2016年10月,馬云在阿里云棲大會上首次提出“新零售”的概念,他說,“未來的十年、二十年,沒有電子商務(wù)這一說,只有新零售?!贝嗽捯怀觯⒓匆l(fā)熱議。
對于“新零售“的解讀,眾說紛紜。今年3月,阿里研究院給出的定義是:以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)。
其核心價值是,將最大程度地提升全社會流通零售業(yè)運轉(zhuǎn)效率。
好的商業(yè)模式用兩把尺來檢驗。我一直說的“兩個凡是”:
凡是對用戶體驗不能成倍提高的,不是好模式;
凡是對企業(yè)效率不能成倍提高的,也不是好模式。
新零售應(yīng)該先從哪個方面入手呢?好多企業(yè)先從用戶體驗入手,但是我建議新零售從行業(yè)或企業(yè)效率的大幅度提升入手。
我們看看,新零售在哪些方面有機會跟傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)比?效率提升的前提是什么?可能性在哪兒?
電子商務(wù)有兩個方面的效率存在嚴重問題:
第一是獲客成本越來越高。獲客既包括重新獲客,包括在京東、天貓上面的平臺,上面花的營銷越來越多。
第二是物流成本也是居高不下。盡管不會越來越高,但是它占成交金額比例相對固定,也是高的。
新零售一定是要對原有零售門店加以利用的,這樣傳統(tǒng)門店兩個不顯著的優(yōu)勢就能體現(xiàn)出來
第一,傳統(tǒng)門店的客流幾乎已經(jīng)不要錢了,問題在于你有沒有把客流轉(zhuǎn)化為用戶經(jīng)營?
第二,傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補貨過程,這個物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。如果以客戶自提為前提,或者加上最后100米動用傳統(tǒng)零售的人工實施最后100米的補貨,這個物流成本也不會增加。
那么新零售效率會不會比電子商務(wù)高,高在哪些環(huán)節(jié)?
新零售最忌諱——又帶來電子商務(wù)低效率的兩個成本,搞新零售還要加大獲客成本,那真是找死。
對比傳統(tǒng)零售,新零售的優(yōu)勢在哪?跟傳統(tǒng)零售比,新零售應(yīng)該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢呢?
跟傳統(tǒng)的零售很大的區(qū)別,就是要想辦法把傳統(tǒng)零售的人效和頻效大幅度提高。為什么人效和頻效是傳統(tǒng)零售的死穴呢?
電子商務(wù)死穴是營銷獲客成本越來越高,物流成本居高不下。傳統(tǒng)零售有兩個成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本沒辦法降低。
傳統(tǒng)企業(yè)最痛苦的是:人工成本在上升,租金成本在上升。
新零售要解決傳統(tǒng)零售兩個問題:讓傳統(tǒng)零售人效——人均產(chǎn)出大幅度上升;讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。
為什么互聯(lián)網(wǎng)不是問題呢?互聯(lián)網(wǎng)營銷人效很高。對電商來說人效不是那么重要,傳統(tǒng)零售死穴人工成本和租金成本對電商來說不是問題。
所以,新零售就要看它的業(yè)態(tài)如何能夠在電商的兩個軟肋上取得突破?如何解掉傳統(tǒng)零售兩個死穴?
當把這兩個問題解決了,新零售的效率就會成倍高于傳統(tǒng)零售,也優(yōu)于電子商務(wù)。
你的效率跟誰比?
人效必須高于傳統(tǒng)零售,但是可以低于電子商務(wù),但獲客成本要遠遠低于電子商務(wù),物流成本要遠遠低于電子商務(wù),而頻效又成倍優(yōu)于傳統(tǒng)零售。當達到這個效率,新零售效率就起來了。
新零售憑什么干掉傳統(tǒng)零售和電商?
新零售效率起來了之后怎么辦呢?是不是把這個效率帶來盈利都裝自己口袋?
