2013年年底，我在杭州創(chuàng)立了駕到汽車(chē)服務(wù)連鎖，主打互聯(lián)網(wǎng)化的高端車(chē)維修。在此之前一直從事電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)，算是電商人里面比較早期進(jìn)入汽車(chē)后市場(chǎng)。正因?yàn)闆](méi)有行業(yè)原來(lái)的積累和背景，所以無(wú)知者無(wú)畏。
今天想講講供應(yīng)鏈，要講就講得徹底一點(diǎn)，也不遮遮掩掩了。
對(duì)供應(yīng)鏈我是有特殊感情的，特別是汽車(chē)后市場(chǎng)的供應(yīng)鏈。人生中第一份工作就跟汽配打交道說(shuō)來(lái)也是緣分，在一家生產(chǎn)型的汽車(chē)汽配制造廠工作從而接觸到了很多汽車(chē)配件真正的底層的成本結(jié)構(gòu)。所以一直我強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)，假使從事供應(yīng)鏈行業(yè)，對(duì)制造本身不了解，對(duì)加工的工藝和流程不了解；沒(méi)有去體會(huì)過(guò)原材料的溫度，沒(méi)有近距離的去接觸去摸一摸，沒(méi)有在加工車(chē)間待上相對(duì)長(zhǎng)的一段時(shí)間，可能會(huì)少點(diǎn)什么。
中國(guó)是個(gè)神奇的國(guó)度，特別是中國(guó)的制造業(yè)，創(chuàng)造了無(wú)數(shù)的奇跡，這種奇跡你只能經(jīng)歷過(guò)才覺(jué)得它的神奇。非常有幸早年的工作經(jīng)歷有4到5年時(shí)間，而且是在工廠一線真實(shí)的感受過(guò)這些奇跡。
回到汽配供應(yīng)鏈的話題，這可能是我接觸過(guò)或者我了解過(guò)最復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系沒(méi)有之一。
中國(guó)是個(gè)萬(wàn)國(guó)車(chē)的國(guó)度，大概日常在馬路上跑的車(chē)型種類(lèi)有1200種，每個(gè)車(chē)平均有兩萬(wàn)個(gè)配件，差不多2400多萬(wàn)sku，如果包含歷史沿革我估計(jì)都要幾個(gè)億了，到現(xiàn)在80年代的桑塔納還在路上跑。老的車(chē)型淘汰速度較慢，不斷的留在保有池中。新的車(chē)型迭代速度較快，整個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)體量不斷的在累積。
所以做汽配數(shù)據(jù)的這些哥們幾乎都是崩潰的，每年差不多有20%左右的更新迭代量，老的這些數(shù)據(jù)又不能放棄，保不齊哪天出來(lái)一個(gè)車(chē)缺個(gè)零部件需求。
交易端也是一樣，很多貨你必須得備，哪怕是京東他在倉(cāng)庫(kù)復(fù)雜度、他的sku數(shù)也遠(yuǎn)沒(méi)有這么多。這也解釋了為什么汽配整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)體量那么大，BAT一家都沒(méi)有進(jìn)來(lái)？同時(shí)解釋了為什么那么多先驅(qū)和先烈倒在了前面。
前幾天一個(gè)做汽配城的老總在一塊交流他明顯感覺(jué)到危機(jī)，就問(wèn)汽配城是不是會(huì)消亡？
我回答是肯定的，這個(gè)是大勢(shì)所趨不可逆。
但是沒(méi)有那么快，也沒(méi)有那么容易?，F(xiàn)在的是汽配城模式是有幾十年的累積，近乎用一種螞蟻雄兵式的力量搭建起來(lái)的，各自有各自領(lǐng)域的分工，在不同的品牌領(lǐng)域里有一套自己運(yùn)行的法則和規(guī)矩，看似很笨或者沒(méi)有效率，非常傳統(tǒng)，但是離他真正的用戶(hù)很近至少夠得著。
存在即是合理，至少在相對(duì)的一個(gè)時(shí)間是。
那么當(dāng)下汽車(chē)配件供應(yīng)鏈最大的問(wèn)題在哪里？我的答案是從頂層的用戶(hù)需求到底層的供應(yīng)鏈中間是斷層。
首先用戶(hù)不知道自己要什么，控制方就不知道自己賣(mài)什么。于是出現(xiàn)了一個(gè)情況，就是把錢(qián)變成了貨，把貨堆到倉(cāng)庫(kù)。來(lái)生意了撞上了就發(fā)貨，沒(méi)有就繼續(xù)調(diào)貨。
庫(kù)存管理和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是供應(yīng)鏈的核心重中之重。假設(shè)你的商品毛利是20%，你的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間是六個(gè)月，你的庫(kù)存率一旦超過(guò)20%，就意味著你是不可能賺錢(qián)，你的錢(qián)全部在貨里的庫(kù)里。
要提升毛利很難，所以重中之重在怎樣提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率上。
sku越大周轉(zhuǎn)效能就越發(fā)低下，這好像變成了一個(gè)不可逆的情況，恰巧汽配供應(yīng)鏈就是一個(gè)sku數(shù)不可能低的行業(yè)。導(dǎo)致現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)為什么如此痛苦根本原因，以這一階段在非常認(rèn)真地研究幾個(gè)公司他們有些做法還是非常的有效這里可作分享參考。
