[ 導(dǎo)讀 ] 新零售的「新」到底是什么？馬大大去年也給出了他自己的理解和答案。新零售本質(zhì)還是零售，所謂「新」，是一幫新的創(chuàng)業(yè)者利用新技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、大數(shù)據(jù)、金融等結(jié)合原有零售，創(chuàng)造出更有效率的商業(yè)模式。
作為投資人，我希望找一個(gè)坡度足夠長、能夠持續(xù)性投資，而大方向又符合中國社會發(fā)展的賽道。便利店這個(gè)業(yè)態(tài)，我非常喜歡。它在中國只是初級階段，市場足夠大到容納下創(chuàng)業(yè)者的野心，最為關(guān)鍵的是，我認(rèn)為它是最接近于零售的終極的業(yè)態(tài)。
站在新零售這個(gè)風(fēng)口，為了弄明白「誰將是那個(gè)終結(jié)新零售的收割者」，「中國的夫妻老婆店到底由誰來改變」以及「資本為什么看好便利店」諸如此類問題，我們與潘金菊進(jìn)行了一次長談，她是春曉資本的投資副總裁，在新零售起風(fēng)前已經(jīng)入局，對便利店的投資有更接地氣的看法，她的主投領(lǐng)域包括消費(fèi)升級、大數(shù)據(jù)和企業(yè)服務(wù)。
新零售的本質(zhì)
新零售的「新」到底是什么？馬大大去年也給出了他自己的理解和答案。新零售本質(zhì)還是零售，所謂「新」，是一幫新的創(chuàng)業(yè)者利用新技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)、移動支付、大數(shù)據(jù)、金融等結(jié)合原有零售，創(chuàng)造出更有效率的商業(yè)模式，滿足8090后新消費(fèi)群體的需求。但本質(zhì)上講，核心最有價(jià)值的還是線下的零售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)網(wǎng)絡(luò)下的用戶的銷售、運(yùn)營價(jià)值。
目前，零售的探索模式主要有以下三個(gè)方向：
第一，主打二三線城市的傳統(tǒng)零售。從人口數(shù)量上講，中國相當(dāng)于十幾個(gè)日本。整個(gè)業(yè)態(tài)里，目前大家看的普遍是一線城市。從傳統(tǒng)零售的角度講，中國還有很多二線或者二點(diǎn)五線新晉經(jīng)濟(jì)體在發(fā)展，城市里的消費(fèi)者也在升級。但傳統(tǒng)零售在中國的二三線城市并沒有覆蓋到，這部分城市里新升級的用戶，他們需要類似便利店這種業(yè)態(tài)來滿足生活需求。這個(gè)市場很大，中國類似的市場也有很多。
第二，線上流量+社區(qū)便利店。這種方式，大家也在探索，通過線上O2O的流量，把原有的便利店或者門店的輻射半徑，從原來的500平米變成3公里。
第三，用B2B的方式改造夫妻老婆店。中國的夫妻老婆店未來的趨勢和走向會是什么？臺灣、日本的夫妻老婆店已經(jīng)沒有了，歷史的演變會有一個(gè)類似，當(dāng)更高效率的連鎖便利店出現(xiàn)，且成本更低、服務(wù)更好的時(shí)候，原本的夫妻老婆店就被替代了。所以這種模式，我并不看好。
為什么不看好用B2B的方式改造夫妻老婆店
到底中國的夫妻老婆店會衍生出怎樣的演變路徑？目前所謂的新零售里，很多是意圖通過B2B的方式去連接他們。
但是，中國的夫妻老婆店其實(shí)是一幫個(gè)性非常迥異的人，他們的核心目的，用一句話解釋「少出錢，多賺錢」。目前的模式僅僅停留在為他們供貨，但中國原有的供貨體系已經(jīng)非常發(fā)達(dá)，供貨一定不是他們的核心需求，問題是你能不能以更低的價(jià)格讓他們進(jìn)到貨，能不能讓他們賺到更多的錢。
OK，你可以連接他們，可以給他們供貨，但他們只會選擇價(jià)格最低的供貨商。這種連接其實(shí)很薄弱，現(xiàn)有模式一直在幫用戶，但是沒法改變他們。讓他們賺錢，你要帶來流量、訂單，或者能夠減少他的成本。
從商品上講，夫妻老婆店進(jìn)的都是一般的標(biāo)準(zhǔn)商品，現(xiàn)有模式的供貨體系沒有競爭力，所以你想改變他們，通過連接他們讓他們聽你的話，很難，夫妻老婆店都是一幫非常聰明且精明的人。
