雖然2017年上半年仍是B2B發(fā)展的“幸運(yùn)”時(shí)期，因?yàn)檫€是有不少的B2B項(xiàng)目獲得了融資。但是，上半年應(yīng)也是消費(fèi)品業(yè)B2B項(xiàng)目開(kāi)始反思與逐漸走向理性，以及也是行業(yè)基本仍未找到可行的贏利模式的時(shí)期。
快消品B2B發(fā)展已經(jīng)四五年，其發(fā)展到現(xiàn)在，我們是否可以判斷：快消品B2B并不是什么顛覆性創(chuàng)新物種，而應(yīng)多是渠道中間層級(jí)的自我升級(jí)而已？
基于快消品業(yè)中間渠道的松散性、費(fèi)用損耗、單向封閉，以及廠家是渠道的起始端仍難全面掌控市場(chǎng)，從而一些原來(lái)的渠道商，以及外來(lái)進(jìn)入者，看到了渠道中間可能的發(fā)展機(jī)會(huì)，紛紛利用移動(dòng)互聯(lián)給商業(yè)帶來(lái)的空間，啟動(dòng)了B2B電商項(xiàng)目。
看似快消品的B2B內(nèi)在并不復(fù)雜，但是，由于廠家基本沒(méi)有參與，終端是被動(dòng)參與與選擇性參與。所以，B2B到現(xiàn)在為止，渠道兩頭并不積極與融合，使B2B仍基本是中間層級(jí)所發(fā)生的一些變化。
細(xì)數(shù)那些紅火、資本也極愿意親近的B2B們，大家都樂(lè)意說(shuō)是以“找”字開(kāi)頭的那些2B電商。而他們正是以工業(yè)品、原材料等為主，如找鋼網(wǎng)、找塑料、金銀島、中農(nóng)網(wǎng)等等。他們?yōu)槭裁茨軌虻玫绞袌?chǎng)與資本的青睞？我們看到，這些新型B2B商們，原來(lái)就是在整條垂直價(jià)值鏈上，但原來(lái)由于信息不對(duì)稱、交易繁雜與不便利、體量又比較大從而交易額較大，這樣，有需求、有流水、有大量資金往來(lái)，雖然運(yùn)營(yíng)成本高，但也能有所毛利（如鋼鐵類的前兩家據(jù)說(shuō)都已經(jīng)在2016年實(shí)現(xiàn)了盈利），商業(yè)模式得到印證，贏利模式已基本跑通，從而不斷的得到支持。
并且，由于這些都是行業(yè)原來(lái)就是巨頭的頭部企業(yè)所開(kāi)創(chuàng)，或者原來(lái)就是在做中間撮合的，所以，移動(dòng)互聯(lián)解決了他們的一些痛點(diǎn)：主要在信息、商務(wù)方面，從中間節(jié)約了時(shí)間與成本費(fèi)用，提高了效率。所以，整個(gè)行業(yè)或板塊，也不太可能存在多家來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，這樣，在商業(yè)模式得到印證的同時(shí)，還進(jìn)行了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避，實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展的可能。
而快消品B2B可以說(shuō)有相當(dāng)?shù)牟煌?。一是都是小宗生意，一個(gè)店一個(gè)月幾百元或幾千元的送貨量，只有積聚幾千上萬(wàn)甚至各地開(kāi)分公司才能做到一定體量，二是基本都是低毛利生意，所以行業(yè)流傳說(shuō)法就是大品牌帶貨小品牌賺利潤(rùn)，而品牌商現(xiàn)在基本沒(méi)主動(dòng)或積極去與B2B電商合作，就代表沒(méi)有品牌溢價(jià)，毛利極低，并且都是辛苦錢(qián)；三是高附加值工作少，基本就是送貨收錢(qián)，下訂單這樣的稍高附加值的工作，鋪完貨后的動(dòng)銷工作，其實(shí)能力都極有待提升，四是稍高附加值的服務(wù)也不多，給廠家出新品上市方案產(chǎn)品促銷方案推廣傳播，服務(wù)消費(fèi)者，這些服務(wù)都不足或最終都較難以實(shí)施。
即使行業(yè)內(nèi)有從業(yè)者所說(shuō)的未來(lái)的大數(shù)據(jù)服務(wù)，這也是不可推測(cè)的將來(lái)，大數(shù)據(jù)的極力推崇與實(shí)踐者阿里某副總裁都說(shuō)這中間有非常多的坑以及成功的不可預(yù)計(jì)。還有，B2B電商的app、送貨配送、各種服務(wù)也都很難與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成規(guī)避能力，最終只能低價(jià)低價(jià)再低價(jià)搶市場(chǎng)……另外，還有一些觀點(diǎn)，希望自己能做成像京東一樣的全國(guó)性線上市場(chǎng)，來(lái)打破原來(lái)的區(qū)域隔離，從而來(lái)豐滿B端電商的購(gòu)買(mǎi)與交易，其實(shí)，這除了也同樣甚至更要像京東一樣的時(shí)間、虧損堅(jiān)持外，全國(guó)也只能出來(lái)一兩家，也并不是大家都要去堅(jiān)持做的事情。
總之，最終與其它一些行業(yè)的B2B相比，毛利值可能會(huì)有一些，但本質(zhì)就是跟原來(lái)的傳統(tǒng)中間商沒(méi)啥區(qū)別，靠克扣中間或者做得城市農(nóng)民耕耘市場(chǎng)的錢(qián)，跟原來(lái)的模式相比優(yōu)越性不高，替代能力也就低了。
