伴隨著新零售、B2B平臺(tái)的風(fēng)生水起，不僅海航、阿里、京東、百世干起了2B的生意，正大、順豐、圓通也開(kāi)起了便利店，還有一些物流巨頭、諸如德邦等更是對(duì)便利店產(chǎn)業(yè)虎視眈眈。
在新零售、B2B平臺(tái)處于風(fēng)口的同時(shí)，針對(duì)新零售、B2B平臺(tái)的供應(yīng)鏈、倉(cāng)配規(guī)劃、倉(cāng)配運(yùn)營(yíng)管理方向上的人才盤(pán)點(diǎn)與爭(zhēng)奪，也有點(diǎn)山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓的味道。
為什么新零售/B2B平臺(tái)這個(gè)風(fēng)口將導(dǎo)致供應(yīng)鏈和城配規(guī)劃運(yùn)營(yíng)、管理人才的爭(zhēng)奪戰(zhàn)？歸根結(jié)底，是商業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果。
隨著2B平臺(tái)類各玩家商業(yè)模式的趨同、節(jié)拍的幾乎一致（基本都是在最近2-3年內(nèi)從零開(kāi)始起步）、打法也逐漸相互看齊（廠家直接談貨源、撮合+自營(yíng)共存、開(kāi)店/加盟/翻牌、金融支持、增值服務(wù)的引入），在很多對(duì)標(biāo)項(xiàng)上目標(biāo)已經(jīng)越來(lái)越一致了。
可是在后端物流供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、倉(cāng)配體系規(guī)劃與運(yùn)營(yíng)方面，也即所謂的看不見(jiàn)的冰山下，各玩家的差距會(huì)越來(lái)越大（目前了解到的市場(chǎng)行情，各玩家倉(cāng)配總成本占GMV的比從5%-15%不等，某東高達(dá)17%）。很多公司都已經(jīng)清晰的認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，并且將供應(yīng)鏈、倉(cāng)配體系分別作為三大核心競(jìng)爭(zhēng)力中的兩個(gè)（另一個(gè)是商品和門(mén)店）。
而為什么將供應(yīng)鏈、倉(cāng)配體系作為核心競(jìng)爭(zhēng)力？無(wú)外乎這兩條線決定了商品以什么樣的速度（時(shí)效）、什么樣的服務(wù)品質(zhì)、什么樣的成本到達(dá)身處何處的B類客戶。
何使自己在供應(yīng)鏈、倉(cāng)配體系這兩個(gè)方向上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)、更低的成本、更快的速度滿足足夠廣泛地域范圍上B類客戶的需求，這確實(shí)是一個(gè)繞不過(guò)去的檻。
這兩個(gè)方向上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是不是建倉(cāng)、買(mǎi)車、開(kāi)發(fā)TMS/WMS系統(tǒng)、外包就能解決呢？1978年，鄧公對(duì)于當(dāng)時(shí)中國(guó)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力核心要素的遠(yuǎn)見(jiàn)和判斷可謂一針見(jiàn)血、醍醐灌頂：世界范圍內(nèi)日趨激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和綜合國(guó)力的較量,歸根結(jié)底是科技和人材的競(jìng)爭(zhēng)。
鄧公的觀點(diǎn)和結(jié)論對(duì)于今天的新零售\B2B平臺(tái)也同樣適用：全國(guó)范圍內(nèi)日趨激烈的新零售競(jìng)爭(zhēng)和B2B平臺(tái)綜合實(shí)力的較量,歸根結(jié)底是供應(yīng)鏈和倉(cāng)配體系運(yùn)營(yíng)人材的競(jìng)爭(zhēng)。
由此不禁讓筆者想起了華為。
