快消B2B下半場(chǎng)，誰能橫刀立馬，唯有控店連鎖
每次回顧上半場(chǎng)，最常聽到的探討就是“快消B2B咋賺錢？”
是啊，600萬小店用戶，近萬億的市場(chǎng)規(guī)模，交易層級(jí)復(fù)雜，能畫的大餅都畫了，能融的大錢也都融差不多了。不信這會(huì)咱再拿個(gè)BP去找VC試試。
筆者通過參與開發(fā)B2B系統(tǒng)，創(chuàng)業(yè)區(qū)域性連鎖店，組建全國性B2B平臺(tái)等幾個(gè)維度實(shí)操了一段艱苦而美好的時(shí)光，依然保持著謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度，我相信，幾年之后小店主手機(jī)上依然常駐的某款A(yù)PP必然形成一個(gè)強(qiáng)大的快消品入口巨頭。
讓我們來看看下半場(chǎng)：
觀點(diǎn)①：當(dāng)前趨勢(shì)下，盲目擴(kuò)張全國是最危險(xiǎn)的！因?yàn)锽2B區(qū)域性因素非常強(qiáng)，除非具備天然全國性的基礎(chǔ)資源。同時(shí)市場(chǎng)太大太復(fù)雜，多少錢也不夠燒，試圖通過資本來實(shí)現(xiàn)快速的行業(yè)并購和壟斷的燒錢模式在這里不適用，想在這里投出OFO啥的可以洗洗睡了。
現(xiàn)象一：直營還是撮合？
現(xiàn)在來看，選擇自采直營模式的越來越多，雖然重，但還是有生命力的。單純的撮合比價(jià)平臺(tái)不介入供應(yīng)鏈，兩側(cè)用戶都沒粘性，最后怕是淪為沒有話語權(quán)的工具。這一切都是存量之爭(zhēng)，直營自采在去中間化的同時(shí)將背負(fù)起一個(gè)大批該有的責(zé)任與義務(wù)。而面對(duì)新品增量市場(chǎng)，在沒有強(qiáng)控渠道點(diǎn)位的時(shí)候只能靠捆綁銷售來帶動(dòng)，之外比較起傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式少有創(chuàng)新，價(jià)值有限，需要不斷創(chuàng)新摸索。
現(xiàn)象二：統(tǒng)倉共配，從垂直的專業(yè)環(huán)節(jié)來產(chǎn)生價(jià)值。
要說今年下半年快消B2B領(lǐng)域最熱門的話題之二就是統(tǒng)倉共配了，最典型的模式就是整合一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的幾家經(jīng)銷商，將他們的倉儲(chǔ)和配送資源重組共享，進(jìn)行完整的后臺(tái)信息系統(tǒng)化升級(jí)，共建訂單平臺(tái)。
痛點(diǎn)鮮明：
1，服務(wù)供應(yīng)商：提供系統(tǒng)、訂單信息、管理優(yōu)化等全鏈條服務(wù)。
2，整合本地供應(yīng)商，共享訂單資源、優(yōu)化倉配成本，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。
3，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，逐步侵吞其他未合作供應(yīng)商市場(chǎng)份額，防守巨頭，窺視周邊，有可能重新劃分區(qū)域內(nèi)的蛋糕。典型的區(qū)域?yàn)橥?，深耕?xì)作。
好處那么多，問題也很多：
人性之爭(zhēng)：本地供應(yīng)商之間的合作協(xié)調(diào)不易，需要找到最合適的伙伴而不一定是最強(qiáng)的伙伴，盡早形成示范效應(yīng)，找對(duì)人才是關(guān)鍵。
習(xí)慣之爭(zhēng)：模式運(yùn)營初期從上至下都不習(xí)慣，成本不僅僅不會(huì)下降甚至還會(huì)提高，轉(zhuǎn)型的陣痛期需要特別的堅(jiān)持。
哪一關(guān)都不好過。但一旦形成案例效應(yīng)，很快將在全國落地開花，畢竟這是一個(gè)輕資產(chǎn)，更接近整體管理輸出的服務(wù)優(yōu)化模式。正是“友朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎”
現(xiàn)象三：供應(yīng)鏈金融不溫不火
任何一家B2B項(xiàng)目的商業(yè)計(jì)劃書里面的盈利一項(xiàng)里都不會(huì)少了供應(yīng)鏈金融收入，而實(shí)際來看，大家并沒有找到感覺，我觀察原因有三：
1，合作經(jīng)銷商有沒有資金需求，能接受的財(cái)務(wù)成本如何，答案是肯定的，但是我們發(fā)現(xiàn)中小經(jīng)銷商更有短期需求，總量相對(duì)不大。而這樣的中小經(jīng)銷商的信用背書能力不夠，往往需要B2B平臺(tái)做關(guān)聯(lián)擔(dān)保，進(jìn)一步減少了該類業(yè)務(wù)。
2，品類問題：常規(guī)快消品單價(jià)低，周轉(zhuǎn)快，毛利低。而冷鏈產(chǎn)品具備一些列供應(yīng)鏈金融服務(wù)價(jià)值：銷售周期性強(qiáng)、資金壓力大、毛利相對(duì)高，值得關(guān)注。
3，門店業(yè)主：為實(shí)體零售店主提供供應(yīng)鏈信貸服務(wù)，銀行類優(yōu)質(zhì)資金非常認(rèn)可，但是每個(gè)門店需求小，幾萬塊錢的進(jìn)貨費(fèi)用刷刷信用卡免息期就好了，參與意愿程度低。
