最近互聯(lián)網(wǎng)方面最火的就是新零售,大家也都在解讀這一模式,但我今天要先與大家講講傳統(tǒng)零售,為什么?因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的商業(yè)模式其實(shí)全部來自于傳統(tǒng)零售的邏輯。
零售行業(yè)到目前為止可以分為傳統(tǒng)零售、互聯(lián)網(wǎng)零售、新零售三個(gè)方面,甚至最早百貨大樓形式的零售其實(shí)也有值得借鑒的地方,仔細(xì)研究這幾種方面,完全可以看明白中國未來的零售的機(jī)會(huì)在哪里,以及未來零售的商業(yè)形態(tài)。
傳統(tǒng)零售平臺(tái)
商業(yè)模式:
我在傳統(tǒng)零售行業(yè)工作過很多年,傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式就是一站式滿足消費(fèi)者購物需求,搭建平臺(tái),微機(jī)管理,統(tǒng)一收銀,統(tǒng)一采購,統(tǒng)一配送,還要有豐富的產(chǎn)品。
戰(zhàn)略:
從戰(zhàn)略方面來看,成長期的傳統(tǒng)零售企業(yè)的定位就是擴(kuò)張和低成本,為什么這么講呢?因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售在單店運(yùn)營形成固化的模型之后,最大的訴求就是跑馬圈地,在更多的城市中進(jìn)行復(fù)制、擴(kuò)張、布點(diǎn),基本上所有的零售企業(yè)都逃不過這套邏輯的。區(qū)域擴(kuò)張和門店擴(kuò)張都需要人才提前儲(chǔ)備,一般是招聘后培訓(xùn)再投入使用,核心是培訓(xùn)出符合公司標(biāo)準(zhǔn)化和文化的人員,這方面與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有所區(qū)別,互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)需要的是人才招聘和挖掘,關(guān)于這點(diǎn)我們等會(huì)再講。
此外就是購物卡模式,購物卡在百貨商場的銷售占比大概在27%左右,除了帶來現(xiàn)金外,還培養(yǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣,所以做零售行業(yè)一定是要做購物卡或者會(huì)員卡。還有低成本的邏輯,就是供應(yīng)鏈和信息化方面,不做集中的信息化和采購,就無法達(dá)到降低成本的要求。沃爾瑪也是要通過大數(shù)據(jù)分析和物流管理,優(yōu)化管理模式,降低成本。
戰(zhàn)術(shù):
戰(zhàn)術(shù)方面需要在意的是標(biāo)準(zhǔn)化與差異化 。在競爭中存在兩種方式:一種是引領(lǐng)式競爭還,另一個(gè)是跟隨式競爭,這兩種競爭方式實(shí)施主要在戰(zhàn)術(shù)層,這主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售的組織架構(gòu)和區(qū)域發(fā)展形成局限性,后面講互聯(lián)網(wǎng)時(shí)會(huì)區(qū)分開講;而運(yùn)營過程中的管理和激勵(lì),隨著零售企業(yè)的規(guī)模變化,也逐步降到戰(zhàn)術(shù)層面為重點(diǎn),這個(gè)形成原因也是因組織架構(gòu)和區(qū)域發(fā)展導(dǎo)致的問題,企業(yè)的監(jiān)管體系也會(huì)形成多維的管理,層級(jí)會(huì)出現(xiàn)門店、區(qū)域、總部,垂直會(huì)出現(xiàn)業(yè)態(tài)、防損、審計(jì)、調(diào)查、財(cái)務(wù)等多維度的專業(yè)監(jiān)管,這些的形成根源來自為低成本目標(biāo)來驅(qū)動(dòng),也是經(jīng)過很多年很多的試錯(cuò)形成的,這種追求低成本形成的高管理成都是需要認(rèn)真反思。
盈利模式:
至于盈利模式,傳統(tǒng)零售業(yè)的收入絕不僅僅是來自于貨物的差價(jià)所賺取的毛利,還有向供應(yīng)商收取各種返利、傭金、進(jìn)場費(fèi)、租金和廣告等項(xiàng)目,都是盈利方式,早期的互聯(lián)網(wǎng)收入項(xiàng)目都來自這些邏輯;
從以上模式、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、盈利 四個(gè)方面來看,其實(shí)很多現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),在經(jīng)營原理上也和傳統(tǒng)零售很相似,比如淘寶的商業(yè)邏輯來自集貿(mào)批發(fā)市場,天描的商業(yè)邏輯來自購物中心,京東的商業(yè)邏輯來自大賣場等等。
分享案例:
