毛丞宇這個名字，對于關(guān)注B2B領(lǐng)域的人來說并不陌生。有著云啟資本創(chuàng)始人合伙人身份的他，曾在多個場合發(fā)表對該領(lǐng)域的看法。
這篇文章稍顯不同的是，毛丞宇結(jié)合“找鋼網(wǎng)”、“找油網(wǎng)”、“百布”三個案例，說明近幾年B2B領(lǐng)域的變化，并給予該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者一些真誠的建議。
一、歷史
B2B發(fā)展到今天有好幾代了，第一代是以阿里巴巴、慧聰為代表的公司，是黃頁模式；第二撥是以金銀島為代表的公司，是想做網(wǎng)上的交易所，我當(dāng)時看完了市面上有所同類型的公司，最終的判斷交易中心模式，初創(chuàng)企業(yè)做很難有大的發(fā)展機會。
第三代是以找鋼網(wǎng)為代表的，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的綜合服務(wù)商。它跟原來的貿(mào)易商有什么區(qū)別？傳統(tǒng)貿(mào)易商不懂得如何用技術(shù)手段，而找鋼網(wǎng)等新一代的公司，是利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，在慢慢地做自動撮合和分銷，再把供應(yīng)鏈金融等東西組合在一起，更加高效地去服務(wù)上下游。
第三代起來的時候，我基本每個垂直行業(yè)都看，一共看了70家左右的公司。
2012年找鋼網(wǎng)剛出來時，當(dāng)時鋼貿(mào)市場在走下坡路，很多鋼貿(mào)商破產(chǎn)了，找鋼網(wǎng)選擇在這個時間進入市場非常對。因為上游鋼廠都比較大比較強勢，貨很好賣，就很難跟它們打交道。原來下游的貿(mào)易商都倒閉了，上游鋼廠找不到人幫忙賣貨，找鋼網(wǎng)在這個時間切入，就容易很多。
二、轉(zhuǎn)變
2017年上半年，有90多家做B2B的公司獲得了超近百億元融資。這比我想象的要略多一些。
除了因為去年下半年To C稍微降溫，更多基金對B2B、企業(yè)服務(wù)投資熱情升高之外，更重要的是，部分B2B公司開始找到了適合它們的發(fā)展模式。
最初，找鋼網(wǎng)的模式也是從撮合到自營，一直在發(fā)展演進的。
我們最近投的找油網(wǎng)、百布，以及另外2個正在進行中的，大多在兩年前看過。當(dāng)時我們覺得他們模式不太清晰，就沒投。但是過了兩年，再重新去看，他們都已經(jīng)找到適合的商業(yè)模式了。
找油網(wǎng)當(dāng)時是想跟加油站合作，把油供給加油站。在獲得A輪投資后，找油網(wǎng)開始轉(zhuǎn)型，一塊業(yè)務(wù)是找大批發(fā)商把油供給小服務(wù)商，后者直接把油送到車隊、工廠；另一塊業(yè)務(wù)是零售，通過直接和加油站合作，直接服務(wù)次終端用戶。為此，找油網(wǎng)專門做了一個設(shè)備，把油供進加油站，通過和車隊合作的方式，讓車隊的司機去找油網(wǎng)指定的加油站加油。
另一個案例是百布。在布料行業(yè)里，光簡單撮合上下游，難以保證服務(wù)質(zhì)量，買家有對布的質(zhì)量存疑、長度給不足的痛點。百布基于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，成為一個自營為主的效率更高的綜合服務(wù)商，把布做正規(guī)，上游的布商給布之后要入倉、抽檢，在保證質(zhì)量的同時，又做到有競爭力的價格。
每個行業(yè)差異很大，很難一個模式適合所有行業(yè)。重要的是，行業(yè)在變，你也要跟著去變。
三、模式之爭
找鋼網(wǎng)用了快一年的時間，利用撮合的方式把交易量先做了起來，之后轉(zhuǎn)做自營。后來出現(xiàn)一批模仿找鋼網(wǎng)模式的“找字輩”公司，但是2016年以后，一般就沒融到很多錢，不足以支撐公司把撮合的交易量做起來。
在這種情況下，如果公司不能及時轉(zhuǎn)到自營，不能持續(xù)產(chǎn)生收入，又恰好碰到資本市場不太好，很多就倒閉了。有些公司調(diào)整的比較快，做撮合不久后就轉(zhuǎn)到了自營，有了3%-4%的毛利率之后，可以不用燒錢的方式走出來。
撮合往往意味著免費提供服務(wù)，是啟動項目階段做的模式，適合一開始在行業(yè)里面打出影響力，站穩(wěn)腳跟。
現(xiàn)在仍有一些公司利用信息或資金優(yōu)勢，做撮合、轉(zhuǎn)手貿(mào)易。這樣的確能掙到錢，但卻沒對提高整個鏈條的效率產(chǎn)生顯著和持久的價值。
這不是我想要看到的。
