中國(guó)的快消品B2B自2014年下半年至2015年初開始行業(yè)模式探索，到2016達(dá)到“井噴式”的發(fā)展，體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式驚人的速度。在這場(chǎng)地盤爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，2000+家B2B公司在瓜分市場(chǎng)，城市布點(diǎn)8000+個(gè)（含直營(yíng)、加盟和聯(lián)營(yíng)），像北上廣深一線城市有幾百個(gè)甚至上千個(gè)大大小小的B2B項(xiàng)目同時(shí)在運(yùn)營(yíng)，N家做生鮮的、N家做酒水的、N家做城配、有自營(yíng)模式的有撮合模式的數(shù)不勝數(shù)。。。
之所以如此火爆，是站在了商品經(jīng)營(yíng)模式變革的風(fēng)口，幾乎全國(guó)所有的快消品經(jīng)銷商都看到互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)勁，滲透到自己的傳統(tǒng)領(lǐng)域只是時(shí)間的問題甚至有些經(jīng)銷商已經(jīng)感到了陣陣寒意，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊、經(jīng)濟(jì)下行、經(jīng)營(yíng)成本逐年攀升、產(chǎn)品同質(zhì)化、企業(yè)間無序競(jìng)爭(zhēng)等大環(huán)境因素的劇烈影響快消品經(jīng)銷商幾乎都有轉(zhuǎn)型的緊迫感，其中已有一部分經(jīng)銷商已經(jīng)或正在轉(zhuǎn)型，有轉(zhuǎn)型為自建工廠的生產(chǎn)商，有轉(zhuǎn)型為授權(quán)代工的品牌運(yùn)營(yíng)商，有自建互聯(lián)網(wǎng)做起了電商的，還有已經(jīng)加盟B2B電商大軍的。。。
互聯(lián)網(wǎng)的崛起電商的沖擊，商品流和資金流一定會(huì)根據(jù)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變而改變流向。時(shí)至今日，早餐攤點(diǎn)上可以掃描支付，小商店里也可以掃碼支付就連小區(qū)門口賣水果的流動(dòng)攤販也可以掃二維碼支付，這個(gè)場(chǎng)景兩年前你見過嗎？我們已經(jīng)記不清從哪一天小商小販開始接受掃碼支付的，但我們一定要看清商品經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)開啟了新時(shí)代！傳統(tǒng)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型變革迫在眉睫。就是在這種背景下，受互聯(lián)網(wǎng)沖擊最嚴(yán)重的百貨和快消品經(jīng)銷商帶著對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的膜拜和憧憬走向互聯(lián)網(wǎng)。
前面已經(jīng)提到，全國(guó)有8000+個(gè)城市運(yùn)營(yíng)主體其中90%以上是快消品經(jīng)銷商加盟合作的，快消經(jīng)銷商加盟B2B后運(yùn)營(yíng)情況如何？現(xiàn)在盈利情況如何？
因工作需要，編者有幸實(shí)地走訪了全國(guó)各地的80多家正在奮斗B2B項(xiàng)目的加盟商，走訪中對(duì)B端電商的發(fā)展及運(yùn)營(yíng)中存在的問題深有感觸。樂觀的覺得正在大步走在通往盈利的康莊大道上，雖暫未盈利但信心滿滿；悲觀的感覺盈利遠(yuǎn)在天涯，開始懷疑“人生”。編者則認(rèn)為采、供、銷的市場(chǎng)需求一直真實(shí)的存在，還在逐年攀升，B端電商只是把線下采、供、銷遷徙至線上，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)帶來的經(jīng)濟(jì)、便捷、降低成本、抓牢客戶痛點(diǎn)，既然需求存在這說明B2B基本模式并不是偽需求。不論樂觀還是悲觀，這只是僅憑自己的主觀判斷?；氐浆F(xiàn)實(shí)，加盟合作B2B的朋友全國(guó)有幾個(gè)真正盈利的呢？答案是：很少很少。。。絕大多數(shù)甚至虧的一塌糊涂。
編者走訪后做了一個(gè)總結(jié)，加盟合作B2B項(xiàng)目的給出一大堆的理由，如：總部支持不夠、終端客戶不配合、供應(yīng)商不配合、利潤(rùn)太低、需要慢慢去培養(yǎng)市場(chǎng)等等，編者認(rèn)為這些理由不是導(dǎo)致B2B加盟合作商沒有盈利的因素，反而更是掩飾運(yùn)營(yíng)不力的借口。 我們可以試想一下，總部派出人力拿出財(cái)力支持你，那總部直營(yíng)未嘗不可，還有必要你合作嗎？終端客戶和供應(yīng)商不配合是有顧慮的要根據(jù)原因?qū)ΠY下藥。努力不一定有結(jié)果不努力一定沒有好結(jié)果！利潤(rùn)低？B2B就是因降低渠道成本而生的，B2B的核心利潤(rùn)本來就不是產(chǎn)品加價(jià)！需要慢慢培養(yǎng)市場(chǎng)？等你慢慢培養(yǎng)起來這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)和你沒關(guān)系了！
