2015年，協(xié)同類SaaS廠商獲得了非常多的投資。我粗略盤算了一下，拿到B輪融資的公司有50多家，但大家所面對(duì)的更大的挑戰(zhàn)依然是BAT——當(dāng)時(shí)已經(jīng)有了阿里釘釘和微信企業(yè)號(hào)。
從國(guó)內(nèi)SaaS市場(chǎng)爆發(fā)，最早做協(xié)同的有創(chuàng)業(yè)公司，也有像金蝶、用友、致遠(yuǎn)這些傳統(tǒng)OA廠商。協(xié)同類SaaS是一個(gè)很大的市場(chǎng)，也是兵家必爭(zhēng)之地。但也正是因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)看起來(lái)太大、太有想象力，所以導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)特別激烈。
明道公司成立以后，在營(yíng)銷獲客過(guò)程中得到了很多教訓(xùn)。
我們一開始的定位是做得足夠大、足夠強(qiáng)，恨不得把中國(guó)所有的企業(yè)都觸及到，于是起了一個(gè)非常豪邁的企業(yè)名字叫——萬(wàn)企明道。但這樣做導(dǎo)致早期產(chǎn)品的通用性和現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)的復(fù)雜性產(chǎn)生了很大的矛盾，直到今天我們還在這個(gè)矛盾中掙扎。
所以，即使你選擇了一個(gè)前景廣闊的細(xì)分領(lǐng)域，也并不意味著就能一帆風(fēng)順，你可能每半年就得開一個(gè)很重要的會(huì)議，及時(shí)地做策略等方面的調(diào)整。
當(dāng)我回顧過(guò)去，2015年我們忽視了迅速把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。因此，接下來(lái)我分享的一小半是經(jīng)驗(yàn)，更多的是教訓(xùn)。
認(rèn)清國(guó)內(nèi)營(yíng)銷環(huán)境
1、了解產(chǎn)品目標(biāo)客戶的規(guī)模和潛力
如果你剛開始做B2B產(chǎn)品，尤其是SaaS產(chǎn)品，就首先要認(rèn)清在中國(guó)B2B營(yíng)銷的環(huán)境現(xiàn)實(shí)。
我們客觀地描述一下這個(gè)市場(chǎng)。中國(guó)的B2B企業(yè)第一個(gè)大的特點(diǎn)就是服務(wù)的目標(biāo)企業(yè)數(shù)量非常龐大。有人統(tǒng)計(jì)大概是千萬(wàn)元（甚至有人說(shuō)是4000萬(wàn)，這可能是最大值），我覺得應(yīng)該是800萬(wàn)左右。
在中國(guó)還沒有一款產(chǎn)品可以服務(wù)這么多的企業(yè)和渠道，基本只能服務(wù)一個(gè)渠道。做中小或小微企業(yè)SaaS產(chǎn)品，面臨的問(wèn)題顯而易見——產(chǎn)品是否是用戶的剛需？用戶支付意愿是否強(qiáng)烈？
如果面向小微企業(yè)，比如10人以下的企業(yè)，答案基本是否定的。即使是10—30人，甚至是50人左右的公司，依然面臨著剛需度和支付意愿不足的問(wèn)題。
所以，事實(shí)上中小、小微企業(yè)并不能創(chuàng)造太多的收益。
而如果按照50人以上的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)算，4000萬(wàn)目標(biāo)企業(yè)就不知道能剩下多少了。另一方面，如果將目標(biāo)延伸到500人以上的企業(yè)，它們到底是不是SaaS產(chǎn)品的主要客戶呢？這時(shí)候，你還得通過(guò)你的產(chǎn)品解決的是什么問(wèn)題來(lái)判斷。
如果把缺乏活力的企業(yè)（所謂缺乏活力的企業(yè)，就是指它在一個(gè)相對(duì)比較平穩(wěn)的行業(yè)，或者說(shuō)是夕陽(yáng)行業(yè)；其次是國(guó)有企業(yè)和帶有國(guó)有企業(yè)體制的企業(yè)）再進(jìn)行一次過(guò)濾，公司產(chǎn)品面向的也就是30—50萬(wàn)家企業(yè)。
所以，營(yíng)銷要做的第一件事情是：要對(duì)你自己產(chǎn)品目標(biāo)客戶的規(guī)模和潛力有一個(gè)清醒的認(rèn)知。
2、傳統(tǒng)營(yíng)銷不適用于中國(guó)TOB市場(chǎng)
