中國(guó)的快消品B2B自2014年下半年至2015年初開(kāi)始行業(yè)模式探索，到2016達(dá)到“井噴式”的發(fā)展，體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式驚人的速度。在這場(chǎng)地盤(pán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，2000+家B2B公司在瓜分市場(chǎng)，城市布點(diǎn)8000+個(gè)（含直營(yíng)、加盟和聯(lián)營(yíng)），像北上廣深一線(xiàn)城市有幾百個(gè)甚至上千個(gè)大大小小的B2B項(xiàng)目同時(shí)在運(yùn)營(yíng)，N家做生鮮的、N家做酒水的、N家做城配、有自營(yíng)模式的有撮合模式的數(shù)不勝數(shù)。。。
之所以如此火爆，是站在了商品經(jīng)營(yíng)模式變革的風(fēng)口，幾乎全國(guó)所有的快消品經(jīng)銷(xiāo)商都看到互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)勁，滲透到自己的傳統(tǒng)領(lǐng)域只是時(shí)間的問(wèn)題甚至有些經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)感到了陣陣寒意，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊、經(jīng)濟(jì)下行、經(jīng)營(yíng)成本逐年攀升、產(chǎn)品同質(zhì)化、企業(yè)間無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)等大環(huán)境因素的劇烈影響快消品經(jīng)銷(xiāo)商幾乎都有轉(zhuǎn)型的緊迫感，其中已有一部分經(jīng)銷(xiāo)商已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型，有轉(zhuǎn)型為自建工廠的生產(chǎn)商，有轉(zhuǎn)型為授權(quán)代工的品牌運(yùn)營(yíng)商，有自建互聯(lián)網(wǎng)做起了電商的，還有已經(jīng)加盟B2B電商大軍的。。。
互聯(lián)網(wǎng)的崛起電商的沖擊，商品流和資金流一定會(huì)根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變而改變流向。時(shí)至今日，早餐攤點(diǎn)上可以?huà)呙柚Ц?，小商店里也可以?huà)叽a支付就連小區(qū)門(mén)口賣(mài)水果的流動(dòng)攤販也可以?huà)叨S碼支付，這個(gè)場(chǎng)景兩年前你見(jiàn)過(guò)嗎？我們已經(jīng)記不清從哪一天小商小販開(kāi)始接受掃碼支付的，但我們一定要看清商品經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)開(kāi)啟了新時(shí)代！傳統(tǒng)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型變革迫在眉睫。就是在這種背景下，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最嚴(yán)重的百貨和快消品經(jīng)銷(xiāo)商帶著對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的膜拜和憧憬走向互聯(lián)網(wǎng)。
前面已經(jīng)提到，全國(guó)有8000+個(gè)城市運(yùn)營(yíng)主體其中90%以上是快消品經(jīng)銷(xiāo)商加盟合作的，快消經(jīng)銷(xiāo)商加盟B2B后運(yùn)營(yíng)情況如何？現(xiàn)在盈利情況如何？
因工作需要，編者有幸實(shí)地走訪(fǎng)了全國(guó)各地的80多家正在奮斗B2B項(xiàng)目的加盟商，走訪(fǎng)中對(duì)B端電商的發(fā)展及運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題深有感觸。樂(lè)觀的覺(jué)得正在大步走在通往盈利的康莊大道上，雖暫未盈利但信心滿(mǎn)滿(mǎn)；悲觀的感覺(jué)盈利遠(yuǎn)在天涯，開(kāi)始懷疑“人生”。編者則認(rèn)為采、供、銷(xiāo)的市場(chǎng)需求一直真實(shí)的存在，還在逐年攀升，B端電商只是把線(xiàn)下采、供、銷(xiāo)遷徙至線(xiàn)上，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)、便捷、降低成本、抓牢客戶(hù)痛點(diǎn)，既然需求存在這說(shuō)明B2B基本模式并不是偽需求。不論樂(lè)觀還是悲觀，這只是僅憑自己的主觀判斷。回到現(xiàn)實(shí)，加盟合作B2B的朋友全國(guó)有幾個(gè)真正盈利的呢？答案是：很少很少。。。絕大多數(shù)甚至虧的一塌糊涂。
編者走訪(fǎng)后做了一個(gè)總結(jié)，加盟合作B2B項(xiàng)目的給出一大堆的理由，如：總部支持不夠、終端客戶(hù)不配合、供應(yīng)商不配合、利潤(rùn)太低、需要慢慢去培養(yǎng)市場(chǎng)等等，編者認(rèn)為這些理由不是導(dǎo)致B2B加盟合作商沒(méi)有盈利的因素，反而更是掩飾運(yùn)營(yíng)不力的借口。 我們可以試想一下，總部派出人力拿出財(cái)力支持你，那總部直營(yíng)未嘗不可，還有必要你合作嗎？終端客戶(hù)和供應(yīng)商不配合是有顧慮的要根據(jù)原因?qū)ΠY下藥。努力不一定有結(jié)果不努力一定沒(méi)有好結(jié)果！利潤(rùn)低？B2B就是因降低渠道成本而生的，B2B的核心利潤(rùn)本來(lái)就不是產(chǎn)品加價(jià)！需要慢慢培養(yǎng)市場(chǎng)？等你慢慢培養(yǎng)起來(lái)這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)和你沒(méi)關(guān)系了！
