速的拓展起來。統(tǒng)倉共配由于業(yè)務(wù)模式單一，財(cái)務(wù)回報(bào)周期太長，在沒有大規(guī)模流量之前，盈利能力是不夠的，投入和產(chǎn)出根本不成正比。很多倉單質(zhì)押，供應(yīng)鏈金融等內(nèi)容，在短期內(nèi)，都很難實(shí)現(xiàn)，所以，只能通過橫向的業(yè)務(wù)組合才能實(shí)現(xiàn)營收增長。
但是業(yè)務(wù)模式的組合里面，蘊(yùn)含著太多的陷阱和沖突，如第三方倉儲(chǔ)物流+交易型B2B的天然沖突、交易型 B2B 業(yè)務(wù)和松散加盟的品類陷阱、第三方倉儲(chǔ)物流+訂單模式的分潤沖突等等。這些沖突背后都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的底層邏輯前后不統(tǒng)一造成的。
那底層邏輯是什么？
做服務(wù)，就不能切交易，做交易，就不能做服務(wù)。
這段話有點(diǎn)抽象，簡單解釋一下：后端做服務(wù)（第三方倉儲(chǔ)），前端就不能做切交易（自營B2B） ，后端切交易（做自營B2B），前端就不能做服務(wù)（松散加盟），再進(jìn)一步：
1、做區(qū)域自營型 B2B，商品組織能力有限，很難滿足松散加盟的小店長尾商品和差異化銷售的需求。深圳星利源曾經(jīng)做過一個(gè)調(diào)研，在深圳統(tǒng)計(jì)了500家夫妻小店，SKU 數(shù)就達(dá)到了驚人的兩萬多種，這種大長尾的需求，自營型的 B2B 是根本不可能滿足小店個(gè)性化經(jīng)營品類需求的。
2、自營型 B2B 天然與第三方倉儲(chǔ)物流沖突，一旦切了自營型 B2B，就意味著服務(wù)方切斷了小店和貨主之間的關(guān)系，那么貨主就不敢把貨交給平臺來配送。
3、撮合型訂單+第三方倉儲(chǔ)物流，收取交易抽傭，這種模式理論上來說是最可行的，但是仍然不可避免的和經(jīng)銷的業(yè)務(wù)員的訂單沖突。
也許會(huì)有人說，我做混合型 B2B，頭部商品自營，長尾商品撮合，我覺得這個(gè) OK，但是這樣的前提是，你的倉不是第三方倉儲(chǔ)，而是一個(gè)純粹的 B2B平臺。
那么，經(jīng)銷商要如何設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)模式，才能有效的實(shí)現(xiàn) B2B 良性的發(fā)展？
中國市場實(shí)在是太大，高線市場與低線市場差異，地區(qū)與地區(qū)之間的差異，資源結(jié)構(gòu)上的差異，地理上差異，創(chuàng)業(yè)者心智的差異，筆者很難用一種模式告訴別人要如何做，今天筆者只提出一些基本的建議，和一些嘗試性的手段，希望創(chuàng)業(yè)者能夠有所借鑒。
一，統(tǒng)倉共配上，建議盡量以第三方形式來運(yùn)營，經(jīng)銷商如果是股東的，盡量不要出面。
二、區(qū)域有條件的經(jīng)銷商，最好是抱一條“大腿”，在本地找到比較大的，而且是對統(tǒng)倉共配的供應(yīng)鏈比較感興趣的集團(tuán)企業(yè)來當(dāng)大股東。這樣在形象背書上，要比幾個(gè)經(jīng)銷商當(dāng)股東，對當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)圈的影響力要大的多。
三、業(yè)務(wù)模式上，前后一定要統(tǒng)一，統(tǒng)倉共配本身就是做第三方物流服務(wù)，所以，其他業(yè)務(wù)延伸上，不能自營，也要做服務(wù)。
四、做統(tǒng)倉共配，就一定要做松散加盟，在數(shù)據(jù)鏈上，徹底打通。
五、交易數(shù)據(jù)的價(jià)值巨大，但是不能靠補(bǔ)貼來實(shí)現(xiàn)上線，供應(yīng)鏈金融可能是最好的杠桿。
六、B2B 平臺交易抽傭的事情，可以設(shè)計(jì)坎級，在一定的筆數(shù)之內(nèi)，免交易抽傭。
在這里，筆者給大家介紹一個(gè)通過金融杠桿撬動(dòng)小店線上下單，并實(shí)現(xiàn)倒逼經(jīng)銷商進(jìn)倉的方法：
第一步，建立專業(yè)的倉儲(chǔ)物流，為經(jīng)銷商提供第三方物流服務(wù)，在價(jià)格上，較當(dāng)?shù)厥袌鰞?yōu)惠力度較大，而且越早進(jìn)倉，優(yōu)惠越大。一部分客戶進(jìn)倉之后，開始進(jìn)行第二階段的工作，即為小店進(jìn)行翻牌。
翻牌加盟的同時(shí)，為小店植入 POS 系統(tǒng)，在該 POS 機(jī)器上為小店和貨主提供免費(fèi)的訂單交易服務(wù)，并幫助小店完善信息化服務(wù)。
該P(yáng)OS 機(jī)器成本由當(dāng)?shù)劂y行承擔(dān)，條件是小店的交易流水，要走該銀行。植入 POS 系統(tǒng)后，小店利用自己的交易流水，獲取銀行2萬-10萬不等的金融授信，讓小店免費(fèi)從POS 系統(tǒng)賒銷進(jìn)貨。
線上訂單，全部由倉儲(chǔ)物流公司進(jìn)行配送，以保障數(shù)據(jù)的真實(shí)有效。
當(dāng)平臺采購流量到達(dá)一定規(guī)模，銀行根據(jù)貨主的交易數(shù)據(jù)，為貨主提供低息貸款，交易數(shù)據(jù)越大，可以獲得的低息貸款就越多。經(jīng)銷商想要獲得低息貸款，就必須要加大線上訂單流量，經(jīng)銷商會(huì)通過業(yè)務(wù)人員，讓小店從線上下單。
這樣，整個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過金融杠桿，完整打通。
盈利點(diǎn)：
1.為貨主提供的倉儲(chǔ)，配送的服務(wù)傭金；
2.為貨主提供倉單質(zhì)押的金融收益；
3.為小店提供授信的手續(xù)費(fèi)，利息，滯納金；
4.為貨主提供的交易授信的金融收益；
5.交易扣點(diǎn)；
6.其他；
這里面有三個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)：
1、必須是閉環(huán)，所有的資金，必須是在封閉的交易場景和交易閉環(huán)內(nèi)完成交易。
2、所有數(shù)據(jù)必須在線，只有在線，數(shù)據(jù)才真實(shí)可控，可監(jiān)控才能夠產(chǎn)生價(jià)值。
3、經(jīng)銷商的金融授信，必須是根據(jù)實(shí)際的交易流水，只有真實(shí)的交易流水，才能反哺線下業(yè)務(wù)流。