換個(gè)角度看問題，如果滿足你這些理由，你就真的一定能把市場(chǎng)做起來做到盈利嗎？未必！我覺得不盈利的主要原因是你沒有內(nèi)心沒有轉(zhuǎn)型。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做B2B不是用嘴巴說說那么簡(jiǎn)單，即便你在傳統(tǒng)行業(yè)可以叱咤風(fēng)云、可以稱霸一方、一二線品牌壟斷在手這都不能說明你未來不需要互聯(lián)網(wǎng)，也不能說明你能抵御互聯(lián)網(wǎng)的沖擊、更不能說明你操作B2B不需要“金剛鉆”！
講到這里不得不提一下很有小眾代表性的一部分轉(zhuǎn)型電商的快消品經(jīng)銷商，通過自己開發(fā)微信商城或手機(jī)APP線上銷售，還沒弄明白怎么回事就擼袖子上陣了。殊不知，初心是因?yàn)殡娚潭鲭娚踢€是刻意模仿時(shí)代潮流？但這一部分人要么虧的很慘，要么受打擊很大也許兩者皆有，甚至還沒有正式開張就開始邁向關(guān)張的大門，到最后都沒弄明白敗在哪里。用互聯(lián)網(wǎng)銷售就是電商嗎？電商全稱叫電子商務(wù)，電子商務(wù)不是一個(gè)銷售工具而是一種商業(yè)模式，承載商業(yè)模式的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)才是工具。只有工具沒有模式、沒有思想、沒有靈魂能走的下去嗎？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來講：給你一部貨車，你沒有貨源你能盈利嗎？給你貨源你不懂得經(jīng)營(yíng)你能盈利嗎？B2B平臺(tái)就是這部貨車！
既然說經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型做B2B不是用嘴巴說說那么簡(jiǎn)單，那該怎么做？也許你的傳統(tǒng)生意迫切需要加盟B2B抵御外來沖擊，或者無論你已經(jīng)加盟了哪一家B2B平臺(tái)且深陷虧損的泥潭，又或者你自己外包開發(fā)的微信商城或者手機(jī)APP持續(xù)投入盈利遙遙無期。。。只有扭虧為盈才是生存下去的唯一選項(xiàng)。編者經(jīng)過親身體驗(yàn)總結(jié)出了九個(gè)需要突破的門檻，只有邁過九道門檻后才能拿到屬于你的金剛鉆，有了金剛鉆你還怕干不了攬瓷器活嗎？
商品齊全 一站購(gòu)齊
隨著工業(yè)化進(jìn)程推進(jìn)，消費(fèi)市場(chǎng)異?；鸨?，品類豐富的商品涌入消費(fèi)品市場(chǎng)，尤其是花花綠綠的快消品把零售終端的貨架擺放的琳瑯滿目擁擠不堪。新品的上市狂轟濫炸，老品換個(gè)馬甲也湊個(gè)熱鬧，快消品的銷售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)由服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過幾輪的價(jià)格戰(zhàn)后渠道利潤(rùn)被重新定義，促銷費(fèi)用持續(xù)走高，經(jīng)銷商不得不拿出自己微薄利潤(rùn)中的一部分補(bǔ)貼促銷，一輪又一輪促銷下來，銷量是提升了但是利潤(rùn)也被吃掉了不少，到頭來把市場(chǎng)“培養(yǎng)”成不促不銷的惡習(xí)，行業(yè)整體利潤(rùn)率越來越低，不由得經(jīng)銷商們感嘆銷售額增長(zhǎng)利潤(rùn)不增反降。利潤(rùn)不增長(zhǎng)預(yù)示著虧損風(fēng)險(xiǎn)，用工成本、社保基金、CPI等支出年年看漲,銷量越大財(cái)務(wù)成本相對(duì)越高。
快消品經(jīng)銷商迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力開始嘗試轉(zhuǎn)換思路，從開始代理一個(gè)工廠的產(chǎn)品到代理多個(gè)工廠的產(chǎn)品，從單一品類到多品類發(fā)展這是一個(gè)良性跨越。代理副食品的經(jīng)銷商開始代理酒水，代理休閑食品的同時(shí)代理洗化產(chǎn)品等等。這個(gè)跨越是成功的，在相同的渠道銷售更多品類的產(chǎn)品不僅會(huì)增加客戶的關(guān)注和粘性更重要的是攤平配送成本并增加你的利潤(rùn)，而不會(huì)增加你額外的經(jīng)營(yíng)性成本。
這個(gè)跨越思路用在今天的B端電商身上也很有必要。B2B平臺(tái)品類越豐富就越有關(guān)注量和登錄量就越有購(gòu)買機(jī)會(huì)。B2B平臺(tái)就是要做成互聯(lián)網(wǎng)大型綜合批發(fā)市場(chǎng)，滿足各層級(jí)各渠道終端客戶需求讓客戶有的比較有的選擇，讓客戶一站購(gòu)齊、一站夠足解決終端采購(gòu)?fù)袋c(diǎn)！
