從用數(shù)字說話、整體大局觀、平衡與取舍、精益和改善、補鏈條短板、擁抱新變革看供應鏈思維。
說起現(xiàn)在最火的互聯(lián)網(wǎng)思維，您也許會想起一長串的名詞，比如互聯(lián)網(wǎng)+，大數(shù)據(jù)，OTO。。。我也來蹭一下熱點，來說說我心目中的供應鏈思維，也歡迎大家在文末留言討論。
供應鏈管理的一個核心是數(shù)據(jù)分析（Data analysis），這是供應鏈里最底層的內(nèi)容之一。供應鏈所有的活動都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎上的。
比如說我要給供應商下一個采購訂單，具體要訂多少數(shù)量的原材料，這絕不是拍腦袋或是根據(jù)經(jīng)驗得出來的。下單的數(shù)量要既不會產(chǎn)生過量庫存，也不能造成生產(chǎn)線缺料，只有通過嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的采購訂單。
我以前有一個倉庫保管員，老張在這家工廠里已經(jīng)做了15年了，以前還曾做過生產(chǎn)主管，算是這家廠里元老級的人物。
有一次他來和我說，“經(jīng)理，我覺得我們的原材料庫存太多了，比如這幾個零件。。?！崩蠌埨业搅藗}庫現(xiàn)場，我們一起清點了一下他所提到的這幾個零件的庫存量，然后我再到ERP系統(tǒng)里查看了后續(xù)的需求量和采購訂單，經(jīng)過簡單的計算分析后，我沒有發(fā)現(xiàn)任何的問題。
老張覺得庫存太多了，這是根據(jù)他的經(jīng)驗，可是他并不知道我們的客戶增產(chǎn)了，所以我們進了更多的原材料庫存。
做供應鏈的時間愈是長久的人，說話也愈是嚴謹，會對數(shù)字非常敏感。在談論到庫存的情況，不會簡單地說過多還是過少，而是會通過分析銷售額、庫存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后，最后來告訴你庫存到底是處于一個什么水平上。
初涉供應鏈管理的時候，做事情總有一種感覺就是按下葫蘆起了瓢，明明想要做成一件事情，但是結(jié)果總會令人出乎意料，顧了這頭卻顧不上那頭。
以前，每當月底將近的時候，庫存考核的壓力就如期而至，開始縈繞在我的心頭揮之不去。有一次我決定做一次嘗試，把采購訂單系統(tǒng)里的一個參數(shù)做一下調(diào)整，希望通過減少進貨，把庫存金額降下去。
這種做法對于在短時期內(nèi)降低庫存確實有一點用，但是隨后就發(fā)生了生產(chǎn)線開始出現(xiàn)缺料的現(xiàn)象，而且短缺的原料越來越多，有的產(chǎn)線已經(jīng)徹底停下來的。直到這個時候，我才不得不給供應商下一些緊急訂單，再安排物流加急運輸，才能保障了客戶交付不受到影響。
事后我算了筆賬，雖然降了一些庫存，但是后續(xù)卻引起了緊急運輸費用和供應商的一些抱怨，可謂是得不償失。為什么會是這樣？原因就是我忽略了供應鏈業(yè)務的基礎，也就是流程。
只有理解了流程之間的邊界，才能明白各個業(yè)務模塊之間的相互關系。在做出一個決策之前，需要思考一下，如果這樣子做，對于整體供應鏈的影響會是什么。
如果把視角放大到整個供應鏈生態(tài)圈，這里存在著很多相互獨立的組織，如零售商、分銷商、制造商、零部件供應商和原材料供應商，我們在做出決策以前，需要考慮的就是對于上下游組織可能造成的影響。
著名的SCOR模型，圖解了在上下游供應鏈組織之間的流程關系。
信息來源：APICS Supply Chain Council
供應鏈是平衡的藝術，其中最主要的一項就是平衡成本和服務。
企業(yè)一方面是想要降低總的持有成本（Total Cost Ownership），包括庫存、訂貨和運輸?shù)某杀?。另外一方面，又想?strong>提高客戶服務水平，包括及時交貨、質(zhì)量保障和快速反應水平，來保持競爭力，爭取更多的市場份額。
但是，在現(xiàn)實中這二個目標往往是相互背離的。英語中有一句諺語“If you chase two rabbits, you will not catch either one.”意思就是如果想把二件事同時都做好，往往是哪一件事都很難完成。
在這個時候企業(yè)就會面臨一個取舍的問題，到底是要成本更低還是要更好地滿意客戶需求。怎么進行選擇？