至于解決品牌商、終端店、消費(fèi)者的痛點(diǎn)，從現(xiàn)在來(lái)看，基本看不出。當(dāng)然，硬要來(lái)說(shuō)，可能相比之下原來(lái)的兩到三級(jí)分銷，產(chǎn)品集結(jié)程度會(huì)稍高一點(diǎn)。下單原來(lái)是電話，現(xiàn)在是app而已，原來(lái)能給終端賒貨，現(xiàn)在最多也能；可是原來(lái)企業(yè)還能給終端提供體系化的貼身訂貨銷售換通貨資金等服務(wù)?，F(xiàn)在要讓B2B來(lái)負(fù)擔(dān)，不是不行，那就勉為其難了。
另外，原來(lái)基本每個(gè)快消品企業(yè)只要做渠道，那么，渠道基本是通的，成體系的?，F(xiàn)在這么看，不少B2B電商進(jìn)來(lái)，就是打劫和顛覆原來(lái)渠道以及中間商的角色。B2B電商如果是沒(méi)有顛覆的真正能力，渠道未來(lái)發(fā)展也還在各種力量較勁，原來(lái)的企業(yè)、中間商也不是無(wú)能之輩，所以，未來(lái)的可能殘酷現(xiàn)實(shí)與發(fā)展空間，遠(yuǎn)還沒(méi)完呢！
原來(lái)就在渠道鏈中做B2B的，部分能活下來(lái)，這叫升級(jí)，重復(fù)一句，這種叫做中間商服務(wù)升級(jí)。
他們?cè)瓉?lái)就是企業(yè)，或者是批發(fā)商，或者是配送商，原來(lái)就承擔(dān)產(chǎn)品從品牌商到終端店的角色。但原來(lái)效率低、服務(wù)內(nèi)容簡(jiǎn)單直接，現(xiàn)在移動(dòng)時(shí)代來(lái)了，終端可以更直接的在移動(dòng)工具上下單了，并且原來(lái)就有客戶資源、終端資源，只要將信息系統(tǒng)、與銀行或資本機(jī)構(gòu)改革更好的資金流、更先進(jìn)的倉(cāng)庫(kù)管理和儲(chǔ)存管理、更現(xiàn)代一點(diǎn)的物流配送體系進(jìn)行加入或改良，那么，就形成了大家現(xiàn)在所說(shuō)的B2B。
我們一定要記住關(guān)鍵一點(diǎn)，他們?cè)瓉?lái)的贏利模式，是跑通了的。只是少賺點(diǎn)，或者賺得辛苦點(diǎn)。但他們?cè)瓉?lái)是能存活下來(lái)的。除開(kāi)因?yàn)椴欢ヂ?lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)，花費(fèi)太多人力物力財(cái)力在移動(dòng)互聯(lián)前后臺(tái)運(yùn)營(yíng)上。否則沒(méi)有存活不下去的道理。
他們只是利用先進(jìn)一些的東西，對(duì)原來(lái)的商流、物流、資金流、信息流、管理流進(jìn)行升級(jí)而已。
并且核心的，只是提高了效能。
這種，都不叫創(chuàng)業(yè)。要叫創(chuàng)業(yè)，那就是借一下風(fēng)口唄！
原來(lái)沒(méi)在渠道鏈中來(lái)做B2B，會(huì)很艱難。這叫創(chuàng)業(yè)。而更可怕的，這中間暗藏著一種非常不被看好的模式：打劫！
同樣強(qiáng)調(diào)一句：能進(jìn)來(lái)干這個(gè)B2B，為什么不把精力和資源做別的創(chuàng)新呢？當(dāng)然，你可能要說(shuō)，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，就是搶流量占流量。這種就是搶流量的方式啊。而我們卻要說(shuō)，這種搶流量模式，并沒(méi)給渠道流通、上下游帶來(lái)一定的效率效果效益，并不可取，也并不會(huì)取得最終太多的認(rèn)同。
通過(guò)上一節(jié)的分析，我們可能就比較清楚了。這種新進(jìn)者，幾難有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力：
物流要改善，要么自己大投入，要么外包，外包就沒(méi)有利潤(rùn)可言了。
資金流要改善，要么融資燒錢(qián)，要么自己的錢(qián)，那是很難轉(zhuǎn)起來(lái)的，并且快消品原來(lái)不少中間商就有賒貨給終端的傳統(tǒng)，這點(diǎn)即使要搶原來(lái)的中間商的飯碗，只能血拼死磕到底，沒(méi)有第二條道路。
信息流，在快消品業(yè)，原來(lái)即使非移動(dòng)時(shí)代，電話不方便，但是，多數(shù)有一線業(yè)務(wù)人員進(jìn)行拜訪，所以，二者結(jié)合起來(lái)，并不比現(xiàn)在的手機(jī)下單讓終端更滿意。并且，你將他的數(shù)據(jù)進(jìn)入自己系統(tǒng)了，快消品業(yè)終端，前一二十年已經(jīng)有應(yīng)對(duì)之策，兩套系統(tǒng)。難道他們不知道自己店面的數(shù)據(jù)不重要？現(xiàn)在不知道，將來(lái)應(yīng)該一定會(huì)知道的！
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當(dāng)然，隨著創(chuàng)業(yè)背景、條件、因素的變化，也可能這種創(chuàng)業(yè)，在將來(lái)或許能突破出一條新的發(fā)展道路。但，誰(shuí)又知道呢？畢竟，創(chuàng)業(yè)條件越來(lái)越差。
如果服務(wù)能力、終端需要的賣(mài)貨能力、廠家需要的營(yíng)銷能力提升不了，或者與品牌商那得到的品牌溢價(jià)空間實(shí)現(xiàn)不了，中國(guó)的快消品業(yè)，對(duì)品牌商及終端而言，可能只是多了一些，名義上打著B(niǎo)2B，實(shí)際仍是取舍均可的傳統(tǒng)渠道商的變種而已。
他們，不是將死，就是將很長(zhǎng)久地痛苦的活著。