換個(gè)角度看問(wèn)題，如果滿(mǎn)足你這些理由，你就真的一定能把市場(chǎng)做起來(lái)做到盈利嗎？未必！我覺(jué)得不盈利的主要原因是你沒(méi)有內(nèi)心沒(méi)有轉(zhuǎn)型。經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型做B2B不是用嘴巴說(shuō)說(shuō)那么簡(jiǎn)單，即便你在傳統(tǒng)行業(yè)可以叱咤風(fēng)云、可以稱(chēng)霸一方、一二線(xiàn)品牌壟斷在手這都不能說(shuō)明你未來(lái)不需要互聯(lián)網(wǎng)，也不能說(shuō)明你能抵御互聯(lián)網(wǎng)的沖擊、更不能說(shuō)明你操作B2B不需要“金剛鉆”！
講到這里不得不提一下很有小眾代表性的一部分轉(zhuǎn)型電商的快消品經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)自己開(kāi)發(fā)微信商城或手機(jī)APP線(xiàn)上銷(xiāo)售，還沒(méi)弄明白怎么回事就擼袖子上陣了。殊不知，初心是因?yàn)殡娚潭鲭娚踢€是刻意模仿時(shí)代潮流？但這一部分人要么虧的很慘，要么受打擊很大也許兩者皆有，甚至還沒(méi)有正式開(kāi)張就開(kāi)始邁向關(guān)張的大門(mén)，到最后都沒(méi)弄明白敗在哪里。用互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售就是電商嗎？電商全稱(chēng)叫電子商務(wù)，電子商務(wù)不是一個(gè)銷(xiāo)售工具而是一種商業(yè)模式，承載商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)才是工具。只有工具沒(méi)有模式、沒(méi)有思想、沒(méi)有靈魂能走的下去嗎？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)講：給你一部貨車(chē)，你沒(méi)有貨源你能盈利嗎？給你貨源你不懂得經(jīng)營(yíng)你能盈利嗎？B2B平臺(tái)就是這部貨車(chē)！
既然說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型做B2B不是用嘴巴說(shuō)說(shuō)那么簡(jiǎn)單，那該怎么做？也許你的傳統(tǒng)生意迫切需要加盟B2B抵御外來(lái)沖擊，或者無(wú)論你已經(jīng)加盟了哪一家B2B平臺(tái)且深陷虧損的泥潭，又或者你自己外包開(kāi)發(fā)的微信商城或者手機(jī)APP持續(xù)投入盈利遙遙無(wú)期。。。只有扭虧為盈才是生存下去的唯一選項(xiàng)。編者經(jīng)過(guò)親身體驗(yàn)總結(jié)出了九個(gè)需要突破的門(mén)檻，只有邁過(guò)九道門(mén)檻后才能拿到屬于你的金剛鉆，有了金剛鉆你還怕干不了攬瓷器活嗎？
商品齊全 一站購(gòu)齊
隨著工業(yè)化進(jìn)程推進(jìn)，消費(fèi)市場(chǎng)異?；鸨?，品類(lèi)豐富的商品涌入消費(fèi)品市場(chǎng)，尤其是花花綠綠的快消品把零售終端的貨架擺放的琳瑯滿(mǎn)目擁擠不堪。新品的上市狂轟濫炸，老品換個(gè)馬甲也湊個(gè)熱鬧，快消品的銷(xiāo)售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)幾輪的價(jià)格戰(zhàn)后渠道利潤(rùn)被重新定義，促銷(xiāo)費(fèi)用持續(xù)走高，經(jīng)銷(xiāo)商不得不拿出自己微薄利潤(rùn)中的一部分補(bǔ)貼促銷(xiāo)，一輪又一輪促銷(xiāo)下來(lái)，銷(xiāo)量是提升了但是利潤(rùn)也被吃掉了不少，到頭來(lái)把市場(chǎng)“培養(yǎng)”成不促不銷(xiāo)的惡習(xí)，行業(yè)整體利潤(rùn)率越來(lái)越低，不由得經(jīng)銷(xiāo)商們感嘆銷(xiāo)售額增長(zhǎng)利潤(rùn)不增反降。利潤(rùn)不增長(zhǎng)預(yù)示著虧損風(fēng)險(xiǎn)，用工成本、社?；稹PI等支出年年看漲,銷(xiāo)量越大財(cái)務(wù)成本相對(duì)越高。
快消品經(jīng)銷(xiāo)商迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)換思路，從開(kāi)始代理一個(gè)工廠的產(chǎn)品到代理多個(gè)工廠的產(chǎn)品，從單一品類(lèi)到多品類(lèi)發(fā)展這是一個(gè)良性跨越。代理副食品的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始代理酒水，代理休閑食品的同時(shí)代理洗化產(chǎn)品等等。這個(gè)跨越是成功的，在相同的渠道銷(xiāo)售更多品類(lèi)的產(chǎn)品不僅會(huì)增加客戶(hù)的關(guān)注和粘性更重要的是攤平配送成本并增加你的利潤(rùn)，而不會(huì)增加你額外的經(jīng)營(yíng)性成本。
這個(gè)跨越思路用在今天的B端電商身上也很有必要。B2B平臺(tái)品類(lèi)越豐富就越有關(guān)注量和登錄量就越有購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)。B2B平臺(tái)就是要做成互聯(lián)網(wǎng)大型綜合批發(fā)市場(chǎng)，滿(mǎn)足各層級(jí)各渠道終端客戶(hù)需求讓客戶(hù)有的比較有的選擇，讓客戶(hù)一站購(gòu)齊、一站夠足解決終端采購(gòu)?fù)袋c(diǎn)！