B2B供應(yīng)鏈區(qū)分專業(yè)供應(yīng)鏈和綜合供應(yīng)鏈，但無論哪種形式都必須具備經(jīng)營(yíng)服務(wù)的專業(yè)性，專業(yè)供應(yīng)鏈強(qiáng)化專業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的規(guī)格全而精，綜合性B2B供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是品類廣而全。如酒類專業(yè)B2B供應(yīng)鏈會(huì)根據(jù)地域消費(fèi)差異按白酒的香型、酒精度、價(jià)位、品牌、規(guī)格做細(xì)分且滿足酒類終端的采購(gòu)需求，同時(shí)也會(huì)銷售與本專業(yè)產(chǎn)品相關(guān)的周邊產(chǎn)品。綜合性B2B供應(yīng)鏈則需強(qiáng)化多品類、多規(guī)格、多品牌。如綜合性B2B供應(yīng)鏈品類分布：休食、奶品、糖果、飲料、酒水、糧油、副食、肉制品、生鮮、調(diào)味品、洗化日化、生活用紙、文具、家居用品、百貨等等涵蓋生活的方方面面的消費(fèi)品。
雖然傳統(tǒng)經(jīng)銷商產(chǎn)品品類擴(kuò)充已經(jīng)開始，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們?cè)囅胍幌?，如果你去逛超市采?gòu)商品你會(huì)選擇產(chǎn)品大而全的大賣場(chǎng)呢還是普通的便利店呢？答案一定是前者吧？
B2B領(lǐng)域的品類廣、規(guī)格全、品牌多是提高平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心重點(diǎn)。傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2B都是以自己代理的產(chǎn)品為主或全部為自己代理的產(chǎn)品，代理再多品牌的經(jīng)銷商都不能滿足客戶一站式采購(gòu)需求。
豐富的SKU是B2B平臺(tái)提高平臺(tái)訪問率、下單率的一個(gè)最基本的也是繞不開的基本條件。
各司其職 緊密銜接
僅有一個(gè)品類豐富的B2B平臺(tái)顯然是不夠的，還需要一個(gè)專職的團(tuán)隊(duì)來精心經(jīng)營(yíng)。
現(xiàn)在的經(jīng)銷商雖然由個(gè)體工商戶躍升到商貿(mào)公司的高度，但公司化進(jìn)程并沒有因?yàn)檫M(jìn)入公司行列而提高，還是以個(gè)體戶的思維和體制存在。公司體量變大了，但并沒有在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面提高到相應(yīng)的高度，部門設(shè)立、人員配置幾乎還是原地踏步，還在繼承個(gè)體戶時(shí)代只配備內(nèi)勤、財(cái)務(wù)、銷售等幾個(gè)基礎(chǔ)部門，完全聽從老板或老板娘的隨口號(hào)令。整個(gè)公司除了考勤制度和扣罰制度外沒其他的公司規(guī)章制度，部門規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)的工作流程更無從談起。人員沒有定位，崗位也沒職責(zé)，一人多職，權(quán)責(zé)不分何談效率。
在現(xiàn)代企業(yè)管理里，有完善的一套企業(yè)管理體系，這套體系就是由前幾年的崗位目標(biāo)責(zé)任制演變過來的。電商企業(yè)在沿用這套企業(yè)管理體系的基礎(chǔ)上重新做了升級(jí)和定位。目標(biāo)數(shù)字化，責(zé)任追究制，定職、定責(zé)、定崗、定薪，KBI和KPI雙考的薪資制，在注重業(yè)績(jī)提升的同時(shí)兼顧員工的心理和行為的成長(zhǎng)。這樣既能發(fā)揮制度管人的公平法則又能預(yù)防部門間崗位間扯皮推諉現(xiàn)象，從而有效提高公司運(yùn)營(yíng)效率。
B2B電子商務(wù)企業(yè)是一個(gè)精細(xì)分工、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化操作的行業(yè)，部門設(shè)立和傳統(tǒng)的商貿(mào)公司完全不一樣。各個(gè)部門數(shù)字化銜接，每個(gè)部門掌管公司的一塊獨(dú)立業(yè)務(wù)模塊，每個(gè)業(yè)務(wù)模塊又是整個(gè)工作流程中不可缺少的組成部分。
B2B發(fā)展中必設(shè)的部門（或崗位）：
地推拓展部負(fù)責(zé)客戶端地面的推廣、終端維護(hù)及銷售策略落地執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門；
