5年前，聽到XX公司融資，吃瓜群眾很少在意。換在今天，聽到XX融巨資，基本忍不住浮想聯(lián)翩：刷屏的廣告要換了？本月打車有券了？外賣紅包撒歡了？幾個月的單車月卡有著落了……讓大眾心理期待產(chǎn)生變化的是一次次燒錢補貼帶來的全民狂歡。
簡單回顧下近年的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟熱點，比如早期的OTA、收割完畢的網(wǎng)絡(luò)約車、玩到最后沒對手也沒隊友的生鮮，重度焦灼期的外賣餐飲、以及慢慢洗牌的共享單車，基本試過“融資-燒錢-再融資-再燒錢”這一打法。在統(tǒng)一江湖過程中，頭部玩家通過廣告、補貼、充返等方式燒掉的錢數(shù)以億計，一般誰能燒到最后，基本上也就成了最后的贏家。
TO C市場這一打法帶來的巨大成功，刺激了TO B市場。隨著投資重心由C端向B端轉(zhuǎn)移，“燒錢搶市場”的方式也紛紛被2B市場效仿。
比如2015年，紛享逍客、釘釘分別在線上線下投入了上億廣告。2016年，阿里云、騰訊云、華為云等開展占領(lǐng)機場行動，具體金額未透露，不過按市場行情估算，投入至少也在千萬級別。
深圳機場阿里云廣告
可是2年后，這一打法不僅無人問津，還成了業(yè)內(nèi)閉口不談的對象。同樣是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的產(chǎn)物，同樣的打法，為什么會有截然不同的反應(yīng)？
隔行如隔山，B端嫁接C端打法后百般不適
關(guān)于B端“燒錢搶市場”很難成功的原因，業(yè)內(nèi)曾做過多種推測和分析?？偨Y(jié)起來，主要在5方面：產(chǎn)品特性、需求強度、用戶群、決策方式、專業(yè)性。
C端產(chǎn)品多是 “快消品”，快消品消費速度快，受眾范圍廣，廣告轟炸或補貼戰(zhàn)可以迅速打開知名度并占領(lǐng)用戶心智、培養(yǎng)起用戶消費習慣。而B端產(chǎn)品自帶“慢消”屬性，雖然采用同一策略能起到一定效果，不過因產(chǎn)品專業(yè)性強，購買決策過程復雜，對于普通大眾來說，基本等于弱需求，刺激購買大打折扣。
而且在大多數(shù)情況下，B端產(chǎn)品主要由自上而下集體決策購買，一般產(chǎn)品使用周期少則數(shù)月，多則數(shù)年，這意味著即使成為爆款，消費頻次也不會太高。而為了持續(xù)強化品宣和補貼策略，企業(yè)前期需要投入更多的資金成本，這是普通廠商難以承擔的。
速成法，無法成為B端市場出奇制勝的利刃
B端市場縱然對TO C的打法有些吃不消，不過促使B端市場變道的另有其因。其中，“燒錢搶市場”的速成法不大適合B端市場，是首要原因。
從本質(zhì)上看，“燒錢搶市場”是新興產(chǎn)業(yè)中的新勢力，快速占領(lǐng)用戶和市場的一種簡單粗暴的方法。在風口市場成長的早期，滴滴、餓了么，美團，ofo，摩拜等都靠這招實現(xiàn)了品牌業(yè)務(wù)的高速擴張，用戶量很快突破千萬甚至過億級別。不過這一模式復制到B端市場上，有些不倫不類：
首先，雖然B端有面向個人的產(chǎn)品，可主要以企業(yè)或部門為使用單元，這意味著：即使吸引到海量個人用戶，缺乏相應(yīng)的使用場景，這批用戶依然用不起來。
其次，增大用戶體量，可以提升客戶轉(zhuǎn)化幾率，不過B端產(chǎn)品的客戶轉(zhuǎn)化率和留存率很難得到保障。