B2B供應(yīng)鏈區(qū)分專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈和綜合供應(yīng)鏈，但無(wú)論哪種形式都必須具備經(jīng)營(yíng)服務(wù)的專(zhuān)業(yè)性，專(zhuān)業(yè)供應(yīng)鏈強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的規(guī)格全而精，綜合性B2B供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是品類(lèi)廣而全。如酒類(lèi)專(zhuān)業(yè)B2B供應(yīng)鏈會(huì)根據(jù)地域消費(fèi)差異按白酒的香型、酒精度、價(jià)位、品牌、規(guī)格做細(xì)分且滿(mǎn)足酒類(lèi)終端的采購(gòu)需求，同時(shí)也會(huì)銷(xiāo)售與本專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的周邊產(chǎn)品。綜合性B2B供應(yīng)鏈則需強(qiáng)化多品類(lèi)、多規(guī)格、多品牌。如綜合性B2B供應(yīng)鏈品類(lèi)分布：休食、奶品、糖果、飲料、酒水、糧油、副食、肉制品、生鮮、調(diào)味品、洗化日化、生活用紙、文具、家居用品、百貨等等涵蓋生活的方方面面的消費(fèi)品。
雖然傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商產(chǎn)品品類(lèi)擴(kuò)充已經(jīng)開(kāi)始，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們?cè)囅胍幌拢绻闳ス涑胁少?gòu)商品你會(huì)選擇產(chǎn)品大而全的大賣(mài)場(chǎng)呢還是普通的便利店呢？答案一定是前者吧？
B2B領(lǐng)域的品類(lèi)廣、規(guī)格全、品牌多是提高平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心重點(diǎn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型B2B都是以自己代理的產(chǎn)品為主或全部為自己代理的產(chǎn)品，代理再多品牌的經(jīng)銷(xiāo)商都不能滿(mǎn)足客戶(hù)一站式采購(gòu)需求。
豐富的SKU是B2B平臺(tái)提高平臺(tái)訪(fǎng)問(wèn)率、下單率的一個(gè)最基本的也是繞不開(kāi)的基本條件。
各司其職 緊密銜接
僅有一個(gè)品類(lèi)豐富的B2B平臺(tái)顯然是不夠的，還需要一個(gè)專(zhuān)職的團(tuán)隊(duì)來(lái)精心經(jīng)營(yíng)。
現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商雖然由個(gè)體工商戶(hù)躍升到商貿(mào)公司的高度，但公司化進(jìn)程并沒(méi)有因?yàn)檫M(jìn)入公司行列而提高，還是以個(gè)體戶(hù)的思維和體制存在。公司體量變大了，但并沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面提高到相應(yīng)的高度，部門(mén)設(shè)立、人員配置幾乎還是原地踏步，還在繼承個(gè)體戶(hù)時(shí)代只配備內(nèi)勤、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等幾個(gè)基礎(chǔ)部門(mén)，完全聽(tīng)從老板或老板娘的隨口號(hào)令。整個(gè)公司除了考勤制度和扣罰制度外沒(méi)其他的公司規(guī)章制度，部門(mén)規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的工作流程更無(wú)從談起。人員沒(méi)有定位，崗位也沒(méi)職責(zé)，一人多職，權(quán)責(zé)不分何談效率。
在現(xiàn)代企業(yè)管理里，有完善的一套企業(yè)管理體系，這套體系就是由前幾年的崗位目標(biāo)責(zé)任制演變過(guò)來(lái)的。電商企業(yè)在沿用這套企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)上重新做了升級(jí)和定位。目標(biāo)數(shù)字化，責(zé)任追究制，定職、定責(zé)、定崗、定薪，KBI和KPI雙考的薪資制，在注重業(yè)績(jī)提升的同時(shí)兼顧員工的心理和行為的成長(zhǎng)。這樣既能發(fā)揮制度管人的公平法則又能預(yù)防部門(mén)間崗位間扯皮推諉現(xiàn)象，從而有效提高公司運(yùn)營(yíng)效率。
B2B電子商務(wù)企業(yè)是一個(gè)精細(xì)分工、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化操作的行業(yè)，部門(mén)設(shè)立和傳統(tǒng)的商貿(mào)公司完全不一樣。各個(gè)部門(mén)數(shù)字化銜接，每個(gè)部門(mén)掌管公司的一塊獨(dú)立業(yè)務(wù)模塊，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊又是整個(gè)工作流程中不可缺少的組成部分。
B2B發(fā)展中必設(shè)的部門(mén)（或崗位）：
地推拓展部負(fù)責(zé)客戶(hù)端地面的推廣、終端維護(hù)及銷(xiāo)售策略落地執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門(mén)；
客服部是客戶(hù)與公司溝通的通道解決客訴答疑的業(yè)務(wù)部門(mén)；
采銷(xiāo)部是貨源保障、商品定價(jià)和策劃宏觀營(yíng)銷(xiāo)策略的制定與執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門(mén)；
