毛丞宇這個名字,對于關(guān)注B2B領(lǐng)域的人來說并不陌生。有著云啟資本創(chuàng)始人合伙人身份的他,曾在多個場合發(fā)表對該領(lǐng)域的看法。
這篇文章稍顯不同的是,毛丞宇結(jié)合“找鋼網(wǎng)”、“找油網(wǎng)”、“百布”三個案例,說明近幾年B2B領(lǐng)域的變化,并給予該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者一些真誠的建議。
一、歷史
B2B發(fā)展到今天有好幾代了,第一代是以阿里巴巴、慧聰為代表的公司,是黃頁模式;第二撥是以金銀島為代表的公司,是想做網(wǎng)上的交易所,我當(dāng)時看完了市面上有所同類型的公司,最終的判斷交易中心模式,初創(chuàng)企業(yè)做很難有大的發(fā)展機會。
第三代是以找鋼網(wǎng)為代表的,基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的綜合服務(wù)商。它跟原來的貿(mào)易商有什么區(qū)別?傳統(tǒng)貿(mào)易商不懂得如何用技術(shù)手段,而找鋼網(wǎng)等新一代的公司,是利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù),在慢慢地做自動撮合和分銷,再把供應(yīng)鏈金融等東西組合在一起,更加高效地去服務(wù)上下游。
第三代起來的時候,我基本每個垂直行業(yè)都看,一共看了70家左右的公司。
2012年找鋼網(wǎng)剛出來時,當(dāng)時鋼貿(mào)市場在走下坡路,很多鋼貿(mào)商破產(chǎn)了,找鋼網(wǎng)選擇在這個時間進入市場非常對。因為上游鋼廠都比較大比較強勢,貨很好賣,就很難跟它們打交道。原來下游的貿(mào)易商都倒閉了,上游鋼廠找不到人幫忙賣貨,找鋼網(wǎng)在這個時間切入,就容易很多。
二、轉(zhuǎn)變
2017年上半年,有90多家做B2B的公司獲得了超近百億元融資。這比我想象的要略多一些。
除了因為去年下半年To C稍微降溫,更多基金對B2B、企業(yè)服務(wù)投資熱情升高之外,更重要的是,部分B2B公司開始找到了適合它們的發(fā)展模式。
最初,找鋼網(wǎng)的模式也是從撮合到自營,一直在發(fā)展演進的。
我們最近投的找油網(wǎng)、百布,以及另外2個正在進行中的,大多在兩年前看過。當(dāng)時我們覺得他們模式不太清晰,就沒投。但是過了兩年,再重新去看,他們都已經(jīng)找到適合的商業(yè)模式了。
找油網(wǎng)當(dāng)時是想跟加油站合作,把油供給加油站。在獲得A輪投資后,找油網(wǎng)開始轉(zhuǎn)型,一塊業(yè)務(wù)是找大批發(fā)商把油供給小服務(wù)商,后者直接把油送到車隊、工廠;另一塊業(yè)務(wù)是零售,通過直接和加油站合作,直接服務(wù)次終端用戶。為此,找油網(wǎng)專門做了一個設(shè)備,把油供進加油站,通過和車隊合作的方式,讓車隊的司機去找油網(wǎng)指定的加油站加油。
另一個案例是百布。在布料行業(yè)里,光簡單撮合上下游,難以保證服務(wù)質(zhì)量,買家有對布的質(zhì)量存疑、長度給不足的痛點。百布基于互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段,成為一個自營為主的效率更高的綜合服務(wù)商,把布做正規(guī),上游的布商給布之后要入倉、抽檢,在保證質(zhì)量的同時,又做到有競爭力的價格。
每個行業(yè)差異很大,很難一個模式適合所有行業(yè)。重要的是,行業(yè)在變,你也要跟著去變。
三、模式之爭
找鋼網(wǎng)用了快一年的時間,利用撮合的方式把交易量先做了起來,之后轉(zhuǎn)做自營。后來出現(xiàn)一批模仿找鋼網(wǎng)模式的“找字輩”公司,但是2016年以后,一般就沒融到很多錢,不足以支撐公司把撮合的交易量做起來。
在這種情況下,如果公司不能及時轉(zhuǎn)到自營,不能持續(xù)產(chǎn)生收入,又恰好碰到資本市場不太好,很多就倒閉了。有些公司調(diào)整的比較快,做撮合不久后就轉(zhuǎn)到了自營,有了3%-4%的毛利率之后,可以不用燒錢的方式走出來。
撮合往往意味著免費提供服務(wù),是啟動項目階段做的模式,適合一開始在行業(yè)里面打出影響力,站穩(wěn)腳跟。
現(xiàn)在仍有一些公司利用信息或資金優(yōu)勢,做撮合、轉(zhuǎn)手貿(mào)易。這樣的確能掙到錢,但卻沒對提高整個鏈條的效率產(chǎn)生顯著和持久的價值。
這不是我想要看到的。
我希望一個公司真的能夠提高行業(yè)流通效率,并且服務(wù)于小服務(wù)商,也就是所說的次終端服務(wù)商。小服務(wù)商有很多痛點,或質(zhì)量得不到保證,或配送不太順暢,或供應(yīng)鏈金融有問題,這些都是需要解決的。
舉個例子,我認可找鋼網(wǎng)將鋼鐵集合起來到上游的倉庫,然后進行分發(fā),讓次終端服務(wù)商可能更加容易地買到鋼。但我不認可,通過關(guān)系,從寶鋼拿到一批緊俏的貨,然后賣給海爾、美的、通用汽車廠。大廠對大客戶商的效率原來就已經(jīng)還可以了,能夠直接對接,再去擦進去做中間貿(mào)易商,能有什么大的意義?
