套用當(dāng)下流行的話，濮陽(yáng)綠城超市總經(jīng)理田建忠是位一度被村支書(shū)耽誤了的企業(yè)家。2012年，應(yīng)濮陽(yáng)市有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的要求，田建忠擔(dān)任濮陽(yáng)市許村的黨支部書(shū)記。圈內(nèi)朋友因此開(kāi)玩笑稱田建忠為“田書(shū)記”。
許村是田建忠的故鄉(xiāng)，在他任期內(nèi)，許村由一個(gè)濮陽(yáng)市北郊的小村莊發(fā)展成高樓林立的濮陽(yáng)新區(qū)。但他擔(dān)任總經(jīng)理的綠城超市卻出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)疲軟，業(yè)績(jī)滯長(zhǎng)的情況。“以前銷售增長(zhǎng)都在雙位數(shù)以上，但2013年開(kāi)始增長(zhǎng)明顯放緩，甚至停滯不前。特別在2014年春節(jié)，銷售額比上一年同期更是下滑10%”，田建忠表示。
作為濮陽(yáng)市排名第二的連鎖超市，綠城超市目前門店七十多家，雖然在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ囊?guī)模優(yōu)勢(shì)和品牌知名度，但停滯不前的業(yè)績(jī)令人擔(dān)憂。幾位零售同行考察綠城之后出具了一份“診斷報(bào)告”：
一、商品力差。主要表現(xiàn)在品類不全、品項(xiàng)不足和非主力商品大量陳列，導(dǎo)致門店商品形象差、貨架米效低；商品競(jìng)爭(zhēng)力弱，導(dǎo)致銷售下降，利潤(rùn)下滑。
二、營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)不高，細(xì)節(jié)管理不到位。主要表現(xiàn)在商品陳列不規(guī)范，商品庫(kù)存不合理，商品臨期現(xiàn)象嚴(yán)重；員工精神面貌差、服務(wù)僵化，感受不到發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)服務(wù)；潔凈管理不達(dá)標(biāo)，門店外場(chǎng)管理混亂，自行車亂停亂放。
三、門店陳舊，設(shè)備老化。主要表現(xiàn)在鮮肉燈光不專業(yè)，導(dǎo)致肉色不新鮮，影響消費(fèi)者購(gòu)買欲；個(gè)別門店LED光衰嚴(yán)重，大賣場(chǎng)通風(fēng)有待改善等。
在這樣的背景下，田建忠于2015年4月毅然辭去的許村黨支部書(shū)記的職務(wù)，專心回歸企業(yè)經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始推動(dòng)綠城超市轉(zhuǎn)型。“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，老板在和不在它的狀態(tài)就是不一樣”。田建忠告訴《第三只眼看零售》。
從2015年4月至今，綠城超市啟動(dòng)轉(zhuǎn)型兩年之后，交出一份成績(jī)單：關(guān)閉門店14家，新增門店7家，門店數(shù)量減少了10%。但與此同時(shí)銷售額不降反增，提升8%，毛利額提升了12%，客流量同比增長(zhǎng)6.5%。
近年來(lái)關(guān)于零售業(yè)轉(zhuǎn)型理論層出不窮，各種新物種的嘗試也是風(fēng)生水起，但綠城超市帶給業(yè)界的啟發(fā)是：回歸商品經(jīng)營(yíng)依然是實(shí)體店轉(zhuǎn)型自救的可行之道。
上表是綠城超市一家社區(qū)店升級(jí)前后的商品變化?？梢钥闯?，這家門店SKU總數(shù)壓縮了大約14%，其中日用百貨、針織床上用品和文體娛樂(lè)玩具三大類商品數(shù)壓縮力度較大，而鮮肉、鮮魚(yú)、豆制品等生鮮品類增加商品。
通過(guò)兩年的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，綠城超市重新梳理了自己的商品主張。一是強(qiáng)化生鮮品類。將生鮮經(jīng)營(yíng)面積從原來(lái)的20%提升到了40%，翻了一倍。此外，生鮮的商品數(shù)量和品種不斷增加。以水果為例，綠城超市小型社區(qū)店經(jīng)營(yíng)的水果從最開(kāi)始的蘋(píng)果、香蕉、梨等常見(jiàn)的七八種提升到了目前的80多個(gè)品種，并引入檸檬、羅漢果和一些熱帶水果等當(dāng)?shù)夭怀Ｒ?jiàn)的品種。田建忠表示，通過(guò)生鮮品類的強(qiáng)化，門店銷售額和客流量同時(shí)得到了提升。