我希望一個公司真的能夠提高行業(yè)流通效率，并且服務(wù)于小服務(wù)商，也就是所說的次終端服務(wù)商。小服務(wù)商有很多痛點，或質(zhì)量得不到保證，或配送不太順暢，或供應(yīng)鏈金融有問題，這些都是需要解決的。
舉個例子，我認可找鋼網(wǎng)將鋼鐵集合起來到上游的倉庫，然后進行分發(fā)，讓次終端服務(wù)商可能更加容易地買到鋼。但我不認可，通過關(guān)系，從寶鋼拿到一批緊俏的貨，然后賣給海爾、美的、通用汽車廠。大廠對大客戶商的效率原來就已經(jīng)還可以了，能夠直接對接，再去擦進去做中間貿(mào)易商，能有什么大的意義？
如果一個B2B創(chuàng)業(yè)者跟我說，只能夠在中間通過做貿(mào)易賺錢，我不感興趣。我感興趣的是，公司如何把提高流通環(huán)節(jié)的效率，找到上下游的痛點和剛需點，去解決通電，滿足剛需。
一個B2B公司不能只做簡單的信息對接，必須要在這個行業(yè)里提供真正的價值，最好要提供更多的服務(wù)，促成交易，形成閉環(huán)。
一個B2B公司的價值，不僅是要幫助上下游節(jié)省了成本，還要幫下游集單（把下游的小單拼成大單），幫下游用更便宜的價格買到了貨，再加上提供物流和供應(yīng)鏈金融服務(wù)。只有一個公司提供了真正剛需，且有一定黏性的服務(wù)，才能稱之為行業(yè)的綜合服務(wù)提供商。
四、高效率
云啟資本分析一個B2B項目主要看三方面：
一是行業(yè)大??；
二是上游的供應(yīng)廠商也比較分散，下游最好有很多需要采購貨的小廠家；
三是原來的流通環(huán)節(jié)效率是不是高，是不是有很多層級的批發(fā)商，中間須轉(zhuǎn)手多次；
歸根到底，不同的商業(yè)模式，我最后看的都是公司到底有沒有提高行業(yè)效率。如果現(xiàn)在還沒提高很多行業(yè)效率沒問題，但是至少需要已經(jīng)比傳統(tǒng)的貿(mào)易商高，同時還有很大的提高空間。
現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)各公司紛紛跑馬圈地，接下來就會到比拼效率的時代。什么是高效率？比如，傳統(tǒng)貿(mào)易商要賺15%的毛利，B2B公司雖然只有5-10%的毛利，但能夠盈利，就算效率高。
提高客戶滿意度的辦法有很多，有些是比較通用的，比如提供供應(yīng)鏈金融，提供物流配送。在這種大家都提供相同服務(wù)的情況下，對質(zhì)量的保證顯得更加重要。而且要看不是真正找到且解決了這個痛點。
五、未來
如果現(xiàn)在從零開始做鋼鐵、快消等已經(jīng)有領(lǐng)頭羊行業(yè)，已經(jīng)機會不大了。但有兩類行業(yè)還有機會。
一是車貨市場等行業(yè)，已有3、5年的歷史，但是當(dāng)年VC投的一批幾乎都倒閉了。對于這樣的行業(yè)，我們會找原因，不會貿(mào)然進入。但如果現(xiàn)在有創(chuàng)業(yè)者確實找到了規(guī)律，摸索出了較好的商業(yè)模式，我們就會投。
二是工業(yè)品、裝修、天然氣等領(lǐng)域，行業(yè)比較復(fù)雜，一直沒有跑出一個遙遙領(lǐng)先的公司。例如，鋼鐵只有幾千個SKU，但是工業(yè)品有幾十萬個SKU，在需要押庫存的情況下就顯得很困難。再例如，很多行業(yè)的大公司已經(jīng)C輪了，但裝修材料領(lǐng)域的公司，大部分只融到了A輪、B輪?；蛟S是該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者還沒有找到“那么痛”的點，沒有提高那么多效率?，F(xiàn)在大家還在摸規(guī)律的階段，但我相信早晚會找到發(fā)展路徑。
美國的B2B整合過程，是在過去100多年中，通過不斷地收購、兼并，最后變成了體量很大的公司。中國雖然現(xiàn)在很分散，但是可能在未來的5年、10年里面，走完美國過去100年的歷史。
中國的B2B，現(xiàn)在尚處于中期階段，還出現(xiàn)沒有所謂“成功”的平臺，領(lǐng)頭羊們也只是走在通往成功的路上。市場占有率還不到10%，沒有太大的影響力，這怎么能叫成功？只是一個大家認知的，且能夠賺錢的公司。
我認為這個領(lǐng)域的趨勢是，創(chuàng)業(yè)公司們未來需要借助更多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把SaaS、大數(shù)據(jù)等服務(wù)疊加上去，更快速、更高效地提高行業(yè)效率。
如果沒有了技術(shù)，又跟傳統(tǒng)的貿(mào)易商有什么區(qū)別？