客服部是客戶與公司溝通的通道解決客訴答疑的業(yè)務(wù)部門；
采銷部是貨源保障、商品定價(jià)和策劃宏觀營(yíng)銷策略的制定與執(zhí)行的業(yè)務(wù)部門；
運(yùn)營(yíng)部是微觀的營(yíng)銷策略的制定與監(jiān)督落實(shí)的業(yè)務(wù)部門；
倉(cāng)儲(chǔ)物流部是負(fù)責(zé)貨物進(jìn)出、分揀、配送服務(wù)的業(yè)務(wù)部門；
還有人事、行政和財(cái)務(wù)等基礎(chǔ)部門協(xié)調(diào)工作在此不直接參與業(yè)務(wù)的部門不再贅述。
專屬團(tuán)隊(duì)的組建，標(biāo)準(zhǔn)的部門設(shè)置是提高B2B電商的專業(yè)運(yùn)營(yíng)和服務(wù)水平保障，這道門檻也是傳統(tǒng)經(jīng)銷商因受傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)模式的影響在運(yùn)營(yíng)B2B項(xiàng)目時(shí)難以跨過的門檻，如果這道門檻跨不過去，后面的路越走越難最后把自己逼進(jìn)死角，甚至夭折在前進(jìn)的路上。
快速布局 爭(zhēng)搶時(shí)間
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展速度日新月異，基于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展起來的電子商務(wù)都繼承了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的基因，可以毫不夸張的用突飛猛進(jìn)來形容。雖然很多人都看到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度快，從認(rèn)識(shí)這個(gè)平臺(tái)到滲透進(jìn)遍布大街小巷的客戶就是短短幾天、幾周時(shí)間，其實(shí)他們并沒有觀察到互聯(lián)網(wǎng)為什么快，下面我們對(duì)比著分析傳統(tǒng)模式和互聯(lián)網(wǎng)模式的發(fā)展速度不同。
先說傳統(tǒng)模式，快消品經(jīng)銷商在開發(fā)、推廣時(shí)為了節(jié)省人力成本壓縮業(yè)務(wù)員編制，寧愿市場(chǎng)慢慢開發(fā)也要以成本為導(dǎo)向，美其名曰：慢工出細(xì)活，市場(chǎng)慢慢推慢慢培養(yǎng)。
卻不知，因?yàn)檫@個(gè)慢對(duì)市場(chǎng)的擴(kuò)張是傷害的，能用一天完成的市場(chǎng)開發(fā)推廣為什么要用兩天時(shí)間？推廣周期越長(zhǎng)你的資金流轉(zhuǎn)、商品流轉(zhuǎn)和盈利周期就會(huì)隨之延長(zhǎng)，如果這個(gè)時(shí)間有競(jìng)爭(zhēng)者殺入，打你個(gè)措手不及，失敗的必定是你。推廣期時(shí)間長(zhǎng)同樣還會(huì)扼殺推廣人員的積極性，打擊投資者的信心。
再來看互聯(lián)網(wǎng)模式，互聯(lián)電商網(wǎng)模式的速度快是因?yàn)榭粗械氖菚r(shí)間比而不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商倡導(dǎo)的投入產(chǎn)出比。這也是傳統(tǒng)經(jīng)銷商和電商的本質(zhì)差別，同樣實(shí)現(xiàn)某個(gè)區(qū)域的推廣傳統(tǒng)經(jīng)銷商會(huì)用3個(gè)月到6個(gè)月時(shí)間完成但是電商卻用1個(gè)月甚至不到1個(gè)月。
為什么會(huì)這么快？我們做個(gè)簡(jiǎn)單的算術(shù)題：相同的一個(gè)區(qū)域傳統(tǒng)模式用5個(gè)業(yè)務(wù)員利用3個(gè)月時(shí)間開發(fā)完成，共計(jì)耗費(fèi)15個(gè)/人/月；電商呢，就用15個(gè)人利用1個(gè)月時(shí)間完成開發(fā)同樣也是15個(gè)/人/月。在成本方面是一樣的，在結(jié)果效益方面可能就不太一樣了。
如果一個(gè)月開發(fā)完成這個(gè)區(qū)域，從次月開始這個(gè)區(qū)域全部進(jìn)入正式運(yùn)營(yíng)和維護(hù)階段；傳統(tǒng)模式的1到6個(gè)月保持在開發(fā)階段，傳統(tǒng)模式的業(yè)務(wù)員持續(xù)在開發(fā)客戶沒有更多精力顧及先開發(fā)的客戶，這樣導(dǎo)致這部分客戶長(zhǎng)時(shí)間接受不到日常的維護(hù)和服務(wù)造成流失或變成僵尸客戶的可能性非常大，這樣不僅造成了開發(fā)成本的浪費(fèi)還給客戶非常不好的體驗(yàn)。
