一款新品上市，準(zhǔn)備花 3 年時(shí)間推廣，然后爆量，B2B 平臺(tái)愿意不愿意接？愿意不愿意配合？愿意不愿意在此期間虧損？
我曾經(jīng)寫過一篇文章《湯達(dá)人，為什么能耐心埋伏6年？》。湯達(dá)人 2009 年上市，2015 年才開始大火。這期間，公司付出極大，當(dāng)然，現(xiàn)在收獲也極大。
這樣的事，B2B 平臺(tái)會(huì)干嗎？
隨著主流價(jià)格帶全線上移，未來會(huì)有更多類似 “湯達(dá)人” 的產(chǎn)品上市。這樣的產(chǎn)品，我稱之為 “戰(zhàn)略性產(chǎn)品” 。
戰(zhàn)略性產(chǎn)品需要很長的培育期，甚至不知道未來是否能成功，但是，長期的投入是必須的。
戰(zhàn)略性產(chǎn)品的培育，單靠品牌商不行，單靠品牌驅(qū)動(dòng)也不行，必須有渠道的參與和渠道驅(qū)動(dòng)。
如果 B2B 平臺(tái)不干這樣的事，品牌商也會(huì)找另外的人來干。
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截止目前為止，B2B 還只是一個(gè)效率系統(tǒng)。雖然目前的效率總體并不高，B2B 成本普遍比渠道成本高（個(gè)案例外）。
效率系統(tǒng)，解決渠道存量問題勉強(qiáng)還可以。B2B 系統(tǒng)一旦建立，品牌商品的覆蓋率提高，應(yīng)該問題不大。目前，即便像可口可樂這樣的品牌，通過 B2B 平臺(tái)提升終端覆蓋率仍然有較大的空間。這是人們看好 B2B 平臺(tái)的原因。
但是，增量問題怎么解決？戰(zhàn)略性產(chǎn)品的培育怎么解決？
隨著中產(chǎn)的崛起，目前的主流產(chǎn)品有整體落后的趨勢，近期產(chǎn)品升級(jí)、培育新的主流產(chǎn)品的壓力非常大。比如，2 元的瓶裝水目前是主流，但主流價(jià)格帶正在快速向 3 元過渡，4 元瓶裝水已經(jīng)有人布局了。3 元和 4 元價(jià)格帶瓶裝水的市場培育就很重要。
這個(gè)問題，至少 B2B 還無解。
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《新經(jīng)銷》趙波曾經(jīng)寫過一篇文章，說經(jīng)銷商未來可能【無店可供】。
我認(rèn)同這句話，但并不意味著經(jīng)銷商會(huì)消失。
無店可供，經(jīng)銷商仍然會(huì)存在，只不過經(jīng)銷商的功能會(huì)變化，不再供貨而已。
【無店可供】只是剝離了經(jīng)銷商的訂單功能和配送功能，這本來就不是經(jīng)銷商的強(qiáng)項(xiàng)。
即便是翻牌店，即便是面對(duì)那些自稱要控制百萬店的平臺(tái)，經(jīng)銷商仍然有事干。
而且，缺少了經(jīng)銷商，品牌商將缺乏制約平臺(tái)的力量。
有些事，只有經(jīng)銷商干更合適，比如戰(zhàn)略性推廣。
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有人說，B2B 平臺(tái)也有推廣人員?。?/p>
是的，比如城市拍擋也在做推廣，但仍然只是存量變現(xiàn)的即時(shí)推廣。即便如此，仍然很吃力。
即便是存量推廣，仍然只能為少數(shù)品牌服務(wù)。為少數(shù)品牌服務(wù)，就只能起到“樹雷鋒”的作用。
比如，一個(gè)城市的 B2B 平臺(tái)，目前在主推銷幾個(gè)品牌，廠家也還算滿意。
我問：平臺(tái)肯定不會(huì)只推 6 個(gè)品牌，未來要推更多的品牌。如果是 60 個(gè)品牌， 600 個(gè)品牌，6000 個(gè)品牌，60000 個(gè)品牌，那么，平臺(tái)推廣人員是不是要成萬倍增加？