在實際操作過程中，C端打法短時間內(nèi)確實能為B端產(chǎn)品帶來不錯的用戶增量，但因定位不精準，客戶質(zhì)量往往不高，真正的客戶轉(zhuǎn)化率不足1%。加上負載量瞬間暴漲，還可能引發(fā)周邊服務(wù)問題。對于視“高留存”為生命線的企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品來說，這樣打擊無疑是致命的。
C端、B端市場背后迥異的資本環(huán)境
C端市場熱衷于“燒快錢，打快拳”，除了戰(zhàn)略需要，其實很大程度上是資本力量在推動。
因為C端風口紅利期較之B端更短，入行門檻低，短期內(nèi)批量涌現(xiàn)的玩家特別多，動作不快，基本只能淪為炮灰。在前期自我造血能力不足的情況下，多數(shù)風口行業(yè)傾向于向資本市場引資，資本方也不惜在優(yōu)質(zhì)項目上砸重金。
以網(wǎng)約車為例。據(jù)不完全統(tǒng)計，滴滴完成行業(yè)收割前累計融資379億，Uber不甘示弱，10余次融資狂攬138億美元。在2016-2017年最火的共享單車項目投資中，摩拜、ofo兩家的融資就超過12億美元（折合人民幣77.4億）。
面對如此高的融資額度和頻次，有人也許禁不住好奇：是什么原因讓這些投資人能如此爽快地一擲千金？
其實這正暴露了C端和B端市場另一個顯著差異：C端布局快，洗牌也快，很多屬于短期投資。而B端入行難，洗牌慢，更多屬于長期投資。正因為如此，C端前期往往能從投資人那里拿到大筆融資，然后快速跑馬圈地。投入越多，后期要求的回本和投資回報周期也越短。
而B端投資不同，這塊很多的投資都是抱著“放長線釣大魚”的心態(tài)進來的，對未來價值、高增長、穩(wěn)定性、可持續(xù)性等因素更看中，所以回報周期相對寬松。比如近3年較火的SaaS服務(wù)，一般投資回報周期在5年以上。
在“燒錢搶市場”必要性和有效性有限的情況下，資本方很少暗中施壓，頭部玩家也更傾向于細水長流，留足資金過冬。這也讓B端推廣策略少了幾分急功近利。
偶像黃昏帶來的隱憂
導致“閃電戰(zhàn)”模式?jīng)]有在B端大幅興起的另一個關(guān)鍵原因在于：偶像力量的缺失。
滴滴燒了122億，最終成了行業(yè)收割機。美團外賣每月補貼額近2億，攢下了55%的市場占有率?？葿端市場大把燒錢帶來了什么？
從2015年兩起上億廣告案看，2014年誕生的釘釘很快成為企業(yè)服務(wù)入口級產(chǎn)品。紛享銷客得以從眾多CRM中脫穎而出，短時間內(nèi)獲得不少用戶和渠道代理費。可整體看，并沒有獲得和C端一樣的成功：
不管是PaaS平臺業(yè)務(wù)，還是OA、HR、CRM、SCM等細分市場，依然玩家輩出，市場占有率相當分散。
用戶體量遠不及C端產(chǎn)品，現(xiàn)象級產(chǎn)品還處于缺席狀態(tài)。紛享銷客還因戰(zhàn)略轉(zhuǎn)得太快，接連面臨渠道投訴、裁員等風波。
成功案例乏善可陳，行業(yè)競爭格局多元，所以，即使B端單筆上億融資有追趕C端之勢，和C端一樣實施“燒錢搶市場”策略的玩家依然非常少。
近3年部分獲得上億投資的企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司
“燒錢搶市場”的打法簡單粗暴，誰都能用，而且誰都希望自己能熬到最后，成為“巨頭收割機”。不過從目前看，成功率比中彩票還低。比較悲催的是：即使成了最后的贏家，依然可能難以保障漂亮的用戶和營收數(shù)據(jù)。
比如滴滴，吞并快的、uber后成了行業(yè)大頭，可補貼減弱+漲價直接導致訂單量下滑，加上網(wǎng)約車新政、共享單車等的出現(xiàn)，日子過得還不如以前滋潤。
近1年滴滴打車司機APP下載量
走不了融資燒錢的老路，B端該怎么走？
即使資金充足，“融資-燒錢”循環(huán)的打法對并不能助B端市場一招制勝，還容易劍走偏鋒，消耗掉大量資源和資金。那這一領(lǐng)域的玩家還能怎么玩？
