“新零售”無疑是本年度零售業(yè)最火的一個(gè)詞！
提到新零售，很多品牌會(huì)浮現(xiàn)在我們的眼前，例如盒馬鮮生、優(yōu)衣庫、7-11、迪卡儂等。那么，什么是新零售呢？對(duì)比傳統(tǒng)零售，這個(gè)“新”到底新在哪里？
關(guān)于“新零售”的定義，查詢百度百科，我們可以得到這樣的答案：新零售，即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段，對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級(jí)改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對(duì)線上服務(wù)、線下體驗(yàn)以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式。
筆者認(rèn)為，“新零售”本質(zhì)上是個(gè)偽命題，因?yàn)榻裉斓摹靶隆北厝皇敲魈斓摹芭f”，新舊很難界定。但是，假如站在今天這個(gè)時(shí)點(diǎn)上看零售業(yè)所出現(xiàn)的變革，拋開百度百科冗長的定義，我們可以用兩個(gè)詞來精準(zhǔn)定義今天零售業(yè)的變革，即：
新零售= 全渠道+智慧供應(yīng)鏈
第一個(gè)關(guān)鍵詞“全渠道”很容易理解，即線上+線下，它包含：線上的平臺(tái)電商、垂直電商、社交網(wǎng)站，線下的直營店、加盟店、聯(lián)營店。所謂“全渠道銷售”，即將線上和線下打通，多層次、多維度、多角度地接觸客戶，為其提供一體化的產(chǎn)品和服務(wù)，使其獲得良好的客戶體驗(yàn)。在這一點(diǎn)上，業(yè)界普遍認(rèn)同，因此不再贅述。
關(guān)于新零售的第二個(gè)關(guān)鍵詞，業(yè)界普遍提出的是“智慧物流”，這一點(diǎn)筆者認(rèn)為不夠精準(zhǔn)。僅僅以智慧物流來承載“新零售”，是“新零售”的倡導(dǎo)者阿里巴巴、京東、小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的慣性思維，是站在流通與消費(fèi)環(huán)節(jié)的角度來看待這場零售業(yè)的變革。但是，它忽視了上游原材料采購和產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈，是一個(gè)割裂的供應(yīng)鏈片段。如同過去我們將線上和線下切割開來運(yùn)營一樣，這同樣也是一個(gè)誤區(qū)。假如我們換個(gè)思路，站在品牌企業(yè)的角度上來看，他們?cè)诿鎸?duì)“新零售”變革時(shí)，需要考慮如何架構(gòu)從源頭到消費(fèi)者的完整供應(yīng)鏈。
因此，筆者認(rèn)為，支撐“新零售”變革的，不是單存的“智慧物流”，而應(yīng)當(dāng)是“智慧供應(yīng)鏈”，即具備了“可視化、可感知、可調(diào)節(jié)”能力的端到端協(xié)同供應(yīng)鏈體系。（見文章《眼腦身配合，架構(gòu)智慧供應(yīng)鏈》）。
強(qiáng)調(diào)協(xié)同有其重要的意義！從傳統(tǒng)零售，到電子商務(wù)，到O2O（線上到線下），再到全渠道，以及今天的新零售。這是一個(gè)由分散到整合、由開環(huán)到閉環(huán)的漸變過程，它的核心就是實(shí)現(xiàn)全面協(xié)同。縱向是“線上和線下”的銷售協(xié)同，橫向是“供應(yīng)鏈”的三流協(xié)同，是從原材料采購，到制成中間品和成品，最后經(jīng)由銷售網(wǎng)絡(luò)抵達(dá)最終客戶手中的包括正向和逆向的供應(yīng)鏈端到端的三流協(xié)同。
由于“新零售”概念的提出，“物流”或者更準(zhǔn)確地來說是“供應(yīng)鏈”被放置到了一個(gè)前所未有的高度上來了，它的重要性得到了廣泛的認(rèn)可。這對(duì)所有從事供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士來說，都是一件鼓舞人心的好事！