不是,要把這個效率帶來的盈利返還給消費者。在你效率沒有提升的時候,你要提升用戶價值,用戶體驗,你要貼錢,新零售我們不認為是燒錢的,但是花在用戶體驗上的錢不能少。
效率提高了以后,把效率中大部分返還給C端,返還給用戶,返還給消費者。
比如說我們現(xiàn)在在幫助一些社區(qū)便利店,一個社區(qū)便利店一個月不重復(fù)的人流量在5000到10000人很正常,你可以理解為你月獲客5000到10000人。
便利店的補貨基本上一天一補,以前已經(jīng)形成每天要補貨的,獲客成本為零,物流成本已經(jīng)形成了。如果鼓勵客戶到門店自提,物流成本也沒有了。
社區(qū)便利24小時,它的便捷性,對客戶服務(wù)反應(yīng)速度是非常具有優(yōu)勢的,“多快好省”里面的“快”,是任何電商沒有辦法競爭的。
電商如果要做到一小時送達,三小時送達,成本就會很高,而便利店已經(jīng)能夠跟消費者保持在500米的距離,可以做到10分鐘、30分鐘內(nèi)送達,這種便利性速度是電商沒有辦法解決的。
便利店的產(chǎn)品和一些品牌的關(guān)系其實也建立了,比如快消品類,有很多優(yōu)質(zhì)的食品的品牌,在供應(yīng)商端也積累了很好的關(guān)系,甚至具有一定規(guī)模。
但是便利店有兩個痛苦:
一個是產(chǎn)品數(shù)量很有限,消費者“多”的方面滿足是不夠的;
二便利店賣的東西是很貴的,多快好省,“省”這個字做不到。
前面是一個便利店,上面有一個虛擬的倉儲式零售商,商品可以做到幾千個,甚至上萬個,因為不再占用我門店的展示面積,不再占用我門店的庫存。
而門店獲客成本低,物流成本根據(jù)2B補貨,消費者預(yù)定的大宗商品也可以送到門店。
基于這么低的獲客成本和物流成本,這些產(chǎn)品的加價率是不是可以比電商更低?我們在幫助一家社區(qū)便利店,號稱是全網(wǎng)跟京東、天貓比價,因為加價率限死在8%,消費品成本上面加價率8%。
這樣的事情對于一個電商來說做不到,不同的行業(yè)品類,電商的獲客成本在5%到10%,甚至更高,物流成本也在5%到10%。
傳統(tǒng)的零售要不斷加價的原因,是要頂住租金和人工成本的上升,加不到20~30%,傳統(tǒng)電商沒有辦法做。但新零售把產(chǎn)品加價率控制在8%或者10%的區(qū)間。
這樣再來看用戶體驗,電商加價率20%—30%,傳統(tǒng)零售加價率20%—30%,新零售只加價8%,消費者很滿意,“省”這個字有了。
“快”,如果多走幾步路,自提比別人送貨還要快。
或者增加少量成本,能夠做到500米遞送,這種速度電商也是做不到的?!翱臁钡膬?yōu)勢繼續(xù)保留,“省”的優(yōu)勢重新發(fā)揮,標準化很多產(chǎn)品,通過虛擬店向用戶展示,豐富度夠了。
“好”,社區(qū)便利這種體系和上游品牌商建立了一定關(guān)系,品質(zhì)還是優(yōu)于傳統(tǒng)零售,不亞于電商。所以這樣消費的體驗“多快好省”都能夠得到明顯的提高。這個提高前提是我們加價率低,前提是效率得到提升,沒有增加太多額外的成本。
所以效率決定你的成本,成本決定你的價格,這是我們心目中的新零售。
新零售的結(jié)果是什么呢?消費者滿意,效率提高。
很多社區(qū)便利店一個月的營業(yè)額在15萬到20萬,很多人說新零售做到30萬好不好?我們的目標應(yīng)該是要讓一個社區(qū)便利店一個月做200萬到300萬的營業(yè)額。
互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了乘法,互聯(lián)網(wǎng)+要做新零售乘法。
這么一說,很多傳統(tǒng)零售腿都軟了。一個社區(qū)服務(wù)店通常服務(wù)一萬人不是問題。如果一個社區(qū)便利店有一萬名會員,我們來想象一下,一個月200萬是什么概念?
如果有200個人,每人在你店里花1萬就是200萬,2000人每個人花1千,也是200萬呢?我們要問,在這一萬人里面能不能抓住20%的會員或者用戶,使他們能夠消費1千塊?