觀點(diǎn)②：核心要點(diǎn)是B2B平臺(tái)的數(shù)據(jù)價(jià)值，通過完整真實(shí)的交易鏈條數(shù)據(jù)積累，找到好的商品，適合的用戶，通過保底銷售渠道實(shí)現(xiàn)風(fēng)控背書。為資金方找到優(yōu)質(zhì)的標(biāo)的。畢竟是實(shí)體交易，做好風(fēng)控，雖無暴利，但很受歡迎，規(guī)?；善?。這是非常有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析服務(wù)，是B2B平臺(tái)巨大交易額背后的核心價(jià)值。
現(xiàn)象四：控制渠道才是王道
所有B2B平臺(tái)和經(jīng)銷商最關(guān)注的趨勢(shì)之一，既然用戶沒粘性，那就想辦法有粘性，你不進(jìn)我貨我就自己開店！擼起袖子使勁干，不服來戰(zhàn)。
這也符合今年大趨勢(shì)：全面線下流量之爭(zhēng)。而這期間，很多傳統(tǒng)的線下零售人都會(huì)感慨：這些線上平臺(tái)太缺乏對(duì)傳統(tǒng)零售行業(yè)的敬畏了。也同時(shí)竊喜著獵頭又發(fā)來信息挖人了，開價(jià)還能再漲。
控店巨大的價(jià)值，對(duì)于B2B平臺(tái)來講首當(dāng)其沖兩方面：
1，更高的客單價(jià)，更穩(wěn)定的訂貨頻次更可預(yù)計(jì)的配送路線：銷售額高了，配送成本降低了。這些對(duì)于低毛利的B2B平臺(tái)是那么的可口誘人。
2，新品強(qiáng)推能力：毋庸置疑，這是線下自建渠道最有魅力的環(huán)節(jié)，真正幫助品牌廠家打新或是打造自由高毛利商品的不二之選，在激烈的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中和消費(fèi)者面對(duì)面接觸，找到打造新的爆款的可能性。
近期12家區(qū)域龍頭超市成立的螞蟻商業(yè)聯(lián)盟即旨在聯(lián)合采購和自有商品研發(fā)上達(dá)成合作，以提高自有商品投放規(guī)模，提高成功率。
如何實(shí)現(xiàn)控店：直營、加盟、翻牌。
直營和加盟連鎖便利店是非常成熟的線下業(yè)態(tài)，自有其運(yùn)行規(guī)律和管理經(jīng)驗(yàn)。多年從事連鎖便利業(yè)態(tài)的筆者也認(rèn)同“撿鋼镚”這個(gè)行業(yè)自嘲的說法，傳統(tǒng)的連鎖便利店是一個(gè)相對(duì)較重，較慢的模式，從具體經(jīng)營形態(tài)和管理特征上來看又細(xì)分出幾種形式：
本文就先單獨(dú)聊聊“翻牌”這種形式。
翻牌前后對(duì)B2B銷售的影響：不斷有平臺(tái)突破了上萬家店，但這里的幾萬家甚至是未來十幾萬家在翻牌后從訂貨平臺(tái)的進(jìn)貨數(shù)據(jù)產(chǎn)生了多大的提高？據(jù)我的觀察和了解，如果不進(jìn)行深入的服務(wù)和管理，那么答案可能是零！并不會(huì)因?yàn)閽炝艘粔K免費(fèi)的牌子而影響小店主進(jìn)貨的進(jìn)貨意愿和額度。左右小店主判斷的依然是價(jià)格，配送和售后等最基本的因素。培養(yǎng)小店主對(duì)品牌的忠誠度，養(yǎng)成固定的APP下單訂貨習(xí)慣圍繞的核心還是“利”字當(dāng)頭。
翻牌店對(duì)品牌的影響：牌子掛的多了，形成了天然的廣告效應(yīng)，因?yàn)槊恳粋€(gè)門店選擇的都是該地段人流量最好的位置。不失為對(duì)消費(fèi)者一夜成名的品牌影響力手段，不過這樣的影響力會(huì)連帶產(chǎn)生危險(xiǎn)因素：假貨、臟亂差、服務(wù)體驗(yàn)差，由于缺乏管控，一個(gè)簡(jiǎn)單的假一罰十承諾并不能預(yù)防，對(duì)于消費(fèi)者來說很有可能對(duì)品牌本身造成極大的傷害。
翻牌對(duì)小店主的銷售影響：一個(gè)品牌對(duì)小店銷售一定會(huì)產(chǎn)生一定的影響，源于消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌的信任。如果對(duì)消費(fèi)者來說是一個(gè)新品牌，那么這個(gè)影響很小，購物體驗(yàn)決定了對(duì)這個(gè)品牌的認(rèn)知。如果是一個(gè)成熟的品牌，消費(fèi)者因?yàn)檫@個(gè)品牌選擇了走進(jìn)這家門店，那么這才是對(duì)小店真正的銷量拉動(dòng)，那么這樣的一塊牌子不應(yīng)該向小店主收費(fèi)嗎？
所以，單純的翻牌無意義，一定是一整套完整的包括品牌、供應(yīng)鏈、信息系統(tǒng)、增值服務(wù)在內(nèi)的管理體系輸出，也就是現(xiàn)在最主流的連鎖便利店管理模式。當(dāng)前新零售大行其道，線下流量之爭(zhēng)，便利店也迎來了一輪新的發(fā)展機(jī)遇。點(diǎn)位之爭(zhēng)再度開戰(zhàn)，君不見城里商鋪又漲價(jià)了。
無論是翻牌還是加盟，其本質(zhì)在于賦能門店，提高門店坪效與盈利能力是關(guān)鍵。
武裝夫妻店，服務(wù)供應(yīng)商，才是B2B平臺(tái)的價(jià)值體現(xiàn)！