肯定有人要算這筆賬，傳統(tǒng)模式用的是5個(gè)人，電商用的是15個(gè)人，人力資本投入比傳統(tǒng)模式多兩倍。其實(shí)不然，傳統(tǒng)商用5個(gè)人開發(fā)基本還用這5個(gè)人維護(hù)；電商用15個(gè)人開發(fā)后因電商平臺(tái)獨(dú)有的客戶自主下單自主選商品的特性，僅用3個(gè)人維護(hù)就能滿足編制，剩余的人員分配到其他部門去，因?yàn)殡娚虉F(tuán)隊(duì)組建開始就該有這個(gè)規(guī)劃，前期幾乎出動(dòng)全部人員到一線去開發(fā)市場(chǎng)，這樣既能加快市場(chǎng)開發(fā)布局，第二能讓非業(yè)務(wù)部門人員體驗(yàn)地推業(yè)務(wù)部門的流程，能更好的協(xié)同服務(wù)終端客戶。
電商之所以發(fā)展速度快并不是電商有過人之處，而是比傳統(tǒng)經(jīng)銷商更注重效率、服務(wù)和時(shí)間意識(shí)！這也是傳統(tǒng)商轉(zhuǎn)型B2B后必須要拋棄的傳統(tǒng)思維。
以采定銷 以銷定采
我在全國(guó)市場(chǎng)的走訪中，與十幾個(gè)B2B平臺(tái)加盟商的溝通時(shí)，他們?cè)儐栁易疃嗟膯栴}就是商品布局。需要采購(gòu)什么商品？什么產(chǎn)品能讓我的平臺(tái)發(fā)展壯大起來？怎么能夠提高平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力？什么商品能利潤(rùn)最大化？采購(gòu)多了擠壓庫(kù)存怎么辦？
那么，我現(xiàn)在就告訴你，首先要有一個(gè)采銷部門，何為采銷？從字面上也能看出來就是“采購(gòu)+銷售”，既能采購(gòu)的來也能銷售的出去的部門。采銷部門的采銷經(jīng)理根據(jù)B2B項(xiàng)目的規(guī)模大小，細(xì)分到品類采銷經(jīng)理，這個(gè)品類采銷經(jīng)理要熟悉該品類的產(chǎn)品屬性、用途、價(jià)格走向、目標(biāo)客戶群體、并具有采購(gòu)談判和制定營(yíng)銷策略的經(jīng)驗(yàn)。如果你把采購(gòu)、營(yíng)銷、定價(jià)這三個(gè)權(quán)限歸集到采銷經(jīng)理身上，執(zhí)行以銷定采，以采定銷，采銷經(jīng)理自主采購(gòu)商品和引進(jìn)新品，根據(jù)產(chǎn)品的銷售狀況制定合理的銷售策略并執(zhí)行落地，要求在品類豐富度逐步提高的前提下合理安排庫(kù)存，以該品類SKU數(shù)、銷售額、利潤(rùn)和庫(kù)存占比（資金占比）等多維度績(jī)效考核，你說，能不能有效的達(dá)到品類豐富、銷售額提高、利潤(rùn)回報(bào)率增長(zhǎng)、庫(kù)存積壓率（資金占用）低的目標(biāo)？
為什么要這樣做？
因?yàn)橐酝牟少?gòu)經(jīng)理以采購(gòu)為主責(zé)雖然與銷售掛鉤，但采購(gòu)經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的銷售執(zhí)行無權(quán)限過問，采購(gòu)經(jīng)理憑以往經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)的暢銷商品卻出現(xiàn)庫(kù)存積壓的情況經(jīng)常發(fā)生，銷售權(quán)、銷售政策、定價(jià)權(quán)限在銷售部門手中，銷售部門的銷售策略與運(yùn)營(yíng)思路不可能完全一致于采購(gòu)經(jīng)理的采購(gòu)意愿。銷售部門期望采購(gòu)的商品采購(gòu)部門未必能達(dá)到銷售部門的意愿，即便是銷售部門下發(fā)給采購(gòu)部門的采購(gòu)計(jì)劃，采購(gòu)部門按計(jì)劃采購(gòu)也因價(jià)格、日期、規(guī)格、產(chǎn)地、采購(gòu)時(shí)效等因素制約導(dǎo)致信息不暢通，采、銷不對(duì)稱，最終的擠壓庫(kù)存和臨期商品成為采購(gòu)部門和銷售部門扯皮的焦點(diǎn)。
按照采銷一體化，就是賦予采銷部門最高的經(jīng)營(yíng)權(quán)，采銷部門的運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量關(guān)系者整個(gè)項(xiàng)目的盈虧和發(fā)展，稱作采銷為王一點(diǎn)不為過！
物流配送能省則省
無論傳統(tǒng)經(jīng)銷商還是轉(zhuǎn)型后的B2B電商，配送服務(wù)都是完成銷售和服務(wù)的末端環(huán)節(jié)，但居高不下的配送費(fèi)用卻是B2B電商最為難跨過的門檻?，F(xiàn)代城市物流配送行業(yè)內(nèi)將末端配送(城市配送簡(jiǎn)稱城配)的費(fèi)用定義在3%作為基準(zhǔn)。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商用自有車輛和人員配送，費(fèi)用占比大約在營(yíng)業(yè)額的6%-7%甚至更高，僅有少數(shù)的大型經(jīng)銷商的配送費(fèi)用低于6%。