提到營(yíng)銷這個(gè)詞，你會(huì)可能想到4P，這是現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)的經(jīng)典理論之一。但同時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式，在2B市場(chǎng)里都是無(wú)法應(yīng)用的。
比如做廣告，這是一個(gè)營(yíng)銷當(dāng)中最簡(jiǎn)單和常用的方式，只要有錢就可以請(qǐng)一個(gè)創(chuàng)意公司進(jìn)行各種包裝。
但在2B領(lǐng)域，無(wú)論企業(yè)大小，產(chǎn)品面向哪類用戶，都找不到一家媒體，能讓我們的廣告費(fèi)不被浪費(fèi)或者不被大筆浪費(fèi)。
當(dāng)然，也有人說(shuō)：我還是看到很多公司砸廣告，好像也砸出來(lái)了，比如阿里釘釘。
阿里釘釘在這兩三年的廣告投入大概在10億人民幣左右，我們也確實(shí)看到了釘釘在市場(chǎng)上取得的成績(jī)。但是仔細(xì)想一想，釘釘今天的成績(jī)，并不僅僅是靠大額的廣告費(fèi)用砸出來(lái)的——?jiǎng)e忘記它還是一款免費(fèi)的產(chǎn)品。
其次是阿里巴巴集團(tuán)對(duì)釘釘?shù)谋硶偌由咸貏e出色的產(chǎn)品研發(fā)，這么多因素共同起作用才讓釘釘贏得了今天的成功。
所以，如果你的產(chǎn)品僅僅想靠一些廣告推廣作為主要發(fā)展手段，根本不會(huì)取得跟釘釘一樣的戰(zhàn)績(jī)。
事實(shí)上，在市場(chǎng)上砸廣告的SaaS產(chǎn)品，不止釘釘一家，但幾乎沒有一家是單獨(dú)靠廣告來(lái)解決營(yíng)銷獲客問(wèn)題的。
單以廣告的例子就能向大家證明，在國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷環(huán)境中，我們沒辦法復(fù)制西方企業(yè)發(fā)展模式和2C的模式。
3、平臺(tái)合作戰(zhàn)略未必是機(jī)遇，產(chǎn)品不夠成熟仍為重大挑戰(zhàn)
很多TOB服務(wù)商覺得，我們現(xiàn)在面臨著一個(gè)機(jī)遇：釘釘、企業(yè)微信這兩個(gè)背靠大樹的SaaS萬(wàn)家，都覆蓋了很多中小企業(yè)，如果能和他們合作起來(lái)，就解決了我們的營(yíng)銷投入問(wèn)題。
其實(shí)不然，這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。在這個(gè)階段，它們既沒有完全建成營(yíng)銷體系，又牽制你用其他的平臺(tái)來(lái)獲客。
如果它們真的做成了，是不是意味著我們可以用合理的成本，在這些平臺(tái)上直接獲得客戶呢？
我了解了一下與這兩個(gè)平臺(tái)合作的同行，情況并不樂觀。
因?yàn)檫@些合作中往往還包含了很多不合理、不可控的因素。即使將來(lái)市場(chǎng)穩(wěn)定了，企業(yè)也會(huì)付出非常高的獲客成本，并且這個(gè)價(jià)格不亞于百度搜索——平臺(tái)有壟斷性以后，價(jià)格自然而然的就高了。
所以一定要知道，在我們當(dāng)下的營(yíng)銷環(huán)境里，即使平臺(tái)合作戰(zhàn)略有效，對(duì)于應(yīng)用廠商的意義或許也不是很大。
此外，從2004年到2017年，SaaS協(xié)作的開山鼻祖Basecamp，產(chǎn)品一直都在進(jìn)行巨大的革新，這意味著它的產(chǎn)品也還沒成熟，就像小孩要成長(zhǎng)到青春期一樣，需要很長(zhǎng)時(shí)間，這是很正常的情況。
當(dāng)然，即使是2C領(lǐng)域的產(chǎn)品，要打磨完善也需要花上十年左右的時(shí)間。所以從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，我們不用那么悲觀。
之所以談到這一點(diǎn)，是因?yàn)樵谖铱磥?lái)——產(chǎn)品不夠成熟，也是我們正面臨的一大營(yíng)銷挑戰(zhàn)。
營(yíng)銷應(yīng)該從PMF開始
在尋找到絕對(duì)PMF（產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配Product-market fit）之前，不要急著定下一個(gè)非常明確的長(zhǎng)期營(yíng)銷目標(biāo)。