這是不可能的。
大規(guī)模一定不是小規(guī)模的倍數(shù)，只能是小規(guī)模的變化。
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戰(zhàn)略性新品推廣，必須有戰(zhàn)略性的渠道合作方。
戰(zhàn)略性的渠道合作方，通常會(huì)有排他性。比如，平臺(tái)既為伊利推廣，又為蒙牛推廣，而且都是戰(zhàn)略性合作，兩者又是對(duì)抗性競爭的雙方，平臺(tái)怎么可能是雙方的戰(zhàn)略合作方呢？（拿這兩個(gè)品牌說事，主要因?yàn)樗麄兪侵放?，無他意）
當(dāng) B2B 平臺(tái)成為所有品牌商的戰(zhàn)略性合作方時(shí)，戰(zhàn)略性合作就不存在了，只有競價(jià)合作。
傳統(tǒng)媒體有很多戰(zhàn)略合作伙伴，但必須競價(jià)。
搜索平臺(tái)有很多戰(zhàn)略合作伙伴，但必須競價(jià)。
B2C 平臺(tái)有很多戰(zhàn)略合作伙伴，但必須競價(jià)。
一旦競價(jià)，還是戰(zhàn)略合作嗎？還愿意有戰(zhàn)略性新品的長期推廣而付出嗎？
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B2B 能否消滅經(jīng)銷商，取決于廠家。
大品牌必須有排他性的渠道伙伴，否則，它就不能掌握自己的命運(yùn)。
沒有渠道力量，品牌在終端和消費(fèi)者那里也就沒有力量，品牌和價(jià)值也就喪失了。
對(duì)于廠家來說，承認(rèn) B2B 平臺(tái)的價(jià)值；同樣，承認(rèn) B2B 平臺(tái)并非無所不能。兩者同等重要。
渠道的功能，把效率系統(tǒng)交給 B2B 訂單平臺(tái)，把配送系統(tǒng)交給 B2B 同城配送，這是趨勢，不可抵擋，也不用抵擋。
經(jīng)銷商仍將存在，排他性的渠道系統(tǒng)仍將存在，并將與 B2B 平臺(tái)，同城配送系統(tǒng)一同存在，相互協(xié)同。
降維成平臺(tái)，平臺(tái)協(xié)同。這才是互聯(lián)網(wǎng)精神。
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過去，經(jīng)銷商是萬能的。這正常嗎？
不正常。歐美的經(jīng)銷商就不是如此。
B2B 把訂單功能拿走了，同城配送把配送功能拿走了，經(jīng)銷商還是經(jīng)銷商嗎？
我從來不承認(rèn)【存在即合理】的說法，存在可能是走向合理的途徑。
過去經(jīng)銷商干了很多不應(yīng)該干，也干得沒有效率的事，現(xiàn)在要走向更加合理。
廠家保留經(jīng)銷商的渠道客情、新品推廣等功能，這是必須的。
這時(shí)的經(jīng)銷商，就不再是經(jīng)銷商了，我更傾向于稱為 “推廣商” 。
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B2B 不會(huì)消滅經(jīng)銷商，但一定會(huì)改變經(jīng)銷商。
經(jīng)銷商在 B2B 時(shí)代怎么生存，一定是品牌商、B2B 平臺(tái)和經(jīng)銷商三方協(xié)同的結(jié)果。
對(duì) B2B 平臺(tái)來講，要承認(rèn)自己并非無所不能，要有協(xié)同思維，不要心存消滅誰的心思。
對(duì)于經(jīng)銷商而言，要適應(yīng)新環(huán)境，找到新角色。
對(duì)于品牌商來說，平臺(tái)和經(jīng)銷商都是自己的渠道角色，而且未來有平衡作用。
B2B 平臺(tái)必然走向寡頭。只要是寡頭，一定 “店大欺客” 。
三方格局，才是平衡的依存格局，也是良性格局。
