一、發(fā)現機會
互聯網大潮剛剛開始
舊互聯網時代，重心是改造流量端，但在把握用戶、改造購買模式和生產制造上卻嚴重脫節(jié)。新時代的互聯網技術應該能反向深入到產品和實業(yè)之中，提升產業(yè)深度、改變產品的供應設計生產制造研發(fā)、用互聯網技術向產業(yè)縱深改革、打通供與求從而在生產制造領域制造變革，而不僅僅停留在獲取流量。
過去，一個皮包的生產、設計、定量和銷售這些環(huán)節(jié)基本上沒有變化，但互聯網會在人們?yōu)槭裁匆徺I和在哪里購買時起作用，而今天互聯網的技術將要向前演進，去干擾產品制造了。這也是為什么重度垂直、行業(yè)細分的春天將要到來的原因。
從另外一個角度來講，為什么我說機會來了？因為我發(fā)現這兩年在雙創(chuàng)的號召下，很多傳統(tǒng)行業(yè)都冒出了極大的市場機會。所以新時代從事傳統(tǒng)行業(yè)的人真的機會來了，一旦你找到一個比較落后的行業(yè)，就切進去猛找這個行業(yè)里有什么痛點和難處，發(fā)揮特長，打通渠道，我覺得主要的機會點就在這兒。
以宜花為例。過去鮮花行業(yè)因為產銷信息不對稱，導致效率極低。從花農角度來說，種植周期受氣候和節(jié)假日影響大、訂單零散、市場信息閉塞，利潤稀??；從批發(fā)商的角度，流通、經銷環(huán)節(jié)過多、加價嚴重、運輸周期過長、花品損耗嚴重且運輸途中信息不暢，特殊情況難處理；以花店而言，它們交付環(huán)節(jié)無法得到保證、流量來源不穩(wěn)定、質量難確定且品類單一。
宜花成立之初，做的是鮮花B2C電商平臺，直接賣花給消費者，鮮花成本低、售價高，之間的差價讓我覺得鮮花電商是可行的。但在實際操作過程中，就遇到了上述所說的問題，鮮花質量始終沒法保證，貨品參差不齊，后來干脆去原產地采購。但當時去云南買了整整兩萬支鮮花，準備到北京銷售，結果由于中間流轉環(huán)節(jié)的問題，這些鮮花晚到兩天，發(fā)霉腐爛，全部報廢。這種購花經歷讓我覺得鮮花行業(yè)供應鏈之低效和不可控急需改善。
所以，在太難做聚合的情況下，我們覺得鮮花行業(yè)在零售領域做突破是不太可能的，即便突破最大的品牌在國外也就只有整個市場的25%-30%左右，不會太大。因此我們打算要不就不做，要做就做大份額，確定一個大目標。
二、確定目標
效率極低的行業(yè)是否能被網絡極大化？
在鮮花領域最容易形成網絡極大化的環(huán)節(jié)。對于鮮花種植來說，中南美洲的哥倫比亞、厄瓜多爾是世界上最好的產區(qū)，那邊有著最適宜的氣候和地形。哥倫比亞全年光照2800小時，氣溫常年穩(wěn)定在21度，而昆明全年只有2140小時的光照，氣溫在15-30度，有一個大的波動。因此，在生產端昆明沒有辦法組織大規(guī)模的生產，如此一來，能夠產生網絡極大效應的只有在流通端，而且這種效應出來后能把生產端生產的花都買掉，然后覆蓋所有的場景，這就是為什么我們從這里切進來。
切進去之后，就需要解決面臨的問題（難運輸、運費高等）。如果你能將問題極致化地解決，就能產生極高的競爭壁壘和門檻，使他人難以輕易超越。于是從2014年9月份到現在，我們一直致力于如何降低損耗、改善運輸方式，把花更好質量、更低損耗、更低成本地運到用戶的手里面，就一直聚焦于做這一件事情。到現在，我們可以把運輸損耗率控制在7%，把原來的運費從4.75塊錢一公斤降到了2.25塊一公斤，是怎么做到的？靠IT技術。
舉個例子，比如說流轉。今天我們運出一飛機的花，這個花飛到杭州上空的時候，發(fā)現上海的天氣不好，要返航，怎么辦？我們要知道這架飛機上到底運了什么貨？這些貨物會延遲到什么時候？會如何影響我上海大區(qū)的銷售和庫存周轉狀態(tài)？會如何影響我第二天在云南端的采購計劃和采購狀態(tài)？會如何影響定價？——你沒法精準控制每一個突發(fā)事件。