B2B電商的宗旨是降低渠道費(fèi)用、提高商品流轉(zhuǎn)速度。如果B端電商受傳統(tǒng)模式的影響，采用傳統(tǒng)經(jīng)銷商的配送方式，配送費(fèi)用占比將成為整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條中的成本支出大戶。
解決這個(gè)問題辦法是：
采用外包形式，配送服務(wù)完整外包制，在控制成本方面是強(qiáng)有力的首選項(xiàng)?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展到今天催生了不少眾包城配物流公司，今天不探討眾包物流的模式，只詳細(xì)介紹一下眾包物流和傳統(tǒng)物流的優(yōu)劣。
如果B端電商因B2B項(xiàng)目自建物流配送體系，需要固定資產(chǎn)的投入，如車輛、場(chǎng)地等，還需要投入人員如司機(jī)、維修工等，以及其他費(fèi)用：車輛保險(xiǎn)、正常保養(yǎng)維護(hù)費(fèi)等，還有車輛磨損、燃油、違章等等一系列的管理成本和運(yùn)營(yíng)成本。這些成本必須以穩(wěn)定且足夠高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)支撐。這也是為什么B端電商難以盈利的一個(gè)重要因素！雖然你有營(yíng)業(yè)額，但利潤(rùn)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈變得越來越低，如果又被物流成本吃掉一塊，最后的凈利潤(rùn)所剩無幾甚至進(jìn)入負(fù)利時(shí)代。
采用眾包物流模式，不需要自己購(gòu)置車輛、不需要場(chǎng)地、車輛養(yǎng)護(hù)、人員、管理費(fèi)、車輛磨損、燃油費(fèi)、違章等成本，幾乎就是拿來就用，并可以根據(jù)每日訂單量選用眾包車輛的用車數(shù)量、車型、甚至可以選擇司機(jī)等，配送費(fèi)用可以按商品數(shù)量、噸位、里程等選擇付費(fèi)方式。
眾包模式可以采用三種方式：第一種是與城配物流公司合作，簽署相關(guān)合作協(xié)議，這種合作大家都比較清楚在此就不再贅述；第二種是整合社會(huì)資源掛靠到自己的公司，因?yàn)楝F(xiàn)在社會(huì)上有許多有車無資源的司機(jī)，完全可以通過招聘帶車司機(jī)簽署《配送服務(wù)協(xié)議》列明服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并將配送服務(wù)整體打包給配送司機(jī)，配送司機(jī)配送完畢后即可收工。在招聘帶車司機(jī)時(shí)，根據(jù)訂單量招聘司機(jī)數(shù)量和適用的車輛，也可以根據(jù)訂單量的變化臨時(shí)增減配送司機(jī)。這種方式可以簡(jiǎn)單的理解為每個(gè)帶車司機(jī)是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體小物流公司也可以看作是長(zhǎng)期的兼職配送司機(jī)。B端電商僅需根據(jù)配送量付配送費(fèi)，其他的費(fèi)用如：燃油、車輛磨損、違章等全部由配送司機(jī)承擔(dān)。
當(dāng)然，并不是在每個(gè)城市都有成熟的第三方城配物流公司和具備整合社會(huì)閑散物流資源的條件。那么B端電商完全可以自建第三方城配物流公司，填補(bǔ)區(qū)內(nèi)第三方城配物流的空白。這里講的自建第三方城配物流與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的自有物流（送貨車輛）、B2B電商自建物流不是一個(gè)概念，經(jīng)銷商的自有物流和B2B電商的自建物流是因?yàn)闈M足自己的配送需求而存在。自建第三方物流從名稱上就能看出來，是以第三方的名義出現(xiàn)，獨(dú)立于B2B項(xiàng)目運(yùn)作，不僅要滿足自己B2B公司的配送需求還要承攬社會(huì)配送業(yè)務(wù)，自建第三方城配物流是因滿足自己而建立，向公眾開放而存在。
配送的暢通準(zhǔn)時(shí)，是服務(wù)的提升，是客戶最具感知的服務(wù)。
以分揀為核心的倉(cāng)儲(chǔ)
做商品就離不開倉(cāng)儲(chǔ)，倉(cāng)儲(chǔ)是商品存儲(chǔ)基地也是中轉(zhuǎn)基地，同時(shí)是整個(gè)供應(yīng)鏈條持續(xù)供應(yīng)的保障基地。
打開傳統(tǒng)的經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)的大門，里面被商品塞地滿滿當(dāng)當(dāng)。原因要么是因?yàn)楂@得工廠的更大促銷，要么是追趕銷售進(jìn)度導(dǎo)致高庫(kù)存，高庫(kù)存帶來的副作用就是高風(fēng)險(xiǎn)，比如商品臨期、水災(zāi)、火災(zāi)等風(fēng)險(xiǎn)，還有占用資金等。