這就要看企業(yè)的戰(zhàn)略到底是什么，有些企業(yè)的的毛利率不高，那就要增加運營的效率，勢必要來考慮降低成本。有些企業(yè)的利潤率比較高，為了爭取更多的市場份額，打擊競爭對手，就一定要提高客戶服務水平，成本就不是主要的約束條件了。
企業(yè)在運營中經(jīng)常會碰到的取舍問題，就是相互沖突的目標（Conflicting goals）。如何進行選擇？這個也是和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有關。
精益（Lean）的目標是減少浪費，提高企業(yè)的競爭力。持續(xù)改善（Continuous improvement）就是要把精益進行到底，不斷地尋找可以降低成本和提高效率的空間。做供應鏈管理的，肯定是離不開精益和改善，因為我們需要不斷地降低供應鏈的成本。
現(xiàn)在公司老板們對物流費用的控制看得越來越重了，而且每年都會要求供應鏈部門降幾個點的費用。
有一種比較傳統(tǒng)的做法，就是找供應商來談降價，比如貨代公司的國際運輸費用降一點，國內(nèi)的卡車倉庫也降一點。如果現(xiàn)有供應商沒有辦法達到目標價格的，那么只能重新進行招投標，反正是一定要完成今年的降價目標。
這種做法的潛在問題是成本壓得太低了，最后提供的物流服務質(zhì)量也下降了，畢竟是一分價錢一分貨。只有把精益和改善的思想運用到供應鏈管理中，才能尋覓到更多的減成本的空間。
就拿產(chǎn)品包裝來說，在不影響客戶收貨的前提下，是否可以縮小外箱紙質(zhì)標簽的尺寸？在不影響產(chǎn)品安全的前提下，是否可以減少包裝材料的使用或者增加標準容器內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量？是否可以使用可循環(huán)的包材使用模式來替代一次性的方案？哪里可以get這些降成本的idea?
只要運用精益和改善的思想，就能發(fā)掘出大量的潛在降本的機會。
精益思想中的8大浪費
有一個經(jīng)典的木桶定律，講的是一只水桶能裝多少水取決于它最短的那塊木板，這個理論也被稱為短板效應。
對于供應鏈管理來說也是同樣的道理，整個鏈條只有在最薄弱的那一環(huán)被補強了以后，才能真正強大起來。關于這方面還有一個更加重要的理論就是約束理論。
這個理論是由一位以色列的管理學家Dr. Goldratt高拉特博士創(chuàng)建的。他提出，在任何的供應鏈或是生產(chǎn)流程中，總有那么一個，至少一個的約束條件存在，從而限制了這個過程的最大化產(chǎn)出。
約束理論主要是分成五個步驟執(zhí)行，形成一個循環(huán)，周而復始不斷地尋找系統(tǒng)內(nèi)的約束條件，補強這塊短板，來提升企業(yè)的競爭力。
我以前有一家供應商，在技術方面可以說是處在同行業(yè)里比較領先水平，但是公司的管理水平比較低下，制定好的流程沒能被很好地執(zhí)行，員工們多是根據(jù)自己的經(jīng)驗和想法在做事，換了一個人，做出來的結(jié)果就可能和以前的不一樣了。
由于種種原因，客服部門的人員流動很頻繁，幾乎每年都要換新人，最后的結(jié)果就是交貨不及時，導致了很多額外的運費和客戶的投訴。這家公司的老板對于交付這塊也不太重視，只會強調(diào)自己在技術方面的優(yōu)勢，卻沒有去完善公司管理上的短板，最終也沒有得到客戶的認可。
所以說，Supply Chain is only as strong as weakest link，講的就是這個道理。
我們現(xiàn)在所處的時代是一個不斷創(chuàng)新的時代，每天、每月、每年都有大量的新鮮事物在出現(xiàn)。供應鏈也要與時俱進，擁抱這些新的商業(yè)模式。電子商務，跨境電商，新的零售模式都是值得我們?nèi)パ芯康膬?nèi)容。
同時，還有很多的新物流技術在不斷涌現(xiàn)，無人機送快遞，高速分揀技術等等以后刷爆了很多人的朋友圈。我們也要時刻關注著這些新趨勢和技術，說不準哪一天就會在自己的工作中使用到它們。而這一切，都要求我們有一顆開放的心，可以擁抱新鮮事物。
短短一篇文章，表達我個人的一些淺薄的看法，有的是我工作多年以來對自己專業(yè)的感悟。不管您是贊同還是持不同意見，都歡迎在文末留言，謝謝。
來源 | 弘毅供應鏈
