李琪、李旭暉、俞朝翎、干嘉偉、陸兆禧、王剛、吳敏芝、雷雁群、賀學(xué)友、鄧康明、陳國環(huán)、呂廣渝、黃榕光……你或許聽過其中一兩個(gè)人的名字，對他們與阿里巴巴、美團(tuán)點(diǎn)評、58趕集等公司的關(guān)系略知一二，甚至知道點(diǎn)“XXX離開中供時(shí)找不到下家”之類的八卦。
但你一定不知道這些名字能進(jìn)入中國的商業(yè)史。不是因?yàn)槭忻嫔霞扔械囊恍┝闼樵u價(jià)，而是憑借他們在阿里巴巴崛起的過程中扮演著的數(shù)一數(shù)二的角色。是的，就是這批陌生的名字和那個(gè)誰都知道的阿里巴巴。
他們大多曾是阿里巴巴集團(tuán)旗下的B2B公司的一名銷售員，其工作內(nèi)容大多是推銷一款名為中國供應(yīng)商的會(huì)員產(chǎn)品?！爸泄保仁恰爸袊?yīng)商”的縮寫，也是對這批人的概述——《重讀》稱其為中供系。
中供系算是龐雜的阿里系統(tǒng)中的一個(gè)子系，主要曾隸屬于阿里的B2B公司。在許多年內(nèi)，他們既少為人知又難以接近。通過對多位關(guān)鍵人物的采訪，翻閱相關(guān)書籍和內(nèi)部資料，《重讀》記者才得以拼湊出關(guān)于中供系的嬗變的完整故事。很大程度上，這就是阿里早期的創(chuàng)業(yè)史。
在中國，中供系曾屬于沒多少退路的那一階層。他們多出生在農(nóng)村，家境不好，學(xué)業(yè)也不甚如意。2000年起，阿里從中篩選出了對既定的人生軌跡不甘心的人，讓他們奔走于東部沿海城市的寫字樓和工業(yè)區(qū)。在中國加入WTO、企業(yè)進(jìn)出口經(jīng)營資格由審批制改為登記與核準(zhǔn)制等背景下，這批銷售員努力向渴望自主掌控外貿(mào)渠道的中小企業(yè)推銷價(jià)格為數(shù)萬元的阿里巴巴會(huì)員。
來自通用電氣、成功學(xué)、競爭對手、《歷史的天空》、《亮劍》等外部對象的心法，與馬云等阿里創(chuàng)始人推崇的使命感和價(jià)值觀、前輩們總結(jié)的銷售方法融會(huì)貫通，再通過嚴(yán)格的分享機(jī)制、培訓(xùn)體系、獎(jiǎng)懲體系傳播至中供系的每一個(gè)成員。
于是，這些年輕人身上不符合阿里核心理念的個(gè)性特征均被磨掉。他們與人談阿里，五句之內(nèi)必提“價(jià)值觀”，十句之內(nèi)必用“阿里方言”；他們練就了號稱“能在水泥地上種水稻、在沙漠里建森林”的銷售能力，其中的佼佼者與世界級高手相比亦毫不遜色；他們練就了被人轟跑、被工業(yè)區(qū)的看門狗追逐時(shí)處之泰然的抗壓能力，因?yàn)樗麄兿嘈抛约旱某跣臑樯?，相信自己是在幫助客戶找到更多地歐美采購商。當(dāng)然，也因?yàn)樗麄儽舜吮F(tuán)取暖。頗有外人以批判傳銷的姿態(tài)審視這批人，而他們自認(rèn)為正與一幫很傻很天真、又猛又持久的兄弟共度燃情歲月。
十余年間，數(shù)千號年輕人將十?dāng)?shù)萬不懂互聯(lián)網(wǎng)的中小企業(yè)主手把手的拉到線上，成了中國制造業(yè)向海外輸出產(chǎn)能這個(gè)歷史浪潮中一個(gè)不大不小的注腳。當(dāng)銷售能力不遑多讓的中企動(dòng)力、環(huán)球資源等公司還未觸及上限便銷聲匿跡的那幾年，阿里旗下這個(gè)勞動(dòng)密集型的“高科技”子公司賺來的利潤正有力支撐著淘寶和支付寶的發(fā)展。中供成了阿里家族內(nèi)當(dāng)之無愧的老大哥。“We're family，我們是一個(gè)大家庭。”多位中供成員不無自豪的告訴《重讀》記者，他們的部門年會(huì)叫“奶牛之夜”，他們的隊(duì)呼是“Cash Flow”。事實(shí)上，創(chuàng)建淘寶和支付寶的人馬，也是馬云從中供系內(nèi)篩選而來。