從現(xiàn)有情況看，B端市場并不排斥在營銷、獲客、KO對手的花錢，只不過側(cè)重點、渠道和C端會有一定的差異。
在2012年國際研究機構(gòu)SagefrogMarketingGroup發(fā)布的報告中，B2B企業(yè)常用的營銷渠道被總結(jié)為：網(wǎng)站(94%)，電郵 (76%)，社交媒體 (68%)，搜索引擎(58%)，發(fā)布會(54%)，直銷(48%)，展會(46%)，行業(yè)活動(44%)，印刷廣告(35%)，行業(yè)報告(30%)，在線廣告(25%)，電話營銷(17%)、圖書/電子書(10%)等幾類。
5年后，使用比例和營銷陣地略有調(diào)整，可主要渠道依然在發(fā)揮作用。著眼于B2B廣告需求的旺盛，還誕生出AdStage等以B2B廣告業(yè)務(wù)為生的社交廣告管理服務(wù)平臺。
在獲客上，B端主要利用地推、參展、自發(fā)性活動、資源置換等手段完成原始客戶積累，同時初期善于嘗試創(chuàng)新的商業(yè)模式來獲客，比如免費。
粗略來算，B端企業(yè)服務(wù)部分玩家，比如理才網(wǎng)、釘釘、今目標等都試過這一低成本獲客的打法。當用戶積累到一定數(shù)量，再切換到增值服務(wù)或平臺服務(wù)、流量獲利。從整體看，效果不錯。比如理才網(wǎng)dayHR，自2014年推出這一模式后，累計用戶量超4000萬，核心業(yè)務(wù)也從單一的人力資源向一站式企業(yè)管理云服務(wù)矩陣轉(zhuǎn)移。阿里系釘釘，至今免費，截止年初，企業(yè)數(shù)也突破了300萬家。
鑒于燒錢式營銷成本太高，且很難保證客戶的忠誠度和存留率。部分B端玩家干脆在前期實行“極簡”主義：以產(chǎn)品為王道，進行口碑營銷。
這類公司在初創(chuàng)期都經(jīng)歷過“只有研發(fā)人員，沒有銷售”的過渡階段。前期產(chǎn)品主要靠自傳播，待產(chǎn)品、商業(yè)模式、服務(wù)體系打磨相對成熟，才擴大銷售比重。美國SaaS創(chuàng)業(yè)公司ZOOM、Atlassian等算是其中的代表。在他們看來：NPS（凈推薦值）就是最好的低成本營銷，目前，對于NPS的關(guān)注已經(jīng)僅次于對品牌的關(guān)注。
搭建平臺，集成多方，是B端市場“少燒錢，多引流”的另一套打法。
比如salesforce,通過開放開發(fā)者應(yīng)用搭建平臺，幫助用戶開發(fā)、擴展應(yīng)用，用戶數(shù)大幅上升，續(xù)費率也提升到近96%。再比如Slack，通過內(nèi)置多種企業(yè)級SaaS軟件的API接口，完成了和郵件、IM、wiki和Twitter、Zendesk、Crashlytics、Heroku等應(yīng)用服務(wù)的集成，把自身打造成了“客戶流量中心”。
從年度CES、HR tech等國際性科技展會看，B端服務(wù)類企業(yè)采用集成對接客戶流量和商機儼然已經(jīng)成為一種新潮流。
“玩To C就有點像漁夫，每天到海里撒網(wǎng)，有時候收獲多，有時候收獲少，但總能撈到點魚。但To B有點像農(nóng)夫，春天播種，秋天收獲，偶爾還有個天災(zāi)，比如受到經(jīng)濟危機沖擊。”偶然記起某次分享會，理才網(wǎng)VP楊劍俠曾做過這樣一段比喻。
在風口爆發(fā)快、洗牌也快的C端市場面前，B端市場屬于典型的“慢熱”型。不過快有快的好處，慢也有慢的好處。當撒網(wǎng)不奏效，在領(lǐng)域內(nèi)細心耕耘，倒也不失為一種收獲的方法。