案例1.日本優(yōu)衣庫(kù)
非常有幸近期挖到了一個(gè)優(yōu)衣庫(kù)的伙伴，在日本留學(xué)八年，在優(yōu)衣庫(kù)工作五年。期間跟我交流了很多，優(yōu)衣庫(kù)的做法對(duì)我啟發(fā)非常大，其中有幾條：
1.優(yōu)衣庫(kù)一旦上架銷(xiāo)售的產(chǎn)品是堅(jiān)決不會(huì)回倉(cāng)的，當(dāng)季一定銷(xiāo)售完畢
銷(xiāo)售不完，哪怕再低的折扣也賣(mài)，很有可能就是299的產(chǎn)品賣(mài)29塊，所以他的策略就是進(jìn)行一些反季銷(xiāo)售，嘗試比如說(shuō)春天就開(kāi)始賣(mài)夏裝，秋天就開(kāi)始賣(mài)羽絨服。
其實(shí)他的目的不是為了去賣(mài)這些款式，而是進(jìn)行新款測(cè)試好，確定當(dāng)季銷(xiāo)售記得下單量這里面有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃惴?。到?yōu)衣庫(kù)的門(mén)店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們干的最多的一個(gè)事情是疊衣服在疊的過(guò)程中去做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)哪個(gè)款式被試了多少，買(mǎi)單多少。從中會(huì)得出一些非常嚴(yán)密的算法。以至于他的備貨和下單做的會(huì)相對(duì)比較精準(zhǔn)。
2.從產(chǎn)業(yè)鏈的最頂端最源頭開(kāi)始控制
優(yōu)衣庫(kù)在新疆控制了大量的長(zhǎng)絨棉基地，有消息稱(chēng)超過(guò)整個(gè)新疆長(zhǎng)絨棉產(chǎn)量的60%，這個(gè)數(shù)據(jù)沒(méi)有求證。所以它是頂層控原材料，底層控銷(xiāo)售終端。中間層嚴(yán)抓供應(yīng)鏈堅(jiān)決不產(chǎn)生多量庫(kù)存。
因?yàn)樗目钍斤L(fēng)格相對(duì)簡(jiǎn)單單一，他的單款下單量就可以非常的大，它的生產(chǎn)成本相對(duì)就會(huì)比較低。所以銷(xiāo)售季一開(kāi)始他已經(jīng)把該賺的錢(qián)都已經(jīng)賺完了。在他的理解所有的庫(kù)存都是成本變成了現(xiàn)金，都是利潤(rùn)。
3.人員效率和坪效
考核單店能效是以小時(shí)為單位計(jì)算現(xiàn)在中國(guó)區(qū)的門(mén)店最差是400塊錢(qián)營(yíng)業(yè)額每小時(shí)，最好的可以做到一千多塊所以說(shuō)如果他的門(mén)店平效和人效都不達(dá)標(biāo)的話，就可能會(huì)面臨著關(guān)店絕不姑息。所以他所有的店長(zhǎng)的績(jī)效和獎(jiǎng)金都是跟這個(gè)掛鉤。
中國(guó)區(qū)目前500多家店完成220多億人民幣銷(xiāo)售額平均每家店到4000多萬(wàn)人民幣，是同樣面積中國(guó)服裝品牌的5到7倍效率。這也解釋了為什么這些年中國(guó)而這些服裝品牌大量的在倒閉和關(guān)店，第一死亡原因是就是庫(kù)存。
案例2：德國(guó)的超市阿爾迪
這是一家低調(diào)到絕大部分人都不知道它存在的公司。目前這家公司在歐洲為主，全球范圍有8000多家店，每年完成700到1000億歐元左右的交易。相當(dāng)一段長(zhǎng)時(shí)間德國(guó)的首富，不是寶馬家族，不是大眾家族，也不是西門(mén)子和奔馳家族的繼承人，是阿爾迪的兩兄弟。
這是一家主打低價(jià)的超市連鎖。他的策略是找一些品質(zhì)不錯(cuò)二三線的品牌，由阿爾迪進(jìn)行貼標(biāo)銷(xiāo)售他們只加14到20個(gè)點(diǎn)左右的毛利，每家店基本上維持在800到1000平同時(shí)在線的產(chǎn)品不會(huì)超過(guò)750sku，保持快速庫(kù)存周轉(zhuǎn)。因此，沃爾瑪進(jìn)德國(guó)損失幾個(gè)億美金以后宣布退出。
所以總結(jié)供應(yīng)鏈的核心能力，不是低價(jià)購(gòu)買(mǎi)、高價(jià)賣(mài)出。供應(yīng)鏈最核心的能力應(yīng)該是敏捷和柔軟，主要?dú)w納為兩個(gè)方面：
1.你的需求，我是不是能夠最準(zhǔn)確最高效的滿足？最好的情況下是，你需要的時(shí)候我知道，并且我有。顯然目前的配件供應(yīng)鏈體系和所有的公司都是做不到這一點(diǎn)的。
2.我能給你的就是最好的，或者是你目前最需要的。降低你的選擇成本。比如蘋(píng)果、比如優(yōu)衣庫(kù)，比如阿爾迪。
想著這里一聲嘆息，怎樣才能改變當(dāng)下汽配供應(yīng)鏈，還是把錢(qián)變成貨把貨放進(jìn)倉(cāng)這樣的一個(gè)模式？這樣占用大量的資金成本人力成本且沒(méi)有效率的方式什么時(shí)候才能被打破？
唯有這個(gè)東西被打破了，才能創(chuàng)造出一個(gè)良性的汽車(chē)后市場(chǎng)的土壤，有了好的土壤才能讓整個(gè)行業(yè)茁壯成長(zhǎng)。
做這個(gè)事情不但需要勇氣還且需要情懷。