像某個(gè)學(xué)習(xí)對象一樣，阿里把中供系從江湖上的旁門左道生生的扭成了名門正派。中供是“阿里人長于運(yùn)營”這一判斷的最早來源。是中供，把馬云的言語踐行成理想主義而非空話，讓馬云的公眾形象從“瘋子”生生的扭轉(zhuǎn)為“狂人”再晉升為大佬。用馬云的話來說，“沒有B2B就不會(huì)有阿里巴巴（集團(tuán)）?！?/p>
換言之，如果不了解中供的人事物及其演變，不了解他們曾是阿里價(jià)值觀的主要應(yīng)用場景的主角，你就無法全面并且到位的認(rèn)識阿里的崛起。你就無法理解為何阿里會(huì)具有強(qiáng)生、3M、通用電氣、寶潔、波音等公司的氣象——中國企業(yè)中有此姿態(tài)者，不超過三家。于是，你就只會(huì)從市值、GMV、利潤等相對狹窄的維度來看待阿里。
盡管功勛卓著，但因中供的B2B屬性和淘寶、支付寶出生未久便大放異彩，中供系在關(guān)于阿里的汗牛充棟的各類資料中里或少有提及，或語焉不詳。更遺憾的是，在阿里這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)，大哥變成小弟只需要7、8年。
阿里巴巴B2B公司早年間翻倍的年?duì)I收增速，在上市后沒幾年便跌成了30%左右。對一個(gè)商業(yè)模式成熟的上市公司而言，這個(gè)數(shù)字已屬可觀。但對比阿里生態(tài)中的淘寶，對比中國的GDP增速，中供人難免感到失落。何況中供的會(huì)員數(shù)一度在兩三萬上打轉(zhuǎn)，升不上去。
依照“每一年都要想10年后的業(yè)務(wù)發(fā)展”這種布局式的思維習(xí)慣，馬云對于中供可能出現(xiàn)的遲緩早已想過應(yīng)對之道。2004年，馬即提出B2B業(yè)務(wù)要從信息領(lǐng)域進(jìn)入交易環(huán)節(jié)的構(gòu)想。2008年起，他們開始切實(shí)的轉(zhuǎn)型。阿里推出了高低搭配的產(chǎn)品線，還先后收購了多家企業(yè)。終于，阿里巴巴B2B公司的年?duì)I收和客戶數(shù)重新開始躍進(jìn)。不過，中供人期待的質(zhì)變并未出現(xiàn)。無論價(jià)格高低，中供的產(chǎn)品始終沒什么太大變化。他們還是個(gè)勞動(dòng)密集型的高科技企業(yè)。
究其根本，實(shí)屬必然。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域若要盡快學(xué)會(huì)使用先進(jìn)工具（無論這個(gè)工具是IT還是互聯(lián)網(wǎng)），那依靠銷售員進(jìn)行手把手的傳、幫、帶始終是個(gè)更高效的選擇。但在同一商業(yè)模式下，以地推能力獲取客戶和用戶自有其上限，手工團(tuán)隊(duì)必然也必須被自動(dòng)化系統(tǒng)所替代。而且從80后這代人開始，中國的每一代人都將是互聯(lián)網(wǎng)原住民。所以，盡管各行業(yè)的時(shí)間表不一致，但需要銷售團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行市場拓展、維護(hù)的時(shí)間窗口已經(jīng)可見。
屆時(shí)，名門正派就意味著積重難返。阿里巴巴B2B公司前CEO衛(wèi)哲告訴《重讀》記者，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型不成功，除了上市公司的身份掣肘外，超過5000人的地推鐵軍也讓人很難動(dòng)彈，“被自己的團(tuán)隊(duì)‘綁架’了。所以馬云再也不允許阿里集團(tuán)存在第二支銷售團(tuán)隊(duì)。悄悄長出來的好幾個(gè)都被他砍掉了?！?/p>