二是減少家百類商品陳列面積、減少無(wú)效單品。綠城超市改造后的門店將家百類商品陳列面積減少一半，由原來(lái)的40%下調(diào)至20%，將空余出來(lái)的面積補(bǔ)貼到生鮮部分。雖然家百的陳列面積減少了，但這一品類的銷售額并沒(méi)有因此而減少。這是由于，綠城超市對(duì)可替代性商品進(jìn)行了優(yōu)化，減少了商品在貨架的排面，暢銷品最多陳列三支，而非暢銷品至多陳列一支。這使得貨架陳列效率有了提升。當(dāng)然這樣做的弊端是，商品排面容易出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，這需要理貨員及時(shí)補(bǔ)貨并增加配送頻率。
三是從門店定位角度重新考量商品配置。門店定位決定了商品的品牌和檔次。綠城一方面拔高商品配置，引入主流的高端商品，提升門店形象。以瓶裝水為例，引入依云這樣的高端品牌，雖然銷量不大，但能拔高門店定位，這類商品稱之為關(guān)鍵單品。另一方面，對(duì)于商品配置的下限也有明確指標(biāo)。例如將瓶裝農(nóng)夫山泉作為參照物，低于這個(gè)檔次的水不賣。因此綠城超市把這類商品也稱之為句號(hào)商品。
最后是實(shí)現(xiàn)20%的差異化商品。綠城超市的商品有20%是本地市場(chǎng)沒(méi)有的差異化商品，這部分商品多為網(wǎng)紅商品或者是通過(guò)現(xiàn)金直采而來(lái)的商品。
綠城超市商品結(jié)構(gòu)大調(diào)整背后，其實(shí)是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的升級(jí)，用田建忠的話來(lái)講，就是從經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商向經(jīng)營(yíng)顧客轉(zhuǎn)型。由于此前綠城向供應(yīng)商收取通道費(fèi)用，這使得供應(yīng)商成為門店陳列排面的實(shí)際控制者。“供應(yīng)商有什么商品，就會(huì)上什么商品，從而增加了很多非主力商品，降低門店商品競(jìng)爭(zhēng)力。以牙刷為例，400平方米的社區(qū)店曾經(jīng)一度出現(xiàn)過(guò)80-90支單品”。田建忠表示。
調(diào)整之后，綠城超市與供應(yīng)商合的作機(jī)制進(jìn)行改革：暢銷品直接以現(xiàn)金采購(gòu)，這一部分由原來(lái)的20%提升到目前的40%；非暢銷品沿用原來(lái)的代銷模式。“當(dāng)然這種情況是供應(yīng)商不愿意看到的，所以我們的商品改革是在與供應(yīng)商的博弈中完成，由于我們是改造一個(gè)店一個(gè)店進(jìn)行改造，所以供應(yīng)商相對(duì)能夠接受一些”，田建忠表示，“目前綠城超市完成了大約三分之一的門店改造”。
增加差異化商品
在綠城轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，有一種門店面積在100平方米左右，常規(guī)商品+生鮮的便利店模式取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。綠城超市頤和廣場(chǎng)店是這樣一家面積100平方米的社區(qū)便利店。改造之前，它與傳統(tǒng)的便利店并無(wú)多大區(qū)別。
2015年，綠城超市對(duì)這家門店進(jìn)行大刀闊斧的改造。首先是提高四周的貨架高度，從原來(lái)的一米五增加到了現(xiàn)在的兩米四，最上層的部分可作為商品的倉(cāng)儲(chǔ)位。然后是去掉門店中間的所有貨架，改為陳列生鮮的島型貨柜，并增加一臺(tái)冰柜來(lái)經(jīng)營(yíng)冷凍商品。在商品結(jié)構(gòu)上，保證原來(lái)商品基本不變的情況下，導(dǎo)入生鮮品類。
