核心觀點(diǎn)
1.vision需要證明而非挑戰(zhàn)：當(dāng)你所看到的vision越高越遠(yuǎn)，它其實(shí)越難實(shí)施，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對的，如果在這種情況下還不斷地對vision進(jìn)行挑戰(zhàn)，信心不斷地喪失會導(dǎo)致這件事情很難做成。
2.vision是個迭代的過程，多犯小錯就會少犯大錯：vision本身也不是一個很神奇的東西，它也是自身的一種能力，在對未來反復(fù)的思考和預(yù)判中，可能會犯非常多的小錯誤，但是每次小錯誤都是一次迭代，如同機(jī)器學(xué)習(xí)一樣，這樣反而其實(shí)不容易犯大錯誤。
3.戰(zhàn)略七分靠做，兩分靠想，一分靠命：在我們內(nèi)部有個說法叫做“戰(zhàn)略七分靠做，兩分靠想，一分靠命”?！跋搿边@部分的兩分究竟重要不重要？我們可以說它比例沒有那個七分的“做”高，但是沒有這兩分一切都是枉然，因此這是一個缺一不可的過程。
4.S2b2c是對b2c的一個超越：S2b2c是一種全新的電子商務(wù)營銷模式，它的概念其實(shí)背后的核心是未來整個社會由于互聯(lián)網(wǎng)作為一個基礎(chǔ)設(shè)施的廣泛應(yīng)用，社會可以用更低的成本去大規(guī)模的協(xié)作。
全文 ：
馬云曾在一次演講中說道：“因為相信，所以看見”，這句話實(shí)際上就是在說一家企業(yè)的vision是拿來證明的，而不是拿來挑戰(zhàn)的。如果某家企業(yè)天天挑戰(zhàn)自己的vision，那可能就永遠(yuǎn)也實(shí)現(xiàn)不了。這個背后的邏輯其實(shí)就是人性的基本特點(diǎn)，當(dāng)你所看到的vision越高越遠(yuǎn)，它其實(shí)越難實(shí)施，這樣就越需要大家不顧一切地往前沖去證明它是對的，如果還在這種情況下不斷對vision進(jìn)行挑戰(zhàn)，信心不斷地喪失會導(dǎo)致這件事情很難做成了。
有人曾問過我，戰(zhàn)略是不是也可以做AB test？我非常堅決地回答，產(chǎn)品是一定要做AB test，但是戰(zhàn)略卻沒有辦法做AB test。原因在于戰(zhàn)略是拿來相信的，只有相信你才能往前走。
這里舉一個例子，阿里的云計算其實(shí)是做了AB test，云計算當(dāng)時有一個所謂的云梯項目，云梯項目其實(shí)就是一個AB test，簡單來說就是用新的技術(shù)平行做出比較兩邊的性能哪一個更優(yōu)，保證性能足夠好再進(jìn)行下一步，隨后阿里云的同事以性能提升為目標(biāo)進(jìn)行不斷優(yōu)化，完成并通過測試后淘寶技術(shù)的員工卻反饋這個所謂的“性能”跟他們所理解的不一樣，距離理想化的目標(biāo)還有差距。這個事件說明了，即使是做了AB test，也沒辦法證明戰(zhàn)略的對錯。因為所做的都是小范圍的AB test，無法證明這個大系統(tǒng)多少年以后到底哪個更好。因此戰(zhàn)略能走多遠(yuǎn)最后歸根結(jié)底還是相信與不相信的問題，要通過取舍決定自己的路， vision本身的確是需要某種意義上一種相信的力量來支撐它走的更遠(yuǎn)。同時，vision優(yōu)化也是件很難的事情，是需要通過每天去深度思考并不斷執(zhí)行的事情。
在我看來有兩類人最終會將vision變成現(xiàn)實(shí)，一類是擁有初心和強(qiáng)大使命感的人，比如馬云，在阿里云的價值最受爭議的時候，馬云他雖然也說不清楚技術(shù)上的所有相關(guān)對比問題，但他最后的決策觀點(diǎn)集中于阿里云以后對小企業(yè)有沒有價值，如果有價值就值得去做。這類人其實(shí)是完全的使命驅(qū)動型，這樣才不會在短期利益的權(quán)衡跟取舍上浪費(fèi)時間。
第二類人既可以認(rèn)為他笨，也可以說是大智若愚，這類人有一種頓感力，他不太關(guān)心短期的事情，只關(guān)注自己長期的追求。但是他又不是那種聰明到可以一直隨外部變化而改變方向，這樣反而有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所以這是他們定力的來源，良好的心態(tài)與執(zhí)著的性格，促使他可以一往直前。