運(yùn)營(yíng)部是微觀的營(yíng)銷(xiāo)策略的制定與監(jiān)督落實(shí)的業(yè)務(wù)部門(mén)；
倉(cāng)儲(chǔ)物流部是負(fù)責(zé)貨物進(jìn)出、分揀、配送服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)；
還有人事、行政和財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)部門(mén)協(xié)調(diào)工作在此不直接參與業(yè)務(wù)的部門(mén)不再贅述。
專(zhuān)屬團(tuán)隊(duì)的組建，標(biāo)準(zhǔn)的部門(mén)設(shè)置是提高B2B電商的專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)水平保障，這道門(mén)檻也是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商因受傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)模式的影響在運(yùn)營(yíng)B2B項(xiàng)目時(shí)難以跨過(guò)的門(mén)檻，如果這道門(mén)檻跨不過(guò)去，后面的路越走越難最后把自己逼進(jìn)死角，甚至夭折在前進(jìn)的路上。
快速布局 爭(zhēng)搶時(shí)間
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展速度日新月異，基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來(lái)的電子商務(wù)都繼承了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的基因，可以毫不夸張的用突飛猛進(jìn)來(lái)形容。雖然很多人都看到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度快，從認(rèn)識(shí)這個(gè)平臺(tái)到滲透進(jìn)遍布大街小巷的客戶(hù)就是短短幾天、幾周時(shí)間，其實(shí)他們并沒(méi)有觀察到互聯(lián)網(wǎng)為什么快，下面我們對(duì)比著分析傳統(tǒng)模式和互聯(lián)網(wǎng)模式的發(fā)展速度不同。
先說(shuō)傳統(tǒng)模式，快消品經(jīng)銷(xiāo)商在開(kāi)發(fā)、推廣時(shí)為了節(jié)省人力成本壓縮業(yè)務(wù)員編制，寧愿市場(chǎng)慢慢開(kāi)發(fā)也要以成本為導(dǎo)向，美其名曰：慢工出細(xì)活，市場(chǎng)慢慢推慢慢培養(yǎng)。
卻不知，因?yàn)檫@個(gè)慢對(duì)市場(chǎng)的擴(kuò)張是傷害的，能用一天完成的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)推廣為什么要用兩天時(shí)間？推廣周期越長(zhǎng)你的資金流轉(zhuǎn)、商品流轉(zhuǎn)和盈利周期就會(huì)隨之延長(zhǎng)，如果這個(gè)時(shí)間有競(jìng)爭(zhēng)者殺入，打你個(gè)措手不及，失敗的必定是你。推廣期時(shí)間長(zhǎng)同樣還會(huì)扼殺推廣人員的積極性，打擊投資者的信心。
再來(lái)看互聯(lián)網(wǎng)模式，互聯(lián)電商網(wǎng)模式的速度快是因?yàn)榭粗械氖菚r(shí)間比而不是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商倡導(dǎo)的投入產(chǎn)出比。這也是傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商和電商的本質(zhì)差別，同樣實(shí)現(xiàn)某個(gè)區(qū)域的推廣傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)用3個(gè)月到6個(gè)月時(shí)間完成但是電商卻用1個(gè)月甚至不到1個(gè)月。
為什么會(huì)這么快？我們做個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)題：相同的一個(gè)區(qū)域傳統(tǒng)模式用5個(gè)業(yè)務(wù)員利用3個(gè)月時(shí)間開(kāi)發(fā)完成，共計(jì)耗費(fèi)15個(gè)/人/月；電商呢，就用15個(gè)人利用1個(gè)月時(shí)間完成開(kāi)發(fā)同樣也是15個(gè)/人/月。在成本方面是一樣的，在結(jié)果效益方面可能就不太一樣了。
如果一個(gè)月開(kāi)發(fā)完成這個(gè)區(qū)域，從次月開(kāi)始這個(gè)區(qū)域全部進(jìn)入正式運(yùn)營(yíng)和維護(hù)階段；傳統(tǒng)模式的1到6個(gè)月保持在開(kāi)發(fā)階段，傳統(tǒng)模式的業(yè)務(wù)員持續(xù)在開(kāi)發(fā)客戶(hù)沒(méi)有更多精力顧及先開(kāi)發(fā)的客戶(hù)，這樣導(dǎo)致這部分客戶(hù)長(zhǎng)時(shí)間接受不到日常的維護(hù)和服務(wù)造成流失或變成僵尸客戶(hù)的可能性非常大，這樣不僅造成了開(kāi)發(fā)成本的浪費(fèi)還給客戶(hù)非常不好的體驗(yàn)。
