最近，專做生鮮B2B的果樂樂要調(diào)整自己的商業(yè)模式。而在此之前，果樂樂在生鮮電商領(lǐng)域已經(jīng)鏖戰(zhàn)了三個(gè)年頭，此間砸了幾千萬(wàn)，結(jié)果不過是，在眾多的生鮮電商平臺(tái)和一級(jí)、二級(jí)經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)中活了下來(lái)，作為單純的生鮮B2B，依舊面臨很多困難。
“我們不想與全世界為敵了?！?nbsp;果樂樂創(chuàng)始人兼CEO陳功偉說道?；仡^梳理自己的邏輯，從公司成立起，他們就要一邊搶奪一二批經(jīng)銷商的市場(chǎng)，一邊還要抵御各大生鮮電商平臺(tái)涉足B2B，甚至以前在參會(huì)演講的時(shí)候，陳功偉只敢說自己切的是二三級(jí)經(jīng)銷商的生意，實(shí)際上他也動(dòng)了一級(jí)經(jīng)銷商，只是不敢說，“說了我還能在新發(fā)地待嗎？”
但果樂樂的輾轉(zhuǎn)騰挪，并沒有等來(lái)生鮮B2B的大好形勢(shì)，等到的只是為數(shù)不多的幾家生鮮電商平臺(tái)迅速抱大腿，阿里再投易果3億美元，京東投資天天果園，騰訊從A輪開始就持續(xù)投入每日優(yōu)鮮，百度則投資了中糧我買網(wǎng)……沒有巨頭在背后的支持，生鮮電商似乎很難獨(dú)立存活。
所以，不管是生鮮B2B還是生鮮B2C，發(fā)展形勢(shì)依舊不容樂觀，好在新零售的發(fā)展趨勢(shì)讓陳功偉看到了轉(zhuǎn)機(jī)。電商巨頭阿里推出了盒馬鮮生，這可以看成是電商領(lǐng)域的一個(gè)標(biāo)志性事件，表明純線上平臺(tái)也開始把目光轉(zhuǎn)移到線下，而傳統(tǒng)的線下零售也不甘落后，正在紛紛尋求轉(zhuǎn)型；同時(shí)，新的零售業(yè)態(tài)又風(fēng)起云涌，典型的就是今年的無(wú)人零售，具體到生鮮行業(yè)，我們能看到是每日優(yōu)鮮便利購(gòu)上線，易果與哈米科技展開深度合作……毫無(wú)疑問，生鮮電商們不愿坐以待斃，正在尋求模式上的創(chuàng)新與改變。
在這個(gè)大背景下，陳功偉告訴了我們自己的三點(diǎn)判斷：
第一、真正純線上的發(fā)展高峰期已經(jīng)結(jié)束，且線上流量已被阿里京東分食殆盡。
第二、未來(lái)生鮮零售的主戰(zhàn)場(chǎng)將在社區(qū)。
第三、社區(qū)生態(tài)的消費(fèi)點(diǎn)正在發(fā)生變化，中國(guó)的生鮮零售應(yīng)該是小而多而非大而全。
果樂樂創(chuàng)始人兼CEO陳功偉
果樂樂為什么要放棄單純的生鮮B2B模式？這就要從生鮮電商的難點(diǎn)開始說起。生鮮電商難做的原因，在陳功偉看來(lái)主要有兩個(gè)，一是垂直類生鮮電商獲取線上流量的難度越來(lái)越大；二是生鮮電商做到現(xiàn)在，大家都是在一個(gè)存量市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)。
中國(guó)電子商務(wù)的前十年，獲取線上流量是比較容易的。電子商務(wù)一方面享受著互聯(lián)網(wǎng)用戶逐年增加的人口紅利，另一反面則因?yàn)閭鹘y(tǒng)的商貿(mào)、物流、商品等不完善，電子商務(wù)是為消費(fèi)者增加了一個(gè)新的購(gòu)買渠道。但電商發(fā)展到今天，今年上半年網(wǎng)購(gòu)人群的增量只有7%，人口紅利基本沒有，再加上新零售推動(dòng)線上線下融合，單純的線上渠道受到諸多挑戰(zhàn)。
此外，即使是線上流量也已經(jīng)被天貓和京東分食殆盡，因?yàn)樵诟鞔箅娚叹揞^中，今年數(shù)據(jù)顯示除了京東和天貓還在增長(zhǎng)外，唯品會(huì)和聚美優(yōu)品等已經(jīng)基本停掉，綜合類生鮮電商平臺(tái)獲取流量的難度都在增加，何況是垂直類生鮮電商平臺(tái)。
所以，純線上的發(fā)展高峰期已經(jīng)結(jié)束，但更糟糕的問題是，生鮮電商們目前面對(duì)的是一個(gè)存量市場(chǎng)。在生鮮電商平臺(tái)剛進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候，他們主打的是高端水果，尤其是國(guó)內(nèi)商超沒有的進(jìn)口商品，并憑借這一定位，使得生鮮電商平臺(tái)在發(fā)展前期擁有了一波忠實(shí)的用戶。