2002年我在廣州做零售擴(kuò)張時(shí),就曾和百佳面對(duì)面的競爭,當(dāng)時(shí)百佳是廣州地區(qū)最好的超市,當(dāng)我們?cè)趶V州開到第三家店的時(shí)候,兩家的將面對(duì)面競爭也就開始了。當(dāng)時(shí)的競爭方式主要是價(jià)格競爭和媒體免費(fèi)宣傳,兩家都出現(xiàn)了超低價(jià)(遠(yuǎn)低于市場價(jià))的商品,甚至一只烤雞只要八毛錢,當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是打響在廣州地區(qū)知名度和為接下來快速開店準(zhǔn)備,爭取市場份額。最后,受政府干預(yù),兩家偃旗息鼓,各自都有收獲;
這中間生鮮產(chǎn)品的選擇也是非常關(guān)鍵的,現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)零售上,價(jià)格戰(zhàn)也屢見不鮮,這種吸引客戶、培養(yǎng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣、提高客戶粘合度的方式,其實(shí)也是來自于傳統(tǒng)零售模式。最近比較火的盒馬生鮮,最吸引人的產(chǎn)品是海鮮,這不是他創(chuàng)造的新零售優(yōu)勢(shì),生鮮一直都引人氣的品類,現(xiàn)在屬于消費(fèi)升級(jí)導(dǎo)致的買手的選品升級(jí)了。
看互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)
商業(yè)模式:
互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)零售是高效一站式滿足模式,與傳統(tǒng)零售相比,多了“高效”兩個(gè)字,逐項(xiàng)來看,其興建時(shí)也是要搭建平臺(tái),為減少成本,也需要統(tǒng)一采購。但與傳統(tǒng)零售的區(qū)別也有不少,比如:信息更加無縫對(duì)接、產(chǎn)品更豐富、無人收銀、配送可以直接到家等,就產(chǎn)品來說,傳統(tǒng)零的SKU數(shù)最多達(dá)十萬個(gè),而互聯(lián)網(wǎng)可達(dá)上千萬個(gè)。互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)最大的改變就是信息技術(shù)的改變,而產(chǎn)品豐富是增加也可以為用戶提供更多、更好的選擇和體驗(yàn)。
戰(zhàn)略:
這方面是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)與傳統(tǒng)商業(yè)最大的不同,擴(kuò)張方式完全改變。傳統(tǒng)方式是通過區(qū)域圈地來進(jìn)行擴(kuò)張的,而互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的擴(kuò)張,是對(duì)商品品類和物流倉儲(chǔ)的擴(kuò)張,而完全不用在乎地域差別。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)原本就是賣書的,之后就開始增加百貨、3C等品類擴(kuò)張;京東原本只賣家電,現(xiàn)在3C、食品、百貨、圖片、服裝等都也做了,都在延伸,這也是消費(fèi)者行為學(xué)里反映的邏輯:產(chǎn)品的豐富度影響用戶的粘性和客單價(jià)。倉庫也在增多,而且建一個(gè)倉庫的投入成本要遠(yuǎn)小于蓋一個(gè)賣場的成本,一個(gè)賣場只能服務(wù)于周邊1.5公里左右,而一個(gè)倉庫的服務(wù)范圍要到到160-300公里。
在人力方面,傳統(tǒng)企業(yè)需要的是人才儲(chǔ)備,而互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)需要的是人才擴(kuò)張。為什么有這種區(qū)別呢?傳統(tǒng)企業(yè)新的店面開張,需要的是有經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)過培訓(xùn)的人才來負(fù)責(zé)經(jīng)營,這樣就需要有足夠的儲(chǔ)備來支持店面的擴(kuò)張,需要提前備人。而互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的模式是相互挖人,挖過來的人過來直接填補(bǔ)或增補(bǔ)了優(yōu)勢(shì),這種拿來主義永遠(yuǎn)超過自我摸索價(jià)值,這也是傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)之一,而那些有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才在獵頭里的爭奪是非常激烈的。
戰(zhàn)術(shù):