肯定有人要算這筆賬，傳統(tǒng)模式用的是5個(gè)人，電商用的是15個(gè)人，人力資本投入比傳統(tǒng)模式多兩倍。其實(shí)不然，傳統(tǒng)商用5個(gè)人開(kāi)發(fā)基本還用這5個(gè)人維護(hù)；電商用15個(gè)人開(kāi)發(fā)后因電商平臺(tái)獨(dú)有的客戶(hù)自主下單自主選商品的特性，僅用3個(gè)人維護(hù)就能滿(mǎn)足編制，剩余的人員分配到其他部門(mén)去，因?yàn)殡娚虉F(tuán)隊(duì)組建開(kāi)始就該有這個(gè)規(guī)劃，前期幾乎出動(dòng)全部人員到一線(xiàn)去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，這樣既能加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)布局，第二能讓非業(yè)務(wù)部門(mén)人員體驗(yàn)地推業(yè)務(wù)部門(mén)的流程，能更好的協(xié)同服務(wù)終端客戶(hù)。
電商之所以發(fā)展速度快并不是電商有過(guò)人之處，而是比傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商更注重效率、服務(wù)和時(shí)間意識(shí)！這也是傳統(tǒng)商轉(zhuǎn)型B2B后必須要拋棄的傳統(tǒng)思維。
以采定銷(xiāo) 以銷(xiāo)定采
我在全國(guó)市場(chǎng)的走訪(fǎng)中，與十幾個(gè)B2B平臺(tái)加盟商的溝通時(shí)，他們?cè)儐?wèn)我最多的問(wèn)題就是商品布局。需要采購(gòu)什么商品？什么產(chǎn)品能讓我的平臺(tái)發(fā)展壯大起來(lái)？怎么能夠提高平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力？什么商品能利潤(rùn)最大化？采購(gòu)多了擠壓庫(kù)存怎么辦？
那么，我現(xiàn)在就告訴你，首先要有一個(gè)采銷(xiāo)部門(mén)，何為采銷(xiāo)？從字面上也能看出來(lái)就是“采購(gòu)+銷(xiāo)售”，既能采購(gòu)的來(lái)也能銷(xiāo)售的出去的部門(mén)。采銷(xiāo)部門(mén)的采銷(xiāo)經(jīng)理根據(jù)B2B項(xiàng)目的規(guī)模大小，細(xì)分到品類(lèi)采銷(xiāo)經(jīng)理，這個(gè)品類(lèi)采銷(xiāo)經(jīng)理要熟悉該品類(lèi)的產(chǎn)品屬性、用途、價(jià)格走向、目標(biāo)客戶(hù)群體、并具有采購(gòu)談判和制定營(yíng)銷(xiāo)策略的經(jīng)驗(yàn)。如果你把采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、定價(jià)這三個(gè)權(quán)限歸集到采銷(xiāo)經(jīng)理身上，執(zhí)行以銷(xiāo)定采，以采定銷(xiāo)，采銷(xiāo)經(jīng)理自主采購(gòu)商品和引進(jìn)新品，根據(jù)產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況制定合理的銷(xiāo)售策略并執(zhí)行落地，要求在品類(lèi)豐富度逐步提高的前提下合理安排庫(kù)存，以該品類(lèi)SKU數(shù)、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)和庫(kù)存占比（資金占比）等多維度績(jī)效考核，你說(shuō)，能不能有效的達(dá)到品類(lèi)豐富、銷(xiāo)售額提高、利潤(rùn)回報(bào)率增長(zhǎng)、庫(kù)存積壓率（資金占用）低的目標(biāo)？
為什么要這樣做？
因?yàn)橐酝牟少?gòu)經(jīng)理以采購(gòu)為主責(zé)雖然與銷(xiāo)售掛鉤，但采購(gòu)經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售執(zhí)行無(wú)權(quán)限過(guò)問(wèn)，采購(gòu)經(jīng)理憑以往經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)的暢銷(xiāo)商品卻出現(xiàn)庫(kù)存積壓的情況經(jīng)常發(fā)生，銷(xiāo)售權(quán)、銷(xiāo)售政策、定價(jià)權(quán)限在銷(xiāo)售部門(mén)手中，銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售策略與運(yùn)營(yíng)思路不可能完全一致于采購(gòu)經(jīng)理的采購(gòu)意愿。銷(xiāo)售部門(mén)期望采購(gòu)的商品采購(gòu)部門(mén)未必能達(dá)到銷(xiāo)售部門(mén)的意愿，即便是銷(xiāo)售部門(mén)下發(fā)給采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門(mén)按計(jì)劃采購(gòu)也因價(jià)格、日期、規(guī)格、產(chǎn)地、采購(gòu)時(shí)效等因素制約導(dǎo)致信息不暢通，采、銷(xiāo)不對(duì)稱(chēng)，最終的擠壓庫(kù)存和臨期商品成為采購(gòu)部門(mén)和銷(xiāo)售部門(mén)扯皮的焦點(diǎn)。
按照采銷(xiāo)一體化，就是賦予采銷(xiāo)部門(mén)最高的經(jīng)營(yíng)權(quán)，采銷(xiāo)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量關(guān)系者整個(gè)項(xiàng)目的盈虧和發(fā)展，稱(chēng)作采銷(xiāo)為王一點(diǎn)不為過(guò)！
物流配送能省則省
無(wú)論傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商還是轉(zhuǎn)型后的B2B電商，配送服務(wù)都是完成銷(xiāo)售和服務(wù)的末端環(huán)節(jié)，但居高不下的配送費(fèi)用卻是B2B電商最為難跨過(guò)的門(mén)檻。現(xiàn)代城市物流配送行業(yè)內(nèi)將末端配送(城市配送簡(jiǎn)稱(chēng)城配)的費(fèi)用定義在3%作為基準(zhǔn)。
傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商用自有車(chē)輛和人員配送，費(fèi)用占比大約在營(yíng)業(yè)額的6%-7%甚至更高，僅有少數(shù)的大型經(jīng)銷(xiāo)商的配送費(fèi)用低于6%。
B2B電商的宗旨是降低渠道費(fèi)用、提高商品流轉(zhuǎn)速度。如果B端電商受傳統(tǒng)模式的影響，采用傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的配送方式，配送費(fèi)用占比將成為整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條中的成本支出大戶(hù)。
解決這個(gè)問(wèn)題辦法是：
采用外包形式，配送服務(wù)完整外包制，在控制成本方面是強(qiáng)有力的首選項(xiàng)?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展到今天催生了不少眾包城配物流公司，今天不探討眾包物流的模式，只詳細(xì)介紹一下眾包物流和傳統(tǒng)物流的優(yōu)劣。
如果B端電商因B2B項(xiàng)目自建物流配送體系，需要固定資產(chǎn)的投入，如車(chē)輛、場(chǎng)地等，還需要投入人員如司機(jī)、維修工等，以及其他費(fèi)用：車(chē)輛保險(xiǎn)、正常保養(yǎng)維護(hù)費(fèi)等，還有車(chē)輛磨損、燃油、違章等等一系列的管理成本和運(yùn)營(yíng)成本。這些成本必須以穩(wěn)定且足夠高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)支撐。這也是為什么B端電商難以盈利的一個(gè)重要因素！雖然你有營(yíng)業(yè)額，但利潤(rùn)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈變得越來(lái)越低，如果又被物流成本吃掉一塊，最后的凈利潤(rùn)所剩無(wú)幾甚至進(jìn)入負(fù)利時(shí)代。
采用眾包物流模式，不需要自己購(gòu)置車(chē)輛、不需要場(chǎng)地、車(chē)輛養(yǎng)護(hù)、人員、管理費(fèi)、車(chē)輛磨損、燃油費(fèi)、違章等成本，幾乎就是拿來(lái)就用，并可以根據(jù)每日訂單量選用眾包車(chē)輛的用車(chē)數(shù)量、車(chē)型、甚至可以選擇司機(jī)等，配送費(fèi)用可以按商品數(shù)量、噸位、里程等選擇付費(fèi)方式。
眾包模式可以采用三種方式：第一種是與城配物流公司合作，簽署相關(guān)合作協(xié)議，這種合作大家都比較清楚在此就不再贅述；第二種是整合社會(huì)資源掛靠到自己的公司，因?yàn)楝F(xiàn)在社會(huì)上有許多有車(chē)無(wú)資源的司機(jī)，完全可以通過(guò)招聘帶車(chē)司機(jī)簽署《配送服務(wù)協(xié)議》列明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并將配送服務(wù)整體打包給配送司機(jī)，配送司機(jī)配送完畢后即可收工。在招聘帶車(chē)司機(jī)時(shí)，根據(jù)訂單量招聘司機(jī)數(shù)量和適用的車(chē)輛，也可以根據(jù)訂單量的變化臨時(shí)增減配送司機(jī)。這種方式可以簡(jiǎn)單的理解為每個(gè)帶車(chē)司機(jī)是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體小物流公司也可以看作是長(zhǎng)期的兼職配送司機(jī)。B端電商僅需根據(jù)配送量付配送費(fèi)，其他的費(fèi)用如：燃油、車(chē)輛磨損、違章等全部由配送司機(jī)承擔(dān)。
當(dāng)然，并不是在每個(gè)城市都有成熟的第三方城配物流公司和具備整合社會(huì)閑散物流資源的條件。那么B端電商完全可以自建第三方城配物流公司，填補(bǔ)區(qū)內(nèi)第三方城配物流的空白。這里講的自建第三方城配物流與傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商的自有物流（送貨車(chē)輛）、B2B電商自建物流不是一個(gè)概念，經(jīng)銷(xiāo)商的自有物流和B2B電商的自建物流是因?yàn)闈M(mǎn)足自己的配送需求而存在。自建第三方物流從名稱(chēng)上就能看出來(lái)，是以第三方的名義出現(xiàn)，獨(dú)立于B2B項(xiàng)目運(yùn)作，不僅要滿(mǎn)足自己B2B公司的配送需求還要承攬社會(huì)配送業(yè)務(wù)，自建第三方城配物流是因滿(mǎn)足自己而建立，向公眾開(kāi)放而存在。
配送的暢通準(zhǔn)時(shí)，是服務(wù)的提升，是客戶(hù)最具感知的服務(wù)。
以分揀為核心的倉(cāng)儲(chǔ)
做商品就離不開(kāi)倉(cāng)儲(chǔ)，倉(cāng)儲(chǔ)是商品存儲(chǔ)基地也是中轉(zhuǎn)基地，同時(shí)是整個(gè)供應(yīng)鏈條持續(xù)供應(yīng)的保障基地。
打開(kāi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)庫(kù)的大門(mén)，里面被商品塞地滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)。原因要么是因?yàn)楂@得工廠的更大促銷(xiāo)，要么是追趕銷(xiāo)售進(jìn)度導(dǎo)致高庫(kù)存，高庫(kù)存帶來(lái)的副作用就是高風(fēng)險(xiǎn)，比如商品臨期、水災(zāi)、火災(zāi)等風(fēng)險(xiǎn)，還有占用資金等。