如同巴菲特所說的“滾雪球”原理一樣，vision本身也不是一個很神奇的東西，它也是我們自身一種能力，在你對未來反復(fù)的思考和預(yù)判中，可能會犯非常多的小錯誤，但是每次小錯誤都是一次迭代，如同機(jī)器學(xué)習(xí)一樣，這樣反而其實(shí)不容易犯大錯誤。
關(guān)于vision究竟是怎么得出怎么制定，有句話是這么說的：“取勢、明道、優(yōu)術(shù)”。這句話的含義就是，如果想要真正的做到“明道“，首先要學(xué)會順勢而為，一定是在最前沿的浪尖風(fēng)口摸爬滾打才會有那種感覺，才有可能“明道”；而真正的“取勢”是由于“明道”，這樣你才能知道什么是大趨勢，什么是個風(fēng)口，什么只是曇花一現(xiàn)，這也是為什么跟風(fēng)跟“取勢”完全是兩個概念，因為跟風(fēng)并沒有判斷力，而“取勢”甚至能夠“造勢”的基礎(chǔ)是因為你真正明白未來的方向以及這個方向下的基本規(guī)律是什么。
舉個例子，阿里軟件應(yīng)該算是我們當(dāng)時比較大的一個錯誤，而且對公司其實(shí)有相當(dāng)大的一個傷害。例如我們在2007年的時候，看到了SaaS軟件發(fā)展的趨勢，也看到了salesforce.com 戰(zhàn)略相對成功的案例，所以我們當(dāng)時把當(dāng)時技術(shù)部門最高級別的一個高管人才調(diào)出來做阿里軟件的總裁，所以他很自然地就把技術(shù)中間最厲害的一幫人帶走了。因為當(dāng)時市場環(huán)境并不成熟，阿里軟件經(jīng)過了兩年最后還是沒做起來。
再到后來，我在這個過程中又把阿里軟件做了一個改變，把當(dāng)時集團(tuán)的搜索研究中心幾個大的部門并在一起，實(shí)際上就成為了后來的阿里云。但實(shí)際上這個過程中間，如果沒有阿里軟件的積累，我們可能對于阿里云的理解不會那么快，也不會那么深。這實(shí)際上是在犯錯的過程中積累了對未來更深刻的一個理解，然后做阿里云的時候就會更加的堅定。所以在我看來vision本身是個迭代的過程，多犯小錯就會少犯大錯。
戰(zhàn)略是以vision（愿景）為基礎(chǔ)而存在制定的。vision是一個企業(yè)對于未來的假設(shè)，戰(zhàn)略是要達(dá)到未來目標(biāo)的一整套系統(tǒng)化的思考，從而再分解為戰(zhàn)術(shù)。我剛才講到了vision背后的兩個支撐，一個支撐使命，還有一個是某種意義上一種的堅持和韌勁，所以戰(zhàn)略其實(shí)是這樣一路一路順延下來的。
而戰(zhàn)略究竟應(yīng)該是做出來的還是應(yīng)該規(guī)劃出來的？
戰(zhàn)略當(dāng)然是做出來的，但是很多人做之前缺乏考量。如果不思考肯定沒有戰(zhàn)略，但是不去做一切也只是空想，所以在我看來這是一個藝術(shù)的問題。戰(zhàn)略肯定是做跟想，但是究竟是怎樣的想法，做的過程中怎么總結(jié)，如何提煉出些規(guī)律，規(guī)劃的過程應(yīng)該怎么落地實(shí)施，這一切都需要經(jīng)驗積累。在我們內(nèi)部有個說法叫做“戰(zhàn)略七分靠做，兩分靠想，一分靠命”。但是“想”這部分的兩分究竟重要不重要？我們可以說它比例沒有那個七分的“做”高，但是沒有這兩分一切都是枉然，因此這是一個缺一不可的過程。
對于小企業(yè)來說，第一類是偏機(jī)會導(dǎo)向的企業(yè)，這樣的企業(yè)前期發(fā)展一般都沒有太大的挑戰(zhàn)，只要根據(jù)具體的切入點(diǎn)滾動發(fā)展即可，但是機(jī)會導(dǎo)向型的企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，很多企業(yè)卻沒有形成一個完整的戰(zhàn)略思考，因為它習(xí)慣了跟著機(jī)會跑，它屬于跟風(fēng)型的企業(yè)。而這個時候能不能形成對未來的判斷，決定了企業(yè)在第二輪競爭中能不能上一個臺階。第二輪的競賽屬于高手過招，就好比馬拉松比賽，小比賽中你只需要稍微努力跑一跑就能排在前列，但如果要參加全國馬拉松競賽，必須開進(jìn)行有目標(biāo)的訓(xùn)練、開拓有效率的訓(xùn)練方法以及擴(kuò)大資源投入，這樣才有可能領(lǐng)先他人。