為了抑制這種因突發(fā)事件造成的波動性，就要做系統(tǒng)。因此航空監(jiān)測的一架航班出了問題以后，我們的系統(tǒng)上會有無數的觸發(fā)，而這些所有的計算統(tǒng)統(tǒng)都是自動的，沒有人工干預，每一個貨物幾點幾分從哪個農戶上采摘的，幾點幾分送到了哪里，驗貨之后狀態(tài)是什么樣的，怎么降溫、怎么打包、怎么運輸，整個流轉的過程全部嚴絲合縫地被IT系統(tǒng)控制著。所以，把損耗降低，是靠運營和精神力量嗎？都不是，這些在大自然面前一文不值，值的只有IT技術的牽引。
同時，宜花為了解決信息不對稱的問題，把鮮花“解碼并編碼”了。比如鮮花從田間被“鮮切”下來后，會根據一本300多頁的品控手冊進行標簽化，紅玫瑰有16個品種，每種分5個等級，還有產地、莖長等標準，這些維度都是編碼的取樣點。商戶只需要使用APP進行采購帶有編碼呈現的鮮花即可。
把鮮花數據化、標簽化，在流通環(huán)節(jié)也起了很大的作用。比如，操作工人不需要懂花卉，只需要知道去幾號倉庫的哪個區(qū)域拿多少帶什么標簽的花，打進箱子即可。
宜花以B2B和供應鏈思維切入產業(yè)，提升鮮花周轉速率和人工效率。啟用一套大容量，高負載的，多并發(fā)的，迭代很快的供應鏈平臺系統(tǒng)，把通信的數據封包方法用在賣花上，所有的分銷商層級就可以被宜花一層代替。人們因此常常會說，宜花是一家從供應鏈切入的大數據、新消費的2B公司，我覺得不是，我從來不說宜花是一個供應鏈公司，是一個2B公司，因為每一個公司都有它存活的道理和做一件事情的切入點，但它必然不是終點。我們特別希望我們變成一家特別棒的鮮花公司，像在日用品領域里的寶潔一樣，成為強大而不可超越的公司。同樣的道理，宜花要成為致力于把鮮花以最好的質量、最好的呈現和最低的價格送給全中國消費者的這樣一個公司。所以每個公司都有自己活下來的方法，不要盲目地追趕風口。
三、找到方法
回歸產品本質、掌握定價權
在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，創(chuàng)業(yè)者找到生存和進化方法的關鍵在于——掌握產品的內核，建立無可替代的差異化優(yōu)勢。很多創(chuàng)業(yè)者建立了商業(yè)模型和目標客戶，卻沒有想清楚一件事：用戶憑什么買你的而不買別人的？創(chuàng)業(yè)者一定要把這個事情想明白了，你把這個事想明白了就什么也不怕了。
未來中國不是流量獨大的時代，而是流量占一半，產品占一半的時代，流量再牛逼，好的產品也并不怕你。比如蘋果手機，蘋果既有極好的芯片，也有自己的ios操作系統(tǒng)，在軟硬結合上做到了極致。第二階層的手機是華為和三星。華為和三星也有自己的芯片，它們在硬件方面比那些沒有芯片的公司要好很多，所以做出來的產品比別人厲害，但是三星和華為沒有自己的操作系統(tǒng)。再低一級的可能就是小米，小米也有自己的芯片，但大量還是買高通的。
產品時代將要到來，如果你的產品差異性足夠強、品質足夠好，就不需要流量。所以，未來做產品才真正是獨立的唯一的出路，做流量最終一定會被幾個大的吃掉。并且今天這個社會在流量方面已經沒有什么可打的了，你想在財經類文章上發(fā)一篇文章，得先問問Jack馬，因為75%的財經類文章都是阿里系的，報社、出版社統(tǒng)統(tǒng)都是阿里系的，所以基本上流量領域已經結束戰(zhàn)爭了。但是你有一個好的產品，就意味著你就可以獨步天下，誰也不怕，比如說你能做出一個特別好吃的飯，你怕美團把你給關了嗎？絕對不怕。
在產品領域，每一個產品細分的戰(zhàn)爭都剛剛開始，所以未來各個細分產品領域里面都應該有獨特產品能力的人，我們要爭做細分領域的冠軍。
最后，總結一下今天講的內容：
1、找機會。把行業(yè)主要的問題找出來，找最痛的去解決，因為越痛，解決出來以后競爭優(yōu)勢就越明顯，門檻就越高，但同時越痛，說明它越難解決。如果你能解決了，這就是一個重大的市場機會和機遇。
2、定目標。發(fā)現機會以后一定要確定自己到底想要做什么事情，怎么去做，最終目標和市場份額這些一定都要有一個比較好的方式方法。
3、找方法。前面兩個問題先解決了，再慢慢找方法，找方法不難，有步驟的、有切入點的，然后把核心的能力和優(yōu)勢發(fā)揮出來就OK了。