如果一個B2B創(chuàng)業(yè)者跟我說,只能夠在中間通過做貿(mào)易賺錢,我不感興趣。我感興趣的是,公司如何把提高流通環(huán)節(jié)的效率,找到上下游的痛點和剛需點,去解決通電,滿足剛需。
一個B2B公司不能只做簡單的信息對接,必須要在這個行業(yè)里提供真正的價值,最好要提供更多的服務(wù),促成交易,形成閉環(huán)。
一個B2B公司的價值,不僅是要幫助上下游節(jié)省了成本,還要幫下游集單(把下游的小單拼成大單),幫下游用更便宜的價格買到了貨,再加上提供物流和供應(yīng)鏈金融服務(wù)。只有一個公司提供了真正剛需,且有一定黏性的服務(wù),才能稱之為行業(yè)的綜合服務(wù)提供商。
四、高效率
云啟資本分析一個B2B項目主要看三方面:
一是行業(yè)大??;
二是上游的供應(yīng)廠商也比較分散,下游最好有很多需要采購貨的小廠家;
三是原來的流通環(huán)節(jié)效率是不是高,是不是有很多層級的批發(fā)商,中間須轉(zhuǎn)手多次;
歸根到底,不同的商業(yè)模式,我最后看的都是公司到底有沒有提高行業(yè)效率。如果現(xiàn)在還沒提高很多行業(yè)效率沒問題,但是至少需要已經(jīng)比傳統(tǒng)的貿(mào)易商高,同時還有很大的提高空間。
現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)各公司紛紛跑馬圈地,接下來就會到比拼效率的時代。什么是高效率?比如,傳統(tǒng)貿(mào)易商要賺15%的毛利,B2B公司雖然只有5-10%的毛利,但能夠盈利,就算效率高。
提高客戶滿意度的辦法有很多,有些是比較通用的,比如提供供應(yīng)鏈金融,提供物流配送。在這種大家都提供相同服務(wù)的情況下,對質(zhì)量的保證顯得更加重要。而且要看不是真正找到且解決了這個痛點。
五、未來
如果現(xiàn)在從零開始做鋼鐵、快消等已經(jīng)有領(lǐng)頭羊行業(yè),已經(jīng)機會不大了。但有兩類行業(yè)還有機會。
一是車貨市場等行業(yè),已有3、5年的歷史,但是當(dāng)年VC投的一批幾乎都倒閉了。對于這樣的行業(yè),我們會找原因,不會貿(mào)然進入。但如果現(xiàn)在有創(chuàng)業(yè)者確實找到了規(guī)律,摸索出了較好的商業(yè)模式,我們就會投。
二是工業(yè)品、裝修、天然氣等領(lǐng)域,行業(yè)比較復(fù)雜,一直沒有跑出一個遙遙領(lǐng)先的公司。例如,鋼鐵只有幾千個SKU,但是工業(yè)品有幾十萬個SKU,在需要押庫存的情況下就顯得很困難。再例如,很多行業(yè)的大公司已經(jīng)C輪了,但裝修材料領(lǐng)域的公司,大部分只融到了A輪、B輪?;蛟S是該領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者還沒有找到“那么痛”的點,沒有提高那么多效率?,F(xiàn)在大家還在摸規(guī)律的階段,但我相信早晚會找到發(fā)展路徑。
美國的B2B整合過程,是在過去100多年中,通過不斷地收購、兼并,最后變成了體量很大的公司。中國雖然現(xiàn)在很分散,但是可能在未來的5年、10年里面,走完美國過去100年的歷史。
中國的B2B,現(xiàn)在尚處于中期階段,還出現(xiàn)沒有所謂“成功”的平臺,領(lǐng)頭羊們也只是走在通往成功的路上。市場占有率還不到10%,沒有太大的影響力,這怎么能叫成功?只是一個大家認知的,且能夠賺錢的公司。
我認為這個領(lǐng)域的趨勢是,創(chuàng)業(yè)公司們未來需要借助更多的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),把SaaS、大數(shù)據(jù)等服務(wù)疊加上去,更快速、更高效地提高行業(yè)效率。
如果沒有了技術(shù),又跟傳統(tǒng)的貿(mào)易商有什么區(qū)別?