歷史的教訓(xùn)十分明顯，除非你能賦能于他們，賦能包括兩方面。
第一，提供區(qū)隔化的非標(biāo)商品。例如，除了標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品之外，在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品端提供一些餐食。
第二，在經(jīng)營上賦能。如果在經(jīng)營上賦能不強(qiáng)，對夫妻老婆店的綁定就會很弱。
從我個(gè)人講，不看好B2B供貨這個(gè)賽道。第一，供貨的毛利太低。第二，通過連接來改變夫妻老婆店，不太可行。
便利店和生鮮是線下避開
互聯(lián)網(wǎng)蠶食的最好業(yè)態(tài)和品類
新零售的本質(zhì)還是零售，它重資產(chǎn)、重規(guī)模，需要長期鋪墊。便利店必須是一個(gè)門店一個(gè)門店開起來，需要很長的周期。所以，線下零售其實(shí)沒有那么好玩，更多的資本都在快速學(xué)習(xí)和認(rèn)知這個(gè)領(lǐng)域，但其本質(zhì)沒有變，它重資產(chǎn)的模式本身也是壁壘，這個(gè)賽道需要資本極具耐心。
為什么今天要回過頭來看零售？
原因有兩個(gè)：
第一，線上流量越來越貴，而且處在無門店流量的位置。
第二，新零售開始對線下流量價(jià)值重估。
所以，我們也在密集的看便利店，便利店是不是會成為零售的終極業(yè)態(tài)，現(xiàn)在下結(jié)論，還為時(shí)尚早。但從日本、臺灣的歷史發(fā)展來看，是最有可能的。便利店是小商圈型業(yè)態(tài)生意，純從物理位置來看基本只能輻射500米范圍，但就因?yàn)檫@個(gè)，用戶接觸足夠頻繁之后，便利店網(wǎng)絡(luò)背后的頻繁交易溝通的用戶價(jià)值其實(shí)是更大的。這也是新零售最看重的一個(gè)價(jià)值點(diǎn)。
從中國的二級市場觀察，這幾年百貨公司、超市的狀態(tài)并不好，但是中國便利店的整體業(yè)態(tài)增長強(qiáng)勁。從2010年開始，基本每年保持10%以上的增速。而現(xiàn)在來看，中國的人口基數(shù)和便利店的數(shù)量，飽和度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還處在一個(gè)初級階段。
我自己做過生鮮創(chuàng)業(yè)，純生鮮電商的模式，除非有大資本持續(xù)投入，養(yǎng)成用戶的消費(fèi)習(xí)慣，一般情況很難生存。生鮮這個(gè)品類太不具計(jì)劃性，把一周的菜買完這種行為是反人性的。加上冷鏈、供應(yīng)、倉儲的成本，當(dāng)前端互聯(lián)網(wǎng)獲客成本升高以后，拉一個(gè)客戶，賣一單虧一單。生鮮+社區(qū)能夠更近距離地接近用戶，這種場景更符合生鮮這個(gè)賽道。今年，資本又開始看線下生鮮的賽道。
從日本的零售模式來看，現(xiàn)在最好的兩個(gè)業(yè)態(tài)是便利店和藥妝店。藥妝，它的產(chǎn)品相對標(biāo)準(zhǔn)化。但中國整個(gè)零售的格局不太一樣，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的程度遠(yuǎn)超日本，所以藥妝的服務(wù)在中國目前主要依靠互聯(lián)網(wǎng)渠道來提供?，F(xiàn)在看下來，我個(gè)人覺得便利店和生鮮，被看做在中國能夠避開互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)，這兩個(gè)蠶食渠道最好的線下業(yè)態(tài)和品類。
便利店這個(gè)賽道，我們主要看三個(gè)方向：
1.傳統(tǒng)便利店的大佬，他們出來填補(bǔ)中國二三線市場的空白。這個(gè)方式的投入產(chǎn)出比更高。