過(guò)去我對(duì)PMF的認(rèn)識(shí)非常膚淺，我原認(rèn)為只要有人愿意買單就叫PMF。假如有2B領(lǐng)域的企業(yè)買單，我就很自然地認(rèn)為這類企業(yè)都會(huì)買單。但是后來(lái)發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)PMF比我想象的要復(fù)雜：
1、有的客戶愿意開始使用，并不代表能留存，因?yàn)樗芸赡苤蟀l(fā)現(xiàn)有更好的替代品。能夠獲客卻不能留下客戶，也不是PMF。
2、《跨越鴻溝》這本書是IT行業(yè)的“圣經(jīng)”，講的就是企業(yè)跨越早期市場(chǎng)到主流市場(chǎng)的鴻溝。很多公司能很容易獲得早期用戶，但是這其中只有一小部分公司能成長(zhǎng)下去，跨越鴻溝獲得主流的用戶。
明道的第一批用戶是標(biāo)準(zhǔn)的互聯(lián)網(wǎng)用戶（90%都是互聯(lián)網(wǎng)公司），基于互聯(lián)網(wǎng)公司的痛點(diǎn)，我們以非常精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位推向市場(chǎng)，第一年就拿下了1800家企業(yè)客戶，并且大部分客戶都是主動(dòng)找過(guò)來(lái)的。
隨后，我們面向的第一個(gè)非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是制造業(yè)，這個(gè)行業(yè)的企業(yè)所需要的是解決跟單生產(chǎn)的問(wèn)題，而ERP又解決不了這個(gè)問(wèn)題。
所以，明道花功夫優(yōu)化了產(chǎn)品，解決了他們的問(wèn)題。如果我們當(dāng)時(shí)忽略這個(gè)問(wèn)題的話，很有可能連這批用戶都沒有。
直到今天，我們還在不斷解決PMF的問(wèn)題，如果這些問(wèn)題沒有解決，公司往往會(huì)面臨營(yíng)銷工作上的斷層。
這里所謂的斷層是指：每家公司都會(huì)建立市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)，但這個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的目標(biāo)可能沒有建立在一個(gè)清晰的客戶對(duì)象之上。
此外，每個(gè)產(chǎn)品的核心目標(biāo)客戶留存率都非常高，那這些客戶到底該怎么清晰地描述？如果你現(xiàn)在沒有很明確的理想客戶，就很難建立有意義的營(yíng)銷目標(biāo)。
這一切都從PMF（產(chǎn)品-市場(chǎng)匹配）開始，而這個(gè)過(guò)程比我們想象的要艱難得多。
兩種TOB營(yíng)銷獲客方式
1、內(nèi)容營(yíng)銷
內(nèi)容營(yíng)銷已經(jīng)成為我們現(xiàn)在最主流的獲客方式之一。
最早的營(yíng)銷方式是通過(guò)做過(guò)廣告、會(huì)議、搜索獲客，而現(xiàn)在獲客基本是靠今日頭條、朋友圈廣告等。
但除卻內(nèi)容營(yíng)銷之外，不論是以上哪種方式，一個(gè)很明顯的問(wèn)題是——通過(guò)這些途徑獲客都非常貴，而且觸達(dá)的還可能不是你理想當(dāng)中的用戶。
有一次，我把寫的OKR相關(guān)的文章發(fā)到網(wǎng)上之后，無(wú)意中獲得了很多客戶（這真的是意外之喜），這讓我更加重視企業(yè)內(nèi)容營(yíng)銷，即便這是個(gè)絕對(duì)的長(zhǎng)線工作。這也提醒了我們，對(duì)于明道這樣的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，OKR是一個(gè)不錯(cuò)的獲客內(nèi)容。
因此，我早年間寫了一些我們?cè)趯?shí)行OKR策略中的經(jīng)驗(yàn)、體會(huì)，還翻譯了一些國(guó)外比較好的OKR相關(guān)文章。
然而，我也意識(shí)到，這種過(guò)于片段、散亂的的文章，除了在一定程度上提升我們的知名度之外，并不能長(zhǎng)期有效獲客。
所以，我們選擇了在精細(xì)化上下手——把內(nèi)容整編成電子書供讀者下載并轉(zhuǎn)化銷售線索。它的過(guò)濾機(jī)制和搜索大同小異，但成本卻降低不少。
2、活動(dòng)營(yíng)銷
活動(dòng)是另一種重要的B2B獲客營(yíng)銷方式。
