在《在未來五年，S2b是最有可能領先的商業(yè)模式》這篇文章發(fā)表之后，曾鳴書院收到了非常多的反饋，看到很多實踐和思考。
在這篇文章中，曾鳴教授對S2b這個概念做了進一步的深入，提出真正的S2b其實是S2b2c。整合了前端的供應鏈的大S，賦能小b，一起更好地服務用戶。在B2C很難做到真正的產(chǎn)業(yè)升級的時候，S2b2c給了創(chuàng)新者一個切入市場的機會。
對于“S2b”這個概念，我們將持續(xù)深入地討論，如果你正在踐行這個模式，可以讓我們知道你的案列，如果你也在思考這個創(chuàng)新，讓我們聽聽你的想法。曾鳴書院App本周四的線上圓桌將組織一場“S2b討論會”，期待我們可以一起碰撞出新的火花。
S2b的文章發(fā)表后，很多朋友通過各種方式和我們討論他們的實踐和思考，碰撞出很多思想的火花，值得把這個概念再深入展開一下。
S與小b共同服務C
S2b的創(chuàng)新模式，更完整的表述應該是S2b2c。傳統(tǒng)的B2B或者B2C模式，這兩個環(huán)節(jié)是割裂的。S2b2c模式最大的創(chuàng)新，是S和小b共同服務c。當然，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這個“共同服務”有兩層含義：
第一，小b服務c時，必須調(diào)用S提供的某種服務：S不能僅僅提供某種SaaS化工具，它必須基于對上游供應鏈的整合，提供某些增值服務，才能幫助b更好地服務c。典型的小b，例如小電商網(wǎng)紅，由于規(guī)模和品牌的限制基本上都得不到好的供應鏈支持，所以如果有整合了前端供應鏈的大S，它就能對小b形成很大的支持，這個支持的核心其實就是供應鏈管理能力的輸出。還有，大部分的數(shù)據(jù)智能產(chǎn)品，對小b很有價值，但基本上只有S才能提供。
第二，對于S來說，小b服務c的過程對它必須是透明的，并且會給實時反饋，來提升S對小b的服務。要實現(xiàn)這點，首先，小b服務c的過程要實現(xiàn)在線化；其次，S和小b要通過在線化，軟件化，實現(xiàn)自動協(xié)同，更好地服務c。舉個例子，如果你給微商供貨，但微商服務c的過程，S完全沒有參與，就不能提供更大的價值，這就談不上S2b2c。在線化和協(xié)同怎么做，在書院《互聯(lián)網(wǎng)的本質》《數(shù)據(jù)智能》等文章中已經(jīng)反復強調(diào)，這里就不展開了。
S2b2c在的大幅提升
S2b2c必須比“小b”2c在效率上有很大的提升。這個超越，核心就是S對b的賦能。關于賦能的討論我們會持續(xù)進行，但是有一點是明確的，其核心是某種供應鏈整合能力。小b的天然能力在于與c的關系，因為標準化的能力不足（包括供應鏈和營銷、品牌），他們無法期待大規(guī)模獲客，只能深耕與用戶的關系，手段無非是差異化、個性化的產(chǎn)品，和與用戶的深度互動，所以很多小b與用戶有情感連接，有類似社群的關系。比如，淘寶上的小而美賣家會不厭其煩地在旺旺上回答用戶各類奇葩問題，讓你感覺他像朋友一樣替你著想，而品牌店的客服再用心，也是某種套路式的禮貌。在當下，小b在競爭中基本處于劣勢，原因主要在供應鏈能力不足?，F(xiàn)在已經(jīng)有很多的B2B服務商，他們?yōu)槭裁礇]有能讓小b在與大B的競爭中整體居于更有利的地位？
原因在于原有的B2B服務是破碎、割裂、各管一段、低水準競爭，比如，有做原材料采購的、有做ERP的、有做設計的，他們彼此互不相干，只求解決小b具體提出的需求點。
傳統(tǒng)的B2B并不能與小b共同服務c（不管C能不能感知第一個B的存在）。
如果對小b的服務
不能有機地提升他對c的核心價值、
不能在線化（或不能導向在線化）、
不能讓協(xié)同更有效率地發(fā)生（流程和角色在線是前提條件）、
不能讓數(shù)據(jù)聯(lián)通起來釋放價值，
那么小b的創(chuàng)意、對c的個性化服務和深度互動都不足以讓他在與大B的競爭中勝出。在線化其實是非常需要創(chuàng)新的第一步。在線化的基本原則在于“最小顆粒度地，結構化、軟件化地表達核心業(yè)務流程”。
小b提供差異化產(chǎn)品和價值
同樣，S2b2c的模式要成立，前提當然是要比傳統(tǒng)的B2C模式提供高得多的價值。在工業(yè)時代，大B統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一標準，所以，無論是內(nèi)部管理、直營的方式，或者是通過加盟的方式輸出標準化的服務和產(chǎn)品來服務C，這是標準的B2C模式。當“大B”2C發(fā)展很好的時候，“小b”2C的空間是不大的，因為它沒有品牌優(yōu)勢，沒有能力，只能在很小的細分領域，或者是很小的小眾市場才能有生存的機會。所以S2b2c在整體效能上要超過“大B”2C才有價值創(chuàng)造的空間，才能夠形成一種爆炸性的增長。這就要求充分發(fā)揮小b的能動性。如果在非常標準化的領域，小b不能通過自己的服務，產(chǎn)生差異化的價值，那么這個模式就不成立了。
S和小b的關系不是傳統(tǒng)的加盟店的關系。從根本上來說，加盟提供的是一致體驗，由標準化的產(chǎn)品和服務、統(tǒng)一的供應鏈系統(tǒng)保證一致體驗，核心價值由品牌承載，加盟店不擁有品牌，他們的個性化和創(chuàng)意被加盟合同嚴格限制在極窄小的范圍，比如星巴克。之所以嚴格限制個性化，原因非常簡單：監(jiān)管的成本太高，總店只能讓加盟商標準化行事。所以，加盟商不是獨立行事的小b，而是附庸。其次，c是因品牌而來，而不是因加盟商的個性化特質而來。而S2b2c中的小B是有獨立意志和行事自由的個體，提供的是差異化的產(chǎn)品和服務，c因他們的個體特質而來---即流量屬于小b，而非S。S只能賦能小b，而不能控制他，所以，兩者關系的核心是協(xié)同，不是管理。
提出S2b2c模式的一個重要原因是，雖然可能有越來越多的人理念上認同互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的商業(yè)模式的創(chuàng)新方向，但是絕大部分的大B很難把自己建成“大中臺、小前端”這樣更先進的組織方式。也就是說，“大B”2C雖然有很多對自己運營模式和組織形式的優(yōu)化，但是他們很難在根本上完成自己的業(yè)務升級、內(nèi)部組織的重構和原有管理邏輯的根本改變。所以絕大部分的現(xiàn)有“大B”2C很難直接升級到S2b2c。這就給了創(chuàng)新者一個切入市場的機會。
這篇文章依然很抽象，它更多是給先行者一個對標的框架。8月份后，在扎實的案例研究基礎上，我們會逐步展開更有實操性的討論。
最后說一句，S2b2c的c是指customer，而不是特指consumer。所以這是很復雜鏈路的產(chǎn)業(yè)，S2b2c可能是分段實現(xiàn)的。