2.新零售。到底線上、線下怎么結(jié)合？和移動互聯(lián)網(wǎng)怎么結(jié)合？這塊需要原來互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者和線下這幫零售企業(yè)家結(jié)合在一起，而我們也更喜歡兼具互聯(lián)網(wǎng)思維和線下經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，我們內(nèi)部稱之為「英雄式人物」。
他很難界定。需要懂線下零售，或者能夠在短期虛心地學(xué)習(xí)線下，并且他是一個(gè)非常擅長互聯(lián)網(wǎng)的人，擅長創(chuàng)新思維。他能夠上得了天，也能夠下得了地?；ヂ?lián)網(wǎng)其實(shí)是空中部隊(duì)，而地面部隊(duì)很苦，大家都知道零售是掰著手指頭在掙錢。
線下零售，不是靠聰明才智就能夠在短期里迅速地把曾經(jīng)這幫大佬邁過的坑都躲過，線下零售還有很多坑，只有跳過的人，才知道原來這里是個(gè)坑?；ヂ?lián)網(wǎng)人，覺得什么事都不是難事，覺得靠努力，聰明才智，商業(yè)思維，能夠把線下這件事解決掉，但實(shí)際不是這樣的。
3.中國的夫妻老婆店到底由誰來改變。我們初步覺得，傳統(tǒng)零售行業(yè)連鎖便利店，能夠很大程度的替代夫妻老婆店的功能。替代是更能預(yù)見的，但我們也沒有完全放棄掉，還是保留一些希望，畢竟這個(gè)市場太大了。
目前，中國的便利店比較分散，各自為王。從整個(gè)中國的市場來看，三大日系的占有率還非常小，但他們品牌的知名度、經(jīng)驗(yàn)、效率等方面，在國內(nèi)大部分連鎖品牌之上。
現(xiàn)在可以預(yù)見的是，未來5-10年是中國本土品牌便利店快速崛起和發(fā)展的一個(gè)黃金周期。一方面，三大日系為中國的便利店市場培養(yǎng)了大批人才，另一方面，目前區(qū)域?yàn)橥?，區(qū)域品牌偏多，全國性品牌幾乎沒有。最后的結(jié)果，全國性的品牌也不可能是一家獨(dú)大的，將是多個(gè)品牌把整個(gè)中國的市場吃下來。
我認(rèn)為，一個(gè)大區(qū)域的便利店品牌足以支撐起一個(gè)上市公司，現(xiàn)在二級市場已經(jīng)有部分的區(qū)域連鎖品牌，它們一年差不多70-100億的銷售額，足夠支撐起一家上市公司，不一定成為全國性的品牌。中國本土的全國性品牌可能會有，但體量不會特別大，不會像7-11在日本的地位一樣。未來的格局，還是大區(qū)域、大品牌。
目前便利店的難點(diǎn)
第一，供應(yīng)鏈和效率。如何把成本降到最低，把效率提高。還有一個(gè)隱形痛點(diǎn)，一個(gè)門店就像一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品界面，控制這個(gè)產(chǎn)品界面的是人，人是非標(biāo)的，所以總部很難控制。制度只是紙面的，最難還是文化的管理。
第二，對消費(fèi)者需求的理解和感知。零售是一個(gè)社會學(xué)，它涉及到這個(gè)城市本身的構(gòu)造、建設(shè)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人們的價(jià)值觀。價(jià)值觀里包括消費(fèi)的觀念、理念之類，非常復(fù)雜，這個(gè)過程中，零售的概念要不停地去揣測，到底消費(fèi)者在這個(gè)階段需要什么樣的東西，在那個(gè)階段需要什么樣的東西，這也是為什么傳統(tǒng)的那幫零售人他們覺得很痛苦、很困難的原因，因?yàn)殡x新的80、90后的這幫消費(fèi)者有點(diǎn)遠(yuǎn)，他們沒法感知到底這幫人需要什么。
回到具體我投的兩個(gè)項(xiàng)目，核心還是團(tuán)隊(duì)。人是核心，團(tuán)隊(duì)具備什么樣的能力，我們覺得它適合干什么樣的事情。比如區(qū)域性的市場，真的是很牛逼的幾個(gè)傳統(tǒng)零售便利店的大佬，他的能力范圍就在于一個(gè)空白的市場，只要給他足夠的錢，就能夠把這片市場打下來。如果是新零售，他的團(tuán)隊(duì)還是需要具備互聯(lián)網(wǎng)玩法能力的人，同時(shí)有開店的能人。這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)合，有可能會有新的玩法。