田建忠告訴筆者，綠城超市頤和廣場(chǎng)店在改造之前，日均銷售額大約為4000元，而改造之后的日均銷售額提升到了12000元。“銷售額的提升主要由于生鮮商品的導(dǎo)入。一是生鮮商品本身可以貢獻(xiàn)銷售，二來(lái)它可以提升門店客流，帶動(dòng)常規(guī)商品的銷售?！碧锝ㄖ腋嬖V《第三只眼看零售》。
這兩年，在便利店引入生鮮品類成為業(yè)界嘗試的一個(gè)方向。比如7-11已經(jīng)開(kāi)始銷售蔬菜，而北京超市發(fā)加盟羅森便利之后，未來(lái)有可能在門店嘗試生鮮經(jīng)營(yíng)。從綠城超市“便利店+生鮮”的嘗試效果來(lái)看，這一經(jīng)營(yíng)模式在未來(lái)或許有較大發(fā)展空間。
原中百倉(cāng)儲(chǔ)總經(jīng)理程軍曾講過(guò)一句話，“門店的靈魂是生鮮”。綠城的門店轉(zhuǎn)型證明了這個(gè)觀點(diǎn)，它也是將生鮮商品作轉(zhuǎn)型的主攻方向。
生鮮品類的突破，讓田建忠感到幾個(gè)變化：一是利用生鮮轉(zhuǎn)型，改變了員工的思想觀念，增強(qiáng)了對(duì)生鮮經(jīng)營(yíng)的理解；二是以提升生鮮為契機(jī)，讓原來(lái)“隨便一倒”的粗放式陳列轉(zhuǎn)為碼放整齊的精細(xì)化陳列；最后是優(yōu)化了客群，從“老頭、大媽”逐漸轉(zhuǎn)移為“80、90后”，與此同時(shí)起到凝聚客流，增加利潤(rùn)的作用。
強(qiáng)化生鮮經(jīng)營(yíng)，特別是水果品種的豐富
在全渠道的大背景下，綠城超市自建了一個(gè)叫做“先到家”的電商平臺(tái)，支持網(wǎng)上下單、門店送貨的O2O模式?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾剑鹊郊胰站唵螖?shù)為300單，平均客單價(jià)為40-50元，精選3800支單品在線銷售。
與大多數(shù)電商平臺(tái)功能類似，打開(kāi)先到家APP或者PC端，可根據(jù)消費(fèi)者定位自動(dòng)默認(rèn)或者自選送貨的門店。消費(fèi)者選購(gòu)商品之后，門店開(kāi)始分揀、打包并交給第三方配送公司送貨上門。這里面有一個(gè)核心要素，線上線下的庫(kù)存是打通的。即消費(fèi)者下單前，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)識(shí)別門店是否有貨，而商品通過(guò)線上賣出之后，系統(tǒng)也會(huì)自動(dòng)從門店的庫(kù)存中減除。
作為一家中小型實(shí)體零售企業(yè)而言，自建電商被認(rèn)為是“燒錢”的瘋狂舉動(dòng)。畢竟此前很多嘗試進(jìn)軍電商的實(shí)體店都失敗了。但田建忠告訴筆者，先到家目前已經(jīng)打平了成本，成為一家不燒錢的電商平臺(tái)。其秘訣在于，挑選高毛利的商品與實(shí)體店形成商品差異化。
據(jù)了解，先到家線上銷售的商品毛利率可達(dá)50%。按照40元的客單價(jià)計(jì)算，先到家一單業(yè)務(wù)的毛利額為20元，其中除去4元的配送費(fèi)用之外，綠城超市的線上訂單每筆可賺16元。按照日均300單來(lái)計(jì)算，先到家每月的毛利潤(rùn)可達(dá)14.4萬(wàn)元。由于先到家是以線下門店的補(bǔ)充和方便顧客需求的定位來(lái)規(guī)劃，它的投入并不是很高，因此每月14.4萬(wàn)元基本可打平公司成本。
《第三只眼看零售》認(rèn)為，線上線下全渠道經(jīng)營(yíng)已成為行業(yè)共識(shí)，區(qū)別在于，要么使用京東到家、美團(tuán)、多點(diǎn)等第三方平臺(tái)，要么自建平臺(tái)。綠城超市自建電商能夠打平成本，那么它的目的已經(jīng)達(dá)到，即方便顧客的同時(shí)，成為門店銷售的補(bǔ)充。
這其中有兩個(gè)因素值得關(guān)注。一是實(shí)體店經(jīng)營(yíng)者對(duì)電商有了清晰而務(wù)實(shí)的認(rèn)識(shí)，放棄了與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一較高下的不切實(shí)際的想法，從而避開(kāi)之前“燒錢”的老路；另外，消費(fèi)者也經(jīng)過(guò)了培育，線上消費(fèi)基數(shù)進(jìn)一步放大，甚至認(rèn)同實(shí)體店收取一定的配送費(fèi)的合理性?！就辍?/p>