但是近兩年，隨著天貓、京東等電商巨頭在生鮮品類上的發(fā)力和傳統(tǒng)線下渠道的覺醒，這些新奇的、高端的生鮮產(chǎn)品已經(jīng)出現(xiàn)在了線上線下各個(gè)渠道，主打高端水果的生鮮電商輝煌不再，曾經(jīng)主打高端水果的沱沱工社前CEO杜非的離職時(shí)就對(duì)記者表示：高端水果的市場(chǎng)已經(jīng)很小了。
生鮮電商沒有了自己的引流產(chǎn)品后，如今只能做存量市場(chǎng)，這種情況下， 生鮮電商要想取得市場(chǎng)份額，就必須在人、貨、場(chǎng)方面有自己獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，但在陳功偉看來(lái)，生鮮電商與傳統(tǒng)渠道PK劣勢(shì)很明顯。
“很多生鮮B2C比傳統(tǒng)商超多了打包、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等成本，而傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)或國(guó)有商超則享受政策扶持，這種情況下，你跟傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)、商超怎么PK呢?”陳功偉說道，他認(rèn)為生鮮電商必須直面自己的模式是否能繼續(xù)在這個(gè)市場(chǎng)中生存下去的問題了。
現(xiàn)實(shí)情況也確實(shí)如此，除了易果再獲阿里3億美金的投資外，其他生鮮電商平臺(tái)鮮有動(dòng)靜，只是最近每日優(yōu)鮮發(fā)力辦公室貨架每日優(yōu)鮮便利購(gòu)，會(huì)不會(huì)是對(duì)自己商業(yè)模式的一個(gè)調(diào)整？總之，相信變化將會(huì)是生鮮電商接下來(lái)的主旋律。
在陳功偉看來(lái)，生鮮電商的發(fā)展可以分為四個(gè)階段，第一階段是自由市場(chǎng)，第二階段是傳統(tǒng)商超，第三階段就是生鮮專營(yíng)店，這方面的代表就是阿里的盒馬鮮生和美團(tuán)的掌魚生鮮；到了第四階段就是品牌店和連鎖店。
雖然以盒馬鮮生為代表的專營(yíng)店一經(jīng)出現(xiàn)就引爆輿論，但陳功偉還是覺得未來(lái)的生鮮市場(chǎng)是小而多的社區(qū)店，而非大而全的商超。因?yàn)樯坛谋憬莩潭群兔芏冗h(yuǎn)不及社區(qū)店，其實(shí)辦公室貨架就是沿襲這樣的思路。陳功偉認(rèn)為生鮮零售未來(lái)的主戰(zhàn)場(chǎng)將集中在社區(qū)。
如果生鮮零售的主戰(zhàn)場(chǎng)在社區(qū)，那么買食材、生鮮的場(chǎng)景會(huì)變成什么樣呢？陳功偉認(rèn)為未來(lái)主要有兩種業(yè)態(tài)，一種是貼近白領(lǐng)用戶的商業(yè)店，另一種是接近家庭廚房的社區(qū)店。
在商業(yè)店的這種業(yè)態(tài)中，一個(gè)非常典型的代表就是辦公室貨架，那么它又怎么跟生鮮扯上關(guān)系呢？我們普遍認(rèn)為，是外賣催生了辦公室零售，目前國(guó)內(nèi)做辦公室貨架的企業(yè)不下30家，半年內(nèi)的融資數(shù)額也超過二十億。在這種熱潮下，如果辦公室貨架形成規(guī)模，那么可以設(shè)想未來(lái)一個(gè)辦公室貨架就是一個(gè)提貨點(diǎn)，這種情況下物流會(huì)集中，成本會(huì)下降，那么一些剛需商品就可以在這個(gè)提貨點(diǎn)上疊加，最剛需的莫過于跟人們一日三餐有關(guān)的盒飯、生鮮。所以，未來(lái)辦公室貨架可能會(huì)是生鮮的一個(gè)流量入口。
另一個(gè)可能的機(jī)會(huì)就是社區(qū)生鮮店。社區(qū)生鮮店的興起是因?yàn)槿藗兊南M(fèi)點(diǎn)在發(fā)生變化，原來(lái)的MALL顯然已經(jīng)不是很便利了，根本原因是城市人口正在迅速增加，大城市普遍有幾百萬(wàn)、上千萬(wàn)的人口，所以在人們居住的500米范圍內(nèi)就需要有生鮮食品的供應(yīng)，否則會(huì)被認(rèn)為基礎(chǔ)設(shè)施不健全。