華為從1996年起，就開(kāi)始了對(duì)于電信/無(wú)線電專業(yè)人才掠奪性的成建制招聘、本碩博全吃。2000年，重慶郵電大學(xué)電信專業(yè)一個(gè)40余人的畢業(yè)班，39人被華為招走。同年?yáng)|南大學(xué)無(wú)線電專業(yè)30余人畢業(yè)，華為招聘走了25人。這種整班成建制掠奪性招人的盛況，自1996年華為進(jìn)入大發(fā)展階段后年年上演。
在成建制掠奪著國(guó)內(nèi)大四畢業(yè)生的同時(shí)，華為還和很多還在大三的同學(xué)就簽訂了畢業(yè)后的就業(yè)協(xié)議、提前鎖定人才。這種對(duì)于人才的成建制掠奪，導(dǎo)致1996至2003年，愛(ài)立信、摩托羅拉等公司在國(guó)內(nèi)根本招聘不到年輕血液，在電子技術(shù)發(fā)展日新月異的時(shí)代、近十年的人才斷層意味著別人的產(chǎn)品已經(jīng)領(lǐng)先自己好幾代了。
這樣瘋狂人才掠奪的后果，就是華為在2010年全面超越了諾基亞和阿爾卡特、2014年又全面超越愛(ài)立信成為了全球通信行業(yè)的老大。截止到目前，華為的掠奪性招聘行為還在繼續(xù)。
看了最近幾年的數(shù)據(jù)，2014和2016年，華為僅在西安電子科技大學(xué)，就分別招聘了765人和631人（2016年西電通訊工程學(xué)院、電子工程學(xué)院兩個(gè)學(xué)院本碩畢業(yè)生合計(jì)3964人，除去考研之外，預(yù)計(jì)至少30%的畢業(yè)生被華為收入囊中）。
同樣的故事，也許會(huì)在最近2-3年的供應(yīng)鏈、城配規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理人才的爭(zhēng)奪上再次展開(kāi)。
那么，供應(yīng)鏈與城配規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理方面的人材，要具備那些特質(zhì)呢？或者說(shuō)，什么樣的人材，才能夠引領(lǐng)、打造新零售、B2B領(lǐng)域供應(yīng)鏈與城配方向上的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？
俗話說(shuō)：一帥抵百將，一將抵萬(wàn)兵。帶兵打仗，首先得要有將帥。
作為新零售下面的帥，德方面自不必說(shuō)。才能上，那鐵定是要既懂供應(yīng)鏈、又懂倉(cāng)配，還得懂便利店行業(yè)；既要有產(chǎn)業(yè)行業(yè)高度、又要熟知行業(yè)現(xiàn)狀；既要對(duì)未來(lái)有清晰判斷、又要了解當(dāng)下一線操作；既要高屋建瓴、又要切中肯綮，背后還要涉及到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、工業(yè)工程（IE）、產(chǎn)品能力、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等基本功，……
帥才是非常難得的，按照1萬(wàn)小時(shí)/5年成為專家的說(shuō)法，干過(guò)5年供應(yīng)鏈、5年物流，5年工業(yè)工程，就已經(jīng)是15年的工齡了，還得在全產(chǎn)業(yè)、全行業(yè)的高度上看幾年、再加上還得懂互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有20年基本上下來(lái)。時(shí)間僅僅是一方面，還得有悟性和機(jī)緣，這么挑選下來(lái)，估計(jì)全國(guó)的人才存量，最多也就是2位數(shù)。首數(shù)字還在5以下。
再說(shuō)將才吧。將才最重要的能力，是某一方面的專家，得具有大師傅的能力、在自己的一畝三分地上精耕細(xì)作。想想這個(gè)也不簡(jiǎn)單，拿倉(cāng)配運(yùn)營(yíng)體系來(lái)說(shuō)吧，首先得既要懂倉(cāng)、還要懂得配。