在戰(zhàn)術(shù)方面,傳統(tǒng)領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也是有相同和不同。在公司流程和制度方面,兩個(gè)領(lǐng)域是互通的,很多互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)的從業(yè)人員,也是從傳統(tǒng)領(lǐng)域招來的。此外運(yùn)營管理和監(jiān)管體系的內(nèi)容大部是相通的,同時(shí)因技術(shù)的優(yōu)勢(shì),可以減少人為監(jiān)控。一般來講,互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)大多都會(huì)建立適應(yīng)本公司的信息傳遞系統(tǒng),這樣可以大大提高信息更新速度,也可以提高對(duì)市場的反應(yīng)速度,缺點(diǎn)是也形成了自己的固化模式,導(dǎo)致后期修改成本較高。
盈利模式:
互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的盈利模式要比傳統(tǒng)模式更多,除了傳統(tǒng)企業(yè)毛利、傭金、租金、廣告這四項(xiàng)收入外,還有很多服務(wù)性、虛擬性的收入項(xiàng)目,比如:金融、保險(xiǎn)、醫(yī)療等都會(huì)有。
互聯(lián)網(wǎng)為什么會(huì)干掉傳統(tǒng)零售,就在于擴(kuò)張方式的低成本,用戶更便利和更豐富的選擇,而形成的盈利模式的多樣性和跨界的。
那么在互聯(lián)網(wǎng)零售大行其道的今天,我們的機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)在哪里呢?傳統(tǒng)零售目前的處境很慘,想要東山再起只能在轉(zhuǎn)型、止血、融合、差異化等幾個(gè)方面快速行動(dòng)。而互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)想要發(fā)展更好也需要做好差異化和創(chuàng)造增量市場,還要強(qiáng)化面對(duì)競爭,持續(xù)降低成本,增強(qiáng)更多產(chǎn)業(yè)和渠道之間的連接。
新零售:
馬云和劉強(qiáng)東在新零方面都在布局,兩個(gè)人的觀點(diǎn)都對(duì),但打法有差異,京東的是自營+平臺(tái)模式,本身有供應(yīng)鏈和產(chǎn)品,有自營零售的優(yōu)勢(shì);而馬云是沒有供應(yīng)鏈和自己的產(chǎn)品的,阿里只是一個(gè)“購物中心”模式的平臺(tái),重點(diǎn)在平臺(tái),有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)優(yōu)勢(shì),做新零售的目的不是干的什么,而是在于他收獲什么,這兩種邏輯是不同的。
作為新零售的創(chuàng)業(yè)者來講,不要盲目跟風(fēng),因?yàn)樗麄冏鲂铝闶鄄恢竿@個(gè)項(xiàng)目或者短期內(nèi)賺錢,他們可以通過多品類多生態(tài)來賺錢,其實(shí)這樣下去,傳統(tǒng)零售的日子更難過了。
投資人看互聯(lián)網(wǎng)
關(guān)于投資,因?yàn)樽约嚎催^上千個(gè)項(xiàng)目,所以為大家提供一點(diǎn)建議。
商業(yè)模式:
首先還是商業(yè)模式上,一定要有差異化。不要做平臺(tái)了,京東和阿里已經(jīng)足夠成熟,如果從頭把他們的商家和供應(yīng)鏈跑一遍,我們沒有那么多的資金和時(shí)間了。此外也不要做BAT做過的,要做他們不做的或者與他們互補(bǔ)的。
戰(zhàn)略:
創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略只有三個(gè):人才、方向和資源。
人的問題最好解決也最不好解決,想要找到合適的人其實(shí)并不簡單,所以先要找到和你互補(bǔ)的。
方向上,要有未來,市場空間一般至少需要在百億以上,如果一個(gè)行業(yè)的市場規(guī)模只有十億、八億,那分到你這里的規(guī)模就太小了,不太適合機(jī)構(gòu)投資,但肯定是一門生意,也有小的投資機(jī)會(huì)。
資源,要找那些真能幫上忙的。資金、人脈、合作商家、客戶市場,有這些資源才值得你花時(shí)間和精力。
戰(zhàn)術(shù):
創(chuàng)業(yè)時(shí)一定要緊盯對(duì)手,對(duì)競品要足夠重視,要形成差異化競爭,夯實(shí)客戶需求。
盈利模式:
在盈利模式上不要刻意強(qiáng)求,因人因事而異。有的人前期選擇燒錢培養(yǎng)用戶,搶占市場,這根經(jīng)濟(jì)實(shí)力與時(shí)間因素相關(guān),而當(dāng)我們沒有足夠的支持時(shí),還是精打細(xì)算,先賺錢活下來,等待時(shí)機(jī)。