與此同時(shí)，中國(guó)社區(qū)商業(yè)卻面臨貨品不穩(wěn)定，缺乏現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化差等問題，所以陳功偉認(rèn)為，生鮮下沉到社區(qū)還是有市場(chǎng)空間的。
基于以上思考，陳功偉認(rèn)為果樂樂應(yīng)該放棄以前單純的生鮮B2B模式，而是做線上線下相結(jié)合的社區(qū)模式。他將企業(yè)的新模式概括為“B2B+社區(qū)店+社群+B2C”，并將這四方的數(shù)據(jù)全面打通，實(shí)現(xiàn)物流最短，效率最優(yōu)。
果樂樂是一家生鮮B2B公司，業(yè)務(wù)覆蓋北上廣津杭五大城市的8000多家水果店，為這些小店做采銷配送，不僅擁有了8000多家商業(yè)和社區(qū)地理位置的采購(gòu)數(shù)據(jù)，而且給到小店的采購(gòu)價(jià)格也很有競(jìng)爭(zhēng)力。
基于這樣的B2B資源，果樂樂要在社區(qū)開出自己的生鮮店，每個(gè)門店設(shè)置一名店小二，生鮮品類也會(huì)根據(jù)門店面積的不同而做相應(yīng)的調(diào)整，具體來(lái)說，30-60平米的小店，主要擺放水果和早餐，80-120平米的店則擺放蔬菜、水果、早餐和肉蛋禽奶，150-250平米的社區(qū)店就可以全品類擺放，即除了以上商品，還將增加快消品。但不管是自營(yíng)還是加盟，陳功偉比較推崇30-60平米的小店。
為什么會(huì)主打面積小的門店呢？陳功偉認(rèn)為，生鮮社區(qū)店超過50平米就不容易盈利，因?yàn)榉孔獬杀咎?，另一方面，果樂樂有自己的B2C電商平臺(tái)“第九鮮”，門店不能容納的品類完全可以放到線上平臺(tái)去售賣。所以它的模式用一句話概括就是：水果產(chǎn)品先把用戶引流到店內(nèi)，用戶可以只購(gòu)買店內(nèi)商品，但如果用戶有更多的購(gòu)買需求，就可以登錄“第九鮮”，線上下單，B2B平臺(tái)負(fù)責(zé)配送到門店，用戶再去門店自提。
值得一提的是，果樂樂不提供送貨上門服務(wù)，用戶只能到門店自提。因?yàn)殛惞フJ(rèn)為，對(duì)于生鮮產(chǎn)品，如果送貨上門必須要全程冷鏈，而增加冷鏈配送會(huì)增加很多成本，不做冷鏈配送的話，一旦配送員拖延用戶體驗(yàn)又會(huì)大打折扣，基于此，果樂樂寧愿讓用戶到店自提。
在B2B、B2C和門店協(xié)同作戰(zhàn)的時(shí)候，果樂樂還要求每個(gè)門店的店小二建立一個(gè)社群，將周邊所有到店用戶一網(wǎng)打盡，而店小二的主要任務(wù)之一就是與社群里的用戶互動(dòng)，從而增加門店與用戶的粘性。
這里值得注意的是，果樂樂的社區(qū)生鮮店有且只有一位店員，并且不需要店長(zhǎng)，這是因?yàn)锽2B、B2C和門店所有的銷售數(shù)據(jù)都會(huì)直接上傳到后臺(tái)系統(tǒng)，門店的店小二只需要做好用戶服務(wù)。而后臺(tái)數(shù)據(jù)的打通又是如何做到的？這得益于果樂樂自主研發(fā)的一套收銀系統(tǒng)，用戶到店購(gòu)買商品，店小二掃描商品二維碼后，銷售的商品信息就會(huì)直接上傳后臺(tái)系統(tǒng)，因此后臺(tái)對(duì)每個(gè)門店的銷售額和銷售情況都一目了然。
陳功偉告訴我們，將來(lái)每一個(gè)加盟店都必須使用果樂樂的收銀系統(tǒng)，不僅讓后臺(tái)可以直接統(tǒng)計(jì)每個(gè)門店的銷售情況，還可以因此減少店內(nèi)的工作人員。目前果樂樂在北京、上海試點(diǎn)了5個(gè)社區(qū)店，數(shù)據(jù)已經(jīng)基本跑通，將來(lái)主要靠加盟模式來(lái)做大市場(chǎng)，將自己的數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品和技術(shù)賦能給成千上萬(wàn)的社區(qū)店。
歸納起來(lái)，果樂樂做社區(qū)生鮮店的優(yōu)勢(shì)是：憑借上游的供應(yīng)鏈資源和采購(gòu)規(guī)模降低門店的采購(gòu)價(jià)格；用戶到店自提則減少了生鮮的物流、包裝費(fèi)用；從B2B平臺(tái)到門店數(shù)據(jù)的打通，則可以提高門店的運(yùn)營(yíng)效率，降低成本。但這樣的社區(qū)生鮮店在做規(guī)?；瘯r(shí)究竟會(huì)有多強(qiáng)的生命力，還有待市場(chǎng)的驗(yàn)證。