利用什么樣的倉(cāng)配結(jié)合模式能夠達(dá)成QCDSF最優(yōu)：QCDSF不同維度的加權(quán)系數(shù)與分值設(shè)定、倉(cāng)與倉(cāng)之間覆蓋范圍的界定、單倉(cāng)內(nèi)商品布局、多倉(cāng)覆蓋重疊性、商品庫(kù)存數(shù)量、覆蓋區(qū)域范圍、承諾客戶服務(wù)時(shí)效、倉(cāng)+配的總成本結(jié)構(gòu)與模型建立、倉(cāng)配起始作業(yè)時(shí)間、倉(cāng)內(nèi)貨架設(shè)計(jì)與布局、倉(cāng)內(nèi)何種揀選作業(yè)模式/系統(tǒng)/設(shè)備、配送車輛的車型選擇、配送路線規(guī)劃、裝卸方式、波峰波谷的應(yīng)對(duì)與處理、客服客訴體系……
這個(gè)細(xì)展開(kāi)、可以至少寫(xiě)上兩本書(shū)。
與華為稍有不同的是，供應(yīng)鏈和城配規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理方面是需要豐富的實(shí)踐和接地氣的。
學(xué)校剛畢業(yè)的本碩博們，很難直接拿來(lái)就用。更契合實(shí)際狀況的是，城配在過(guò)去一直被定義為小、散、亂、差的產(chǎn)業(yè)/行業(yè)，工作環(huán)境比較艱苦、福利待遇也差，沒(méi)有什么大的公司、也沒(méi)有什么成熟的模式，運(yùn)營(yíng)一線的員工基本面普遍不是很好，別說(shuō)碩博985了，正兒八經(jīng)本科畢業(yè)生能夠沉到一線扎扎實(shí)實(shí)揀貨搬箱子、操作系統(tǒng)的歷練的都很少。
“小池子里出不了大魚(yú)”，行業(yè)的現(xiàn)狀導(dǎo)致了整個(gè)行業(yè)人才的總量很少、人才的總體素質(zhì)偏低。別說(shuō)帥才，將才也不多。這是這篇文章產(chǎn)生的原因。也是筆者在和上百名行業(yè)從業(yè)人員聊過(guò)后得出的感慨和感悟。
這么上百號(hào)人橫跨各行各業(yè)，從豐田到百威，從聯(lián)合利華到亞馬遜，從德邦到順豐、京東，從招商到聯(lián)想、從沃爾瑪?shù)侥壳盎馃岬腂2B平臺(tái)……然而可惜的是，將帥之材確實(shí)屈指可數(shù)。即便如此，這些人也都是個(gè)寶，因?yàn)槌诉@么一波存量之外，再也沒(méi)有了……
供應(yīng)鏈與倉(cāng)配人才真的這么重要嗎？
舉個(gè)反面的例子。某上市公司，這里就用E來(lái)代替吧。E在國(guó)內(nèi)最早由物流轉(zhuǎn)向商流企業(yè)，其商業(yè)邏輯被無(wú)數(shù)人看好、膜拜?？墒荅走了得有好些年了，婦女節(jié)計(jì)劃都推出8年了，至今還是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)其商流帶動(dòng)物流的偉大理想。
原來(lái)經(jīng)銷商干的好好的倉(cāng)儲(chǔ)+配送，服務(wù)有保障、成本可控，在經(jīng)銷利潤(rùn)日漸稀薄的形勢(shì)下能喝個(gè)小酒，蛋炒飯上還能加根火腿腸。E收購(gòu)后，倉(cāng)配由省一級(jí)公司統(tǒng)管。
結(jié)果發(fā)現(xiàn)倉(cāng)+配不是那么回事，別人干的時(shí)候有酒喝、有火腿腸吃，到自己，倉(cāng)配成本高的不但酒沒(méi)了，香腸也沒(méi)了，有些省份，甚至連蛋炒飯里面的蛋都沒(méi)了。就這還得靠總部支援點(diǎn)大米饅頭才能活下去（以經(jīng)銷商的利潤(rùn)來(lái)養(yǎng)活倉(cāng)配體系）。
也許有人會(huì)說(shuō)，沒(méi)有關(guān)系，E現(xiàn)在規(guī)模還是很大、發(fā)展還是很好，總體還是有利潤(rùn)。時(shí)也、勢(shì)也。