再退一萬步講,爭取1000人,10%的會員,每個人花2000塊錢,現(xiàn)在在一二線城市一個家庭一個月消費品2000塊。1000到2000,你也沒有拿下整個家庭全部消費,你也只是拿下部分消費,你也只是拿下一萬會員的部分人群,所以這個目標不難。
這就是我們心目中一種類型的新零售。
一個便利店兩班4到6個人,它的人效你算一下,200萬4個人,一年600萬,這個人效跟電商比沒有差太多。
頻效呢?100多平米的店,一個月兩萬,一個月20多萬,跟傳統(tǒng)零售比可不一樣,沒有獲客,理論上一個人走進店里,你想把他變成會員,你沒有額外付出什么。
當然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售,有些傳統(tǒng)零售就應(yīng)該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)取代。傳統(tǒng)零售里有一個叫柯達連鎖,原來有很多門店,現(xiàn)在沒有了。有一些行業(yè)形態(tài)會被互聯(lián)網(wǎng)全面取代。
我剛剛只是舉了社區(qū)便利,京東和阿里,拼命去開小店,京東劉強東50萬、100萬地改造線下小店,我們也看好社區(qū)的生鮮,我們也看好社區(qū)的藥房。
社區(qū)為什么變得這么重要?人居住入口就是社區(qū),你在社區(qū)把位置卡住了,他就沒有機會去傳統(tǒng)零售大店。
如果社區(qū)小店的體驗產(chǎn)品豐富度、價格能夠跟大店一樣,為什么不就近呢?凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口,都是未來新零售必爭之路,比如社區(qū)便利、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房。
在一個傳統(tǒng)企業(yè),如何實施向新零售轉(zhuǎn)型?
叫四個在線,次序不能錯。絕大部分都想到了四個在線中的一兩個。
第一、沒有全考慮四個在線完整性。
第二、在四個在線實施過程中,出現(xiàn)了次序問題。
傳統(tǒng)零售不在線上,要把傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)換,不是簡單的加一張網(wǎng)就解決了。傳統(tǒng)企業(yè)比較容易做的就是加一張網(wǎng),加一個網(wǎng)加一個APP,實際上是把你的產(chǎn)品搬上去,或者你開一個網(wǎng)上的大的虛擬店,我把它叫做產(chǎn)品在線。
產(chǎn)品在線恰恰不應(yīng)該第一個做,第一個要做是傳統(tǒng)零售店里面每一個員工,每一個經(jīng)理員工在線。
四個在線次序為:員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。
其實也很簡單,為什么是這個邏輯?
想象一下開一個線下傳統(tǒng)店,開門后里面不能沒有店小二,第一個應(yīng)該到的是店小二,店小二來了以后店里面不能空空蕩蕩,要把商品放進去,然后再人走進去,然后再進行管理。
傳統(tǒng)零售四個到位的次序也是員工到位,商品到位,客戶到位,管理到位。只不過今天你再去想象一下?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng),要去改造自己成為新零售,就把四個到位變成四個在線。
1.員工在線
最重要的一件事,員工先在線。人機合一挺有意思,人機合一不僅是消費者人機合一,我們每個員工也是人機合一。
當年在PC時代零售行業(yè)人機也是分離,我們不可能為每個營業(yè)員配臺電腦,不可能要求在商店服務(wù)走動過程中隨時開電腦,但是今天每個員工口袋里面也有一部手機,居然還不需要公司花錢去配置,所以員工也實現(xiàn)了人機合一。
2.產(chǎn)品在線
所謂產(chǎn)品在線,一定要比傳統(tǒng)零售擁有更豐富的產(chǎn)品,更低的加價率,實現(xiàn)更省。
為每個員工開了一個巨大無比的微店,在線打理產(chǎn)品的是人。我是挺反對所謂“公司在線”,公司開個微信公眾號,做一個官網(wǎng),做完以后你發(fā)現(xiàn)沒有人看,沒有人進來。
3.客戶在線
如何實現(xiàn)客戶在線?客戶是被兩樣?xùn)|西粘住。
首先是人拉人,你的員工把你的客戶給粘住了,一個人對付幾百個,幾千個,人對人變成社交。
其次你要靠好的商品粘住客戶。客戶在線是結(jié)果,客戶在線不是過程。
沒有實現(xiàn)產(chǎn)品在線之前,客戶在線這件事情不可能實現(xiàn)的??蛻羯蟻硎且袉T工服務(wù),而不是冷冰冰的公司服務(wù)??蛻羯蟻碛欣碛桑碛墒俏矣泻玫漠a(chǎn)品等著我,我才愿意在線。
4.管理在線
當前三個都在線,再是公司管理在線。
管理在線永遠是服務(wù)和監(jiān)督。服務(wù)是什么?今天流行一個詞叫“賦能”,服務(wù)就是賦能你的員工,讓你的員工通過公司的管理在線能力得到大幅度提高。
什么能力提高呢?他以前怎么對幾百個客戶進行管理呢,他怎么知道誰缺什么?