我們從公司成立之初就非常積極地做活動(dòng)，2014年甚至投入了很多的資源做了一個(gè)獨(dú)立的品牌會(huì)議——“明道大會(huì)”。除此之外，我們也會(huì)和很多潛在合作伙伴一起舉辦活動(dòng)。
這幾年里，不斷做活動(dòng)營(yíng)銷最大的收獲不是“獲新”，而是培育忠實(shí)客戶。實(shí)際上，完美的獲新是指通過(guò)內(nèi)容把客戶吸引過(guò)來(lái)，再向他們進(jìn)行產(chǎn)品的講解——但這只是一個(gè)美好的假設(shè)。
就我的觀察而言，如果會(huì)銷不加套路的話，是沒有用的。首先，把用于直接獲客的內(nèi)容替換為品牌營(yíng)銷的內(nèi)容，并長(zhǎng)期固定做一些小型沙龍，再逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)化。這是我認(rèn)為較為有效的活動(dòng)營(yíng)銷策略。
2B營(yíng)銷三要素
基于這些年的經(jīng)驗(yàn)，我把銷售和市場(chǎng)整合到一起了，而內(nèi)容創(chuàng)作是我自己負(fù)責(zé)。考慮到我們公司的情況，我認(rèn)為沒必要在市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)里再建立一個(gè)內(nèi)容營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，所以就可以把兩個(gè)部門放在一起，建立了銷售&市場(chǎng)部。
2B市場(chǎng)部和銷售部都與銷售線索緊密相關(guān)。市場(chǎng)部和客戶進(jìn)行溝通，以確定哪條是合格的銷售線索，然后移交到銷售部門跟進(jìn)。如果是不合格的銷售線索，就不要傳遞到銷售部，以免浪費(fèi)銷售人員的時(shí)間。這就是銷售和營(yíng)銷的一體化。
大部分中小企業(yè)SaaS，都面臨著獲客和留存的難題。
要想解決這兩個(gè)問(wèn)題，首先一定要有內(nèi)容，否則不僅沒辦法進(jìn)行營(yíng)銷，而且銷售人員也沒有了武器。同時(shí)，內(nèi)容生產(chǎn)需要保持一定的頻次和數(shù)量，哪怕是簡(jiǎn)單的翻譯一些國(guó)外內(nèi)容也可以。當(dāng)然，一定要有好的內(nèi)容組合。
其次，要有好的設(shè)計(jì)。
在營(yíng)銷工作中，我們往往很難做專業(yè)品控，盡可能提升各方面品質(zhì)卻又至關(guān)重要。有些公司內(nèi)部把設(shè)計(jì)師的地位放在相對(duì)低端，但無(wú)論是內(nèi)容輸出還是市場(chǎng)活動(dòng)，都一定是需要設(shè)計(jì)的，這甚至隱隱影響著最終營(yíng)銷效果。
最后一點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)，即上文談到的銷售與營(yíng)銷之間的協(xié)同。如果沒有運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的支撐，就很難保證新產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付。
大公司的產(chǎn)品都會(huì)有免費(fèi)試用選項(xiàng)，面對(duì)每天大量的注冊(cè)用戶，就需要運(yùn)營(yíng)人員來(lái)鑒別哪些是理想用戶。從過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，注冊(cè)用戶的轉(zhuǎn)化率在3%—5%就算不錯(cuò)的。
談到轉(zhuǎn)化率，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的提高轉(zhuǎn)化率的方法——持續(xù)營(yíng)銷、反復(fù)營(yíng)銷。
2B市場(chǎng)營(yíng)銷，首先要確定理想的用戶對(duì)象，然后反復(fù)營(yíng)銷，才能有較高的轉(zhuǎn)化率，這是長(zhǎng)期性的運(yùn)營(yíng)。對(duì)于初創(chuàng)公司，上述的這些工作只要三個(gè)人足矣——內(nèi)容生產(chǎn)者、運(yùn)營(yíng)人員、設(shè)計(jì)師。
以上是我個(gè)人的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但SaaS產(chǎn)品是多元化的，且目標(biāo)客戶不同，因此營(yíng)銷套路不一而足，重要的是找到適合自己公司的場(chǎng)景。