互聯(lián)網(wǎng)電商講求進(jìn)銷(xiāo)存平衡，合理安排庫(kù)存量做到商品不積壓，如：3日庫(kù)存、7日庫(kù)存最大15日庫(kù)存，輕裝上陣。電商不會(huì)為了拿到區(qū)區(qū)一點(diǎn)促銷(xiāo)而增加庫(kù)存。第一個(gè)原因是，電商看中的是資金貢獻(xiàn)率，雖然壓庫(kù)存而拿到大促銷(xiāo)，但增加財(cái)務(wù)成本，降低資金流動(dòng)性從側(cè)面拉高成本；第二個(gè)原因是，電商設(shè)置的倉(cāng)庫(kù)的核心目的不是用來(lái)儲(chǔ)存貨物而是用來(lái)商品分撥和分揀的。
以分揀為核心的電商倉(cāng)庫(kù)，弱化倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)功能，庫(kù)存量不會(huì)太大，這就不難理解3日庫(kù)存、7日庫(kù)存，這些對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)是不可思議的事情。3日庫(kù)存、7日庫(kù)存還有15日庫(kù)存是根據(jù)不同產(chǎn)品的屬性而區(qū)分，但無(wú)論幾日庫(kù)存都具有現(xiàn)采現(xiàn)銷(xiāo)的特性征，保證低庫(kù)存、周轉(zhuǎn)快、資金利用率高、商品日期新、分揀速度快等特點(diǎn)。
遠(yuǎn)處的要交往 近處的也要聯(lián)系
B2B經(jīng)過(guò)兩年多的洗禮，從一開(kāi)始到現(xiàn)在每個(gè)加盟B2B平臺(tái)的經(jīng)銷(xiāo)商都還在焦慮怎么整合采購(gòu)商品，采購(gòu)商品一直制約著加盟商的發(fā)展，B2B平臺(tái)的發(fā)展需要豐富的商品品類(lèi)，商品品類(lèi)豐富決定平臺(tái)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，但是加盟的經(jīng)銷(xiāo)商自己代理的商品品類(lèi)有限，項(xiàng)目如果繼續(xù)做下去，那就必須要組織整合更多品類(lèi)的商品放到平臺(tái)上。
做B2B項(xiàng)目，要具備商品整合能力，積極與周邊城市的經(jīng)銷(xiāo)商建立人脈關(guān)系并保持合作態(tài)勢(shì)，只有具備足夠多的貨源人脈保障，才能應(yīng)對(duì)平臺(tái)未來(lái)的發(fā)展。
現(xiàn)在加盟商只所以焦慮，因?yàn)楸镜赝袠I(yè)間調(diào)貨難以啟齒，往往更大的阻力則是遭到拒絕。編者分析了一下，遭到拒絕的原因主要以下兩點(diǎn)：第一，受電商行業(yè)的影響，擔(dān)心平臺(tái)低價(jià)銷(xiāo)售擾亂價(jià)格體系；第二，擔(dān)心搶占自己的市場(chǎng)份額。關(guān)于這兩點(diǎn)，你需要和經(jīng)銷(xiāo)商洽談的時(shí)候必須把自己的經(jīng)營(yíng)理念講透，B端電商也需要盈利，低價(jià)銷(xiāo)售不會(huì)有希望，愿與經(jīng)銷(xiāo)商共同維護(hù)好價(jià)格體系，讓對(duì)方打消擾亂價(jià)格體系的擔(dān)憂(yōu)；如果經(jīng)銷(xiāo)商擔(dān)心搶占自己的市場(chǎng)，你可以邀約對(duì)方加入自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也要和他傳遞電商行業(yè)的發(fā)展信息，讓經(jīng)銷(xiāo)商清楚認(rèn)識(shí)到即便我不搶占你的市場(chǎng)不代表別人不搶占你的市場(chǎng)動(dòng)你的存量，你可以拒絕我但你阻止不了電商行業(yè)的發(fā)展和滲透，如果經(jīng)銷(xiāo)商不合作那就與外地經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行合作，本地經(jīng)銷(xiāo)商更是一份利益也得不到。
為了保證商品的采購(gòu)供應(yīng)，無(wú)論本地經(jīng)銷(xiāo)商是否與你合作，你都要保持與外地經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常聯(lián)系，建立一個(gè)多區(qū)域多品牌的經(jīng)銷(xiāo)商朋友圈，為貨源充足提供強(qiáng)有力的保障。
側(cè)重小客戶(hù)不忘大客戶(hù)
在經(jīng)濟(jì)理論中的二八原則我們都清楚，在快消品領(lǐng)域也可以用二八原則來(lái)定義。
在快消品營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景中二成的大客戶(hù)，八成的中小客戶(hù)。傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)模式中經(jīng)銷(xiāo)商更看中大客戶(hù)因?yàn)檫@些大客戶(hù)占有的銷(xiāo)量比重非常高，把大客戶(hù)客情做透就基本OK，但是在大客戶(hù)的客情上經(jīng)銷(xiāo)商投入的會(huì)更多，因?yàn)閹缀跛械慕?jīng)銷(xiāo)商都在虎視眈眈的盯著他們，他們對(duì)你的可選擇性更強(qiáng)，經(jīng)過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商們的特別“呵護(hù)”這些大客戶(hù)漸漸的變成了難啃的硬骨頭，所以經(jīng)銷(xiāo)商回過(guò)頭來(lái)就在抱怨這些大客戶(hù)難“伺候”。