互聯(lián)網(wǎng)電商講求進(jìn)銷存平衡，合理安排庫(kù)存量做到商品不積壓，如：3日庫(kù)存、7日庫(kù)存最大15日庫(kù)存，輕裝上陣。電商不會(huì)為了拿到區(qū)區(qū)一點(diǎn)促銷而增加庫(kù)存。第一個(gè)原因是，電商看中的是資金貢獻(xiàn)率，雖然壓庫(kù)存而拿到大促銷，但增加財(cái)務(wù)成本，降低資金流動(dòng)性從側(cè)面拉高成本；第二個(gè)原因是，電商設(shè)置的倉(cāng)庫(kù)的核心目的不是用來儲(chǔ)存貨物而是用來商品分撥和分揀的。
以分揀為核心的電商倉(cāng)庫(kù)，弱化倉(cāng)庫(kù)的倉(cāng)儲(chǔ)功能，庫(kù)存量不會(huì)太大，這就不難理解3日庫(kù)存、7日庫(kù)存，這些對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說是不可思議的事情。3日庫(kù)存、7日庫(kù)存還有15日庫(kù)存是根據(jù)不同產(chǎn)品的屬性而區(qū)分，但無論幾日庫(kù)存都具有現(xiàn)采現(xiàn)銷的特性征，保證低庫(kù)存、周轉(zhuǎn)快、資金利用率高、商品日期新、分揀速度快等特點(diǎn)。
遠(yuǎn)處的要交往 近處的也要聯(lián)系
B2B經(jīng)過兩年多的洗禮，從一開始到現(xiàn)在每個(gè)加盟B2B平臺(tái)的經(jīng)銷商都還在焦慮怎么整合采購(gòu)商品，采購(gòu)商品一直制約著加盟商的發(fā)展，B2B平臺(tái)的發(fā)展需要豐富的商品品類，商品品類豐富決定平臺(tái)的吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力，但是加盟的經(jīng)銷商自己代理的商品品類有限，項(xiàng)目如果繼續(xù)做下去，那就必須要組織整合更多品類的商品放到平臺(tái)上。
做B2B項(xiàng)目，要具備商品整合能力，積極與周邊城市的經(jīng)銷商建立人脈關(guān)系并保持合作態(tài)勢(shì)，只有具備足夠多的貨源人脈保障，才能應(yīng)對(duì)平臺(tái)未來的發(fā)展。
現(xiàn)在加盟商只所以焦慮，因?yàn)楸镜赝袠I(yè)間調(diào)貨難以啟齒，往往更大的阻力則是遭到拒絕。編者分析了一下，遭到拒絕的原因主要以下兩點(diǎn)：第一，受電商行業(yè)的影響，擔(dān)心平臺(tái)低價(jià)銷售擾亂價(jià)格體系；第二，擔(dān)心搶占自己的市場(chǎng)份額。關(guān)于這兩點(diǎn)，你需要和經(jīng)銷商洽談的時(shí)候必須把自己的經(jīng)營(yíng)理念講透，B端電商也需要盈利，低價(jià)銷售不會(huì)有希望，愿與經(jīng)銷商共同維護(hù)好價(jià)格體系，讓對(duì)方打消擾亂價(jià)格體系的擔(dān)憂；如果經(jīng)銷商擔(dān)心搶占自己的市場(chǎng)，你可以邀約對(duì)方加入自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也要和他傳遞電商行業(yè)的發(fā)展信息，讓經(jīng)銷商清楚認(rèn)識(shí)到即便我不搶占你的市場(chǎng)不代表別人不搶占你的市場(chǎng)動(dòng)你的存量，你可以拒絕我但你阻止不了電商行業(yè)的發(fā)展和滲透，如果經(jīng)銷商不合作那就與外地經(jīng)銷商進(jìn)行合作，本地經(jīng)銷商更是一份利益也得不到。
為了保證商品的采購(gòu)供應(yīng)，無論本地經(jīng)銷商是否與你合作，你都要保持與外地經(jīng)銷商經(jīng)常聯(lián)系，建立一個(gè)多區(qū)域多品牌的經(jīng)銷商朋友圈，為貨源充足提供強(qiáng)有力的保障。
側(cè)重小客戶不忘大客戶
在經(jīng)濟(jì)理論中的二八原則我們都清楚，在快消品領(lǐng)域也可以用二八原則來定義。
在快消品營(yíng)銷場(chǎng)景中二成的大客戶，八成的中小客戶。傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式中經(jīng)銷商更看中大客戶因?yàn)檫@些大客戶占有的銷量比重非常高，把大客戶客情做透就基本OK，但是在大客戶的客情上經(jīng)銷商投入的會(huì)更多，因?yàn)閹缀跛械慕?jīng)銷商都在虎視眈眈的盯著他們，他們對(duì)你的可選擇性更強(qiáng)，經(jīng)過經(jīng)銷商們的特別“呵護(hù)”這些大客戶漸漸的變成了難啃的硬骨頭，所以經(jīng)銷商回過頭來就在抱怨這些大客戶難“伺候”。