客戶行為數(shù)據(jù)記錄完以后,公司有義務(wù)利用大數(shù)據(jù)為不同類型的客戶建模型。大數(shù)據(jù)和使用中間還有一個非常重要的過程:建模。
到了員工層面,他如果為500個客戶服務(wù),公司根據(jù)不同的模型,對500個客戶和1000個客戶進行分類,個人沒有能力分類。分類完以后,根據(jù)不同客戶的模型,幾千、幾萬的商品就能夠精準化對應(yīng)給需要的消費者。
一個傳統(tǒng)的零售員工,要懂產(chǎn)品知識,但是發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)起來好難。當時百安居有銅牌、銀牌、金牌,核心就是要知道產(chǎn)品知識。
公司如果有很好的產(chǎn)品和知識庫,可以自動連接到每個員工和每個客戶??蛻魡柺裁磫栴},我都能夠從公司知識庫中給予回答。所以賦能給他:
第一,你給他客戶建模,客戶管理工具;
第二,你給他更多的知識賦能,技能賦能,讓他減輕原來對知識的記憶和了解這種要求。
當然我說管理在線除了服務(wù)賦能以外,另外必須也有監(jiān)督。
比如說客戶跟員工所有的對話交流記錄,公司是可查的,防止他說過分的話,賣不應(yīng)該賣的東西。有這樣的監(jiān)督管理在線公司無論是線下還是線上,新零售品牌才能得以維護。
應(yīng)該說,新零售管理督導(dǎo)也比傳統(tǒng)零售更高效,原來我們叫抽樣,新零售叫全樣本。新零售的督導(dǎo)應(yīng)該叫全樣本、全數(shù)據(jù),比原來的服務(wù)標準、管理標準都得到大幅度提高。
馬云提出了一個“新零售”,他上到房頂了,我們要知道怎么上房頂。
我們已經(jīng)看到了這個趨勢,新零售已經(jīng)遠遠在人效和坪效(坪效,臺灣經(jīng)常拿來計算商場經(jīng)營效益的指標, 指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額,營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù))上甩開了老零售。
和電子商務(wù)相比,在獲客成本和物流成本兩個效率上打敗了電子商務(wù),最后的結(jié)果是讓一個傳統(tǒng)零售店的坪效不像傳統(tǒng)坪效,翻了10倍,而是傳統(tǒng)的人效無限接近電子商務(wù)。
最大受益還是消費者,通過多快好省大幅度提升。
互聯(lián)網(wǎng)原來解決“省”和“多”,很難解決“好”和“快”。傳統(tǒng)社區(qū)終端很好解決“快”,甚至“好”,但是永遠不夠“多”,不夠“省”。新零售最大的評判者是消費者。
第二受益者就是經(jīng)營者,新零售是實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)乘法。
新零售道路剛剛開始,這條路并不長,有效實施的企業(yè)應(yīng)該在一到兩年內(nèi)跑出來,不會再像電子商務(wù)一樣需要10年再跑出來,也不需要像傳統(tǒng)零售需要跑二三十年。
新零售的結(jié)合,應(yīng)該配合優(yōu)秀的團隊和執(zhí)行力,要在一到兩年內(nèi)迅速見效。對新零售光有看法不行,看法以后有打法,有打法以后要有結(jié)果。