二八原則同樣適應(yīng)B2B行業(yè)，B2B模式在發(fā)展終端客戶(hù)方面是更側(cè)重有效覆蓋面積、商品流、數(shù)據(jù)流、注冊(cè)客戶(hù)數(shù)等，因?yàn)橹灰锨懊嫣匦栽谙嗤臈l件下交易量必然會(huì)大幅爬升。不難看出，B2B在前期推廣的時(shí)候就必須把這八成的中小客戶(hù)放在首位，中小型終端客戶(hù)覆蓋區(qū)域遍布大街小巷、深入社區(qū)和村莊面對(duì)的消費(fèi)群體大、地域廣，購(gòu)買(mǎi)需求也多樣化，雖然平均客單價(jià)不高，但購(gòu)買(mǎi)頻率非常高。中小型客戶(hù)客情相對(duì)大客戶(hù)容易建立和培養(yǎng)，能夠快速形成商品流、數(shù)據(jù)流從而帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。由此可見(jiàn)B2B的商品流和數(shù)據(jù)流主要來(lái)源于眾多的中小型客戶(hù)。在這里必須要聲明一點(diǎn)：不是強(qiáng)調(diào)放棄大客型戶(hù)，是先做容易切入的中小客戶(hù)，再來(lái)爭(zhēng)取大客戶(hù)。這也是利用的先易后難的道理。
但是，現(xiàn)在有些轉(zhuǎn)型B端電商的經(jīng)銷(xiāo)商，利用原有的傳統(tǒng)思維把大客戶(hù)作為第一突破點(diǎn)，并信誓旦旦的一定要拿下大客戶(hù)先做點(diǎn)后做面，到頭來(lái)碰了一鼻子灰還浪費(fèi)了最寶貴的推廣時(shí)間給了競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)一個(gè)發(fā)展期，到頭來(lái)把自己的激情和信心全部耗盡，漸漸對(duì)B端項(xiàng)目失去信心，最終導(dǎo)致項(xiàng)目夭折。
基本原則不可逾越
傳統(tǒng)經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型電商要耐得住“寂寞”，轉(zhuǎn)型不僅是自己轉(zhuǎn)型也讓終端在你的引導(dǎo)“教育”下一起轉(zhuǎn)型，必須從你自己的堅(jiān)持原則和不懈努力做起。根據(jù)這兩年隨訪(fǎng)的B2B客戶(hù)身上總結(jié)出三條紀(jì)律，這是B2B電商通向盈利的最后一道門(mén)檻。
紀(jì)律一：保證100%的線(xiàn)上訂單
B端電商要經(jīng)得起終端打電話(huà)訂貨的誘惑，堅(jiān)決執(zhí)行從平臺(tái)下單，從第一次就要做到杜絕客戶(hù)打電話(huà)下訂單，必須保證所有訂單均來(lái)自線(xiàn)上平臺(tái)，敢于和終端說(shuō)也敢于做到不從平臺(tái)下單決不送貨！你如果這時(shí)候考慮到終端客情關(guān)系不錯(cuò)、客戶(hù)銷(xiāo)量很大、是大客戶(hù)不敢得罪而接受電話(huà)訂單，這樣你就開(kāi)始犯致命的錯(cuò)誤，這也證明你的電商平臺(tái)很難做起來(lái)。從你配送的第一個(gè)電話(huà)訂單時(shí)你就開(kāi)始走到兩難的境地。第一，電話(huà)訂單你送了貨，客戶(hù)雖然高興但客戶(hù)會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)沒(méi)有原則的人；第二，如果客戶(hù)再打電話(huà)要貨你還送嗎？如果送你就別玩平臺(tái)了，因?yàn)榭蛻?hù)鐵定以后一直用電話(huà)下訂單，這樣你的就剎不住車(chē)！如果你不送這你真的得罪了客戶(hù)，因?yàn)槟阍瓦^(guò)，這次客戶(hù)認(rèn)為你是故意不送！你還有回旋余地嗎？這個(gè)口子你越堵越大直到潰堤！
紀(jì)律二：保證100%履約
網(wǎng)絡(luò)訂單就是合同，客戶(hù)下單后合同正式生效。不得以任何理由拒絕送貨或不按承諾或超出規(guī)定的時(shí)間送貨。如果想做到履約就必須保證自己的公司軟件和硬件都要過(guò)硬，有穩(wěn)定的庫(kù)存或緊急采購(gòu)的能力，有備用的配送車(chē)輛和可替補(bǔ)的分揀人員，這些因素在日常運(yùn)營(yíng)中是最容易出現(xiàn)爽約環(huán)節(jié)。
紀(jì)律三：保證100%標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)
怎么才能堅(jiān)持不懈的保證客戶(hù)線(xiàn)上訂單、保證履約、保證服務(wù)質(zhì)量，需要一套標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)規(guī)范和約束。建立健全每個(gè)工作崗位流程的標(biāo)準(zhǔn)化，采銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)化流程、地推業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程、倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化流程、分揀標(biāo)準(zhǔn)化流程、配送標(biāo)準(zhǔn)化流程、客訴處理標(biāo)準(zhǔn)化流程等等采銷(xiāo)部門(mén)保證采購(gòu)的商品有庫(kù)存不滯銷(xiāo)；地推業(yè)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一話(huà)術(shù)統(tǒng)一開(kāi)發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著裝形象；倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)合理預(yù)警、保質(zhì)期管理庫(kù)存防范水火及四害；分揀部門(mén)根據(jù)訂單量多少合理安排分揀時(shí)間；配送部門(mén)裝車(chē)時(shí)二次核驗(yàn)商品數(shù)量、規(guī)格、等級(jí)等不讓有差錯(cuò)的商品出庫(kù)；客服部門(mén)實(shí)行首問(wèn)制等等甚至要保證公司每個(gè)崗位上的員工的言行都要做到標(biāo)準(zhǔn)化！
尾言
跨過(guò)了這九道門(mén)檻，才能順風(fēng)順?biāo)?！無(wú)須以身為棋，亦能勝天半子！
B2B電商快步走向盈利，你準(zhǔn)備好了嗎？