二八原則同樣適應(yīng)B2B行業(yè)，B2B模式在發(fā)展終端客戶方面是更側(cè)重有效覆蓋面積、商品流、數(shù)據(jù)流、注冊(cè)客戶數(shù)等，因?yàn)橹灰锨懊嫣匦栽谙嗤臈l件下交易量必然會(huì)大幅爬升。不難看出，B2B在前期推廣的時(shí)候就必須把這八成的中小客戶放在首位，中小型終端客戶覆蓋區(qū)域遍布大街小巷、深入社區(qū)和村莊面對(duì)的消費(fèi)群體大、地域廣，購(gòu)買需求也多樣化，雖然平均客單價(jià)不高，但購(gòu)買頻率非常高。中小型客戶客情相對(duì)大客戶容易建立和培養(yǎng)，能夠快速形成商品流、數(shù)據(jù)流從而帶來豐厚的利潤(rùn)。由此可見B2B的商品流和數(shù)據(jù)流主要來源于眾多的中小型客戶。在這里必須要聲明一點(diǎn)：不是強(qiáng)調(diào)放棄大客型戶，是先做容易切入的中小客戶，再來爭(zhēng)取大客戶。這也是利用的先易后難的道理。
但是，現(xiàn)在有些轉(zhuǎn)型B端電商的經(jīng)銷商，利用原有的傳統(tǒng)思維把大客戶作為第一突破點(diǎn)，并信誓旦旦的一定要拿下大客戶先做點(diǎn)后做面，到頭來碰了一鼻子灰還浪費(fèi)了最寶貴的推廣時(shí)間給了競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)一個(gè)發(fā)展期，到頭來把自己的激情和信心全部耗盡，漸漸對(duì)B端項(xiàng)目失去信心，最終導(dǎo)致項(xiàng)目夭折。
基本原則不可逾越
傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型電商要耐得住“寂寞”，轉(zhuǎn)型不僅是自己轉(zhuǎn)型也讓終端在你的引導(dǎo)“教育”下一起轉(zhuǎn)型，必須從你自己的堅(jiān)持原則和不懈努力做起。根據(jù)這兩年隨訪的B2B客戶身上總結(jié)出三條紀(jì)律，這是B2B電商通向盈利的最后一道門檻。
紀(jì)律一：保證100%的線上訂單
B端電商要經(jīng)得起終端打電話訂貨的誘惑，堅(jiān)決執(zhí)行從平臺(tái)下單，從第一次就要做到杜絕客戶打電話下訂單，必須保證所有訂單均來自線上平臺(tái)，敢于和終端說也敢于做到不從平臺(tái)下單決不送貨！你如果這時(shí)候考慮到終端客情關(guān)系不錯(cuò)、客戶銷量很大、是大客戶不敢得罪而接受電話訂單，這樣你就開始犯致命的錯(cuò)誤，這也證明你的電商平臺(tái)很難做起來。從你配送的第一個(gè)電話訂單時(shí)你就開始走到兩難的境地。第一，電話訂單你送了貨，客戶雖然高興但客戶會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)沒有原則的人；第二，如果客戶再打電話要貨你還送嗎？如果送你就別玩平臺(tái)了，因?yàn)榭蛻翳F定以后一直用電話下訂單，這樣你的就剎不住車！如果你不送這你真的得罪了客戶，因?yàn)槟阍瓦^，這次客戶認(rèn)為你是故意不送！你還有回旋余地嗎？這個(gè)口子你越堵越大直到潰堤！
紀(jì)律二：保證100%履約
網(wǎng)絡(luò)訂單就是合同，客戶下單后合同正式生效。不得以任何理由拒絕送貨或不按承諾或超出規(guī)定的時(shí)間送貨。如果想做到履約就必須保證自己的公司軟件和硬件都要過硬，有穩(wěn)定的庫(kù)存或緊急采購(gòu)的能力，有備用的配送車輛和可替補(bǔ)的分揀人員，這些因素在日常運(yùn)營(yíng)中是最容易出現(xiàn)爽約環(huán)節(jié)。
紀(jì)律三：保證100%標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)
怎么才能堅(jiān)持不懈的保證客戶線上訂單、保證履約、保證服務(wù)質(zhì)量，需要一套標(biāo)準(zhǔn)化流程來規(guī)范和約束。建立健全每個(gè)工作崗位流程的標(biāo)準(zhǔn)化，采銷標(biāo)準(zhǔn)化流程、地推業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程、倉(cāng)儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化流程、分揀標(biāo)準(zhǔn)化流程、配送標(biāo)準(zhǔn)化流程、客訴處理標(biāo)準(zhǔn)化流程等等采銷部門保證采購(gòu)的商品有庫(kù)存不滯銷；地推業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一話術(shù)統(tǒng)一開發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著裝形象；倉(cāng)儲(chǔ)部門合理預(yù)警、保質(zhì)期管理庫(kù)存防范水火及四害；分揀部門根據(jù)訂單量多少合理安排分揀時(shí)間；配送部門裝車時(shí)二次核驗(yàn)商品數(shù)量、規(guī)格、等級(jí)等不讓有差錯(cuò)的商品出庫(kù)；客服部門實(shí)行首問制等等甚至要保證公司每個(gè)崗位上的員工的言行都要做到標(biāo)準(zhǔn)化！
尾言
跨過了這九道門檻，才能順風(fēng)順?biāo)?！無須以身為棋，亦能勝天半子！
B2B電商快步走向盈利，你準(zhǔn)備好了嗎？