隨著B(niǎo)2B平臺(tái)的更加深入和被廣泛接受，廠商直供B2B平臺(tái)、B2B平臺(tái)直供終端門(mén)店/夫妻老婆店的B2B（平臺(tái)）2B（店）2C（個(gè)人）的商流模式已經(jīng)成為浩浩湯湯的歷史潮流，在加上目前的B2C存量，E戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)：快消品傳統(tǒng)流通渠道必將受到極大的挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商模式短期內(nèi)雖然不會(huì)消亡，但是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)一定會(huì)日漸萎縮，錯(cuò)過(guò)了2008-2016這黃金的戰(zhàn)略機(jī)遇期，E公司的明天，有點(diǎn)懸。
不僅2B的平臺(tái)企業(yè)需要供應(yīng)鏈+倉(cāng)配運(yùn)營(yíng)人材，抱2B平臺(tái)大腿的、立志于成長(zhǎng)為城配領(lǐng)域的DHL、Robinson的，也趕緊在供應(yīng)鏈+倉(cāng)配人材上砸錢(qián)買(mǎi)蘿卜吧。
這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，只有和2B平臺(tái)的供應(yīng)鏈、倉(cāng)配管理人員在同一個(gè)頻道上愉快的聊天，才能有更多的商業(yè)機(jī)會(huì)；如果你的人材高度比2B平臺(tái)的人材高度更高，那你就不僅僅是一個(gè)成本中心，更會(huì)是一個(gè)優(yōu)化中心、建議中心，你的粘性會(huì)比單純的成本中心更強(qiáng)。
退一步、即使你不愿意花錢(qián)買(mǎi)蘿卜，也要花錢(qián)花感情愛(ài)護(hù)好自己坑里的蘿卜。看看獵聘，常年在招倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)、配送運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈S&OP，base地哪里都有。長(zhǎng)沙這樣的城市，都能開(kāi)出50W的年薪。難保哪天你讓蘿卜不爽、他就甩袖子走人了。
現(xiàn)有蘿卜的成本一定是最低的，這是個(gè)管理上的常識(shí)，老板們不僅要有承受“委屈”的老板氣度、胸懷，更要有創(chuàng)造蘿卜良好成長(zhǎng)空間的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。
最后，面對(duì)各行各業(yè)的人才，又該怎么選擇呢？
其實(shí)也是有一些經(jīng)驗(yàn)可循的：供應(yīng)鏈方向上優(yōu)選美資企業(yè)候選人，倉(cāng)儲(chǔ)管理上優(yōu)選電商行業(yè)，運(yùn)輸配送方向上優(yōu)選國(guó)內(nèi)物流企業(yè)，精益生產(chǎn)方向上優(yōu)選日本企業(yè)（以上企業(yè)僅限獨(dú)資，灣企在這方面吹的厲害，其實(shí)根本不入流）。
中午吃飯的時(shí)間要關(guān)辦公室的照明燈也算是精益項(xiàng)目之一，呵呵），最佳的人才，是在日企做過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理、了解JIT與IE，在美企做過(guò)供應(yīng)鏈同時(shí)在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)物流企業(yè)做過(guò)物流的實(shí)際運(yùn)營(yíng)與管理。投資設(shè)備不如投資人才，面向風(fēng)投不如面向人才。
在大家都處于摸索階段的狀態(tài)下，誰(shuí)能夠快速擁有行業(yè)內(nèi)頂尖、數(shù)量較多的供應(yīng)鏈、倉(cāng)配規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管理人才（新零售/B2B面向的是全國(guó)范圍的業(yè)務(wù)，對(duì)于供應(yīng)鏈與倉(cāng)配人才的需求可以說(shuō)巨大，每個(gè)省建3個(gè)倉(cāng)配體系，一家公司就得擁有至少幾十、上百名的潛在人才需求），誰(shuí)就是行業(yè)的領(lǐng)頭羊。這些人才一定是新零售/B2B的強(qiáng)大后勁，也許就是這股血脈，將會(huì)使你的企業(yè)活到最后。