最好的例證就是盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅，他曾經(jīng)是京東的物流總監(jiān)，如今卻成為了資本市場最炙手可熱的“新零售品牌”的代言人。正是這些洞悉客戶需求，深諳零售之道，同時(shí)又熟悉供應(yīng)鏈運(yùn)作的新一代創(chuàng)業(yè)者，成為了“新零售”的弄潮兒。
新零售本質(zhì)不是顛覆，而是融合！圍繞傳統(tǒng)零售所關(guān)注的“人、貨、場”，即“客戶、品類、場景”，通過運(yùn)用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)據(jù)工具精準(zhǔn)地挖掘、定位、甚至引導(dǎo)線上和線下客戶的需求，并通過高效的供應(yīng)鏈來滿足這些需求。這就是新零售！
事實(shí)上，驅(qū)動(dòng)“新零售”的不僅僅是新技術(shù)，更是消費(fèi)的個(gè)性化。
在“新零售”推動(dòng)下，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，過去大批量采購、大批量生產(chǎn)、大批量運(yùn)輸?shù)姆绞斤@得步履沉重、缺乏柔性，而多品種小批量的采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸模式已經(jīng)逐漸成為主流。在這種模式的驅(qū)動(dòng)下，許多品牌企業(yè)不得不調(diào)整其供應(yīng)鏈運(yùn)營模式，例如采用推拉模式來降低產(chǎn)品庫存，推動(dòng)定制化生產(chǎn)來滿足個(gè)性化需求，采用廠家直供門店的方式減少中間環(huán)節(jié)等。
由個(gè)性化驅(qū)動(dòng)的“新零售”在改變了傳統(tǒng)的銷售模式的同時(shí)，也驅(qū)動(dòng)著供應(yīng)鏈模式的升級(jí)再造。這是一種倒逼式的升級(jí)，是沿著供應(yīng)鏈的路徑，從下游消費(fèi)端、到物流端、再到生產(chǎn)端、最后到采購端的漸進(jìn)式升級(jí)。
以鞋服行業(yè)為例，中國雖然是全球最大的鞋服制造國，但是鞋服領(lǐng)域的供應(yīng)鏈管理水平卻依然比較落后，許多知名的鞋服企業(yè)連一套完整的端到端的IT系統(tǒng)解決方案都沒有，大多數(shù)工作還依賴手工報(bào)表，效率十分低下。
在零售變革的驅(qū)動(dòng)下，鞋服企業(yè)近些年已經(jīng)完成了銷售端的POS系統(tǒng)配置，客戶管理端出現(xiàn)了像驛氪科技這類圍繞粉絲和會(huì)員營銷的“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)CRM平臺(tái)”，而物流端也出現(xiàn)了類似oTMS這類“第三方物流服務(wù)平臺(tái)”，還有類似樂商云集這類“全渠道供應(yīng)鏈管理平臺(tái)”，更多地集中在銷售物流端的供應(yīng)鏈整合。
但遺憾的是，在生產(chǎn)計(jì)劃端目前還沒有出現(xiàn)成熟的商用IT系統(tǒng)或者平臺(tái)，這與鞋服類生產(chǎn)計(jì)劃的特殊性和復(fù)雜性有關(guān)，也與這種倒逼式的供應(yīng)鏈升級(jí)路徑有關(guān)。因此，可以想見，用不了多久，針對(duì)這一部分的解決方案將會(huì)陸續(xù)出現(xiàn)。而生產(chǎn)計(jì)劃效率的提升，更將進(jìn)一步地拉動(dòng)上游原材料供應(yīng)鏈的升級(jí)變革。
“新零售”無疑是推動(dòng)這場變革的重要驅(qū)動(dòng)力之一。但是，究竟是供應(yīng)鏈成就了“新零售”，還是“新零售”成就了供應(yīng)鏈，我們無從探究，也不必深究，它們彼此“賦能”，相互依存，原本就是一個(gè)完整的生態(tài)體系。
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