第二類企業(yè)其實(shí)是偏vision導(dǎo)向的企業(yè)，因為任何大企業(yè)都是從小企業(yè)開始做起的。企業(yè)制定的宏觀的戰(zhàn)略跟現(xiàn)實(shí)之間究竟能不能找到結(jié)合點(diǎn)和突破口，如何利用這個突破口將企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，因此vision導(dǎo)向的企業(yè)前面三年非常艱難。
這兩類企業(yè)中，一類需要考量想出來的戰(zhàn)略能不能落地，另一類是能否做到在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中進(jìn)行思考。但是，最終從一個賺錢的企業(yè)蛻變?yōu)橐患覂?yōu)秀的企業(yè)都離不開戰(zhàn)略這一個核心。
可以肯定的是，S2b2c對b2c的一個超越。S2b2c是一種全新的電子商務(wù)營銷模式，它的概念其實(shí)背后的核心是未來整個社會由于互聯(lián)網(wǎng)作為一個基礎(chǔ)設(shè)施的廣泛應(yīng)用，社會可以用更低的成本去大規(guī)模的協(xié)作。所以這個S其實(shí)是從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理演變成一個價值鏈協(xié)同的平臺，而這個S在演化的過程中離不開小b，所以它是一個新型的供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，不再是一個傳統(tǒng)的價值鏈的結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈的管理。
S2b2c特意指出來是小b，實(shí)際上就是一個平臺賦能海量的小b，然后來服務(wù)更多的消費(fèi)者。這樣的模式下，小b本身說明它們是不可替代的，如果小b是可以替代的，它就退化成傳統(tǒng)的b2c的模式。但是這個平臺本身又不是C2B的模式，因為在C2B的模式中，這個C對這個大B是有一個完整的品牌認(rèn)知，它認(rèn)的就是B的品牌。在S2b2c這個模式當(dāng)中，其實(shí)c感受到的服務(wù)是S跟小b共同作用的結(jié)果，它是存在互動的。也就是說S要提供很多的價值，但是小b也要提供很多的服務(wù)價值，所以這是一個新的模式。但是今年體現(xiàn)的只是s2b2c這個模式演化的過程，我們目前還沒有看到足夠成熟的物種可以做更詳細(xì)的解剖。
提起新零售，盒馬鮮生算是一個典型代表，但我不完全覺得盒馬鮮生是新零售的未來。這句話不是說盒馬鮮生不成功，其實(shí)它非常成功，但是這成功實(shí)際上是因為技術(shù)的進(jìn)步和移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它們使得一個線下的場景可以變成一個線上的場景，并且可以覆蓋到周邊所謂的三公里的生活半徑，所以它實(shí)際上是抓住了一個原來不存在的細(xì)分市場，它是一個全新的東西，因為原本不太存在三公里半徑生鮮的大賣場，而且還能夠利用反復(fù)的配送跟復(fù)購把成本平攤，這才使得它成為了一種成立的商業(yè)模式。
從這個意義上說，盒馬鮮生其實(shí)是一個很漂亮的創(chuàng)新案例，但是跟大部分人所想的那個“新零售”不太一樣。大部分人現(xiàn)在討論的新零售是所謂的傳統(tǒng)零售升級，或者是說線下跟線上的結(jié)合，即O2O的2.0版本。O2O 1.0版本基本上沒有成功的案例，所以如果在這個意義上講的新零售，我到目前為止沒有看到特別值得講的案例。
可是如果用十年這個周期來看新零售，現(xiàn)在僅僅是它發(fā)展的第二年，因此我們理解的未來的“線上”一定不是今天這個“線上”，未來的那個“線下”也一定不是今天這個“線下”，所以它其實(shí)是一種新的立體體驗。現(xiàn)在極少有產(chǎn)品經(jīng)理能夠把線上線下體驗放在一起來考慮，給用戶提供一個完整的體驗閉環(huán)，這是以前其實(shí)沒有經(jīng)歷過的一個過程，而這個過程需要時間去積累。