對一個(gè)致力于基業(yè)長青的公司而言，恒久不變的只有核心理念，其他的什么都可以改變。那么，十年如一日做銷售、專注到思維有些單一的地推鐵軍該怎么變？出路大致有二：
1. 進(jìn)行相對劇烈的自我革命，然后轉(zhuǎn)型從事服務(wù)類工作；
2. 繼續(xù)擔(dān)任墾荒部隊(duì)，奔赴下一個(gè)戰(zhàn)場，把新的供應(yīng)商拉上線。
中供系的大限出現(xiàn)在2011年。那一年，阿里巴巴B2B公司的欺詐門（中供內(nèi)部稱之為黑名單事件，坊間稱之為春暉事變）爆發(fā)。在淘寶的腐敗更為嚴(yán)重但尚未遭到懲處的前提下，中供系遭到了“嚴(yán)厲”的處罰。
他們認(rèn)錯(cuò)，同時(shí)也認(rèn)為“We are family”的共識被戳破了。他們的確提不出比馬云更好的處理方案，但他們?nèi)愿械揭唤z心寒。一位元老說，“大哥一直在工地上搬磚供養(yǎng)全家人。干得活苦了點(diǎn)、Low了點(diǎn)。突然有一天，搬磚搬不動(dòng)了，或者說出了點(diǎn)工傷，然后就被嫌棄了。就有點(diǎn)這種感覺?！?/p>
負(fù)面情緒與業(yè)績增長乏力、自我重復(fù)等因素裹挾在一起，驅(qū)使著這支逾5000人的銷售鐵軍開始解體。2011年、2012年中供系出現(xiàn)了離職潮。2012年阿里巴巴B2B公司退市。沒多久，上千名鐵軍轉(zhuǎn)崗淘寶、天貓等事業(yè)群。
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的起點(diǎn)處，阿里并未在第一時(shí)間將中供系的優(yōu)勢向房產(chǎn)中介、招聘、二手車、出行等生活服務(wù)領(lǐng)域復(fù)制——那本該是條合乎邏輯的轉(zhuǎn)型之路——這導(dǎo)致阿里的口碑網(wǎng)目前被迫處于追趕的位置。當(dāng)然，2011年前后的阿里巴巴已成“帝國”之勢，沒注意到一城一池的變化實(shí)屬理所當(dāng)然。
如今留在阿里的老兵已然不多。除了賣中供，他們在中供系元老吳敏芝的帶領(lǐng)下自2012年致力于數(shù)據(jù)挖掘，以提高信息的匹配度和安全保障。同時(shí)，吳拆出了一支部隊(duì)去支援農(nóng)村淘寶。
離開阿里的人在經(jīng)歷了幻滅、心痛、解脫、麻木、怨懟、無所謂等情緒后，多數(shù)人頗有大徹大悟之感。他們知道，緣盡于此。他們未必能完全理解馬云，但都認(rèn)可和感恩他：“老馬、公司對我們不薄?！比耍粫?huì)再回去，但是很懷念。
大多數(shù)人隨即前往下一個(gè)戰(zhàn)場。發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中規(guī)模最大的組成部分是服務(wù)業(yè)，目前地推鐵軍們只掃了一部分中國的工業(yè)和城市，服務(wù)業(yè)和農(nóng)村還能讓他們掃5-10年。道行高深的元老選擇去其他公司另建系統(tǒng)、自組新軍，這在不同程度上成就了58趕集、美團(tuán)點(diǎn)評等公司；道行淺些的年輕人，被資本、成功榜樣、未滿足的欲望、理想主義等驅(qū)使著走上了創(chuàng)業(yè)之路。有些人仍在探索方向，有些人已經(jīng)開始發(fā)光、發(fā)熱。他們遲早也會(huì)面臨馬云當(dāng)年思考過的問題、猶豫過的決策。
少數(shù)人轉(zhuǎn)換了職業(yè)軌跡。他們利用積累的財(cái)富、人脈和洞察力擔(dān)當(dāng)了天使投資人。這似乎是一條能力最大化與富貴閑人之間的平衡路線：“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代需要的公司，大都是相對簡單的產(chǎn)品和強(qiáng)地推能力的組合。這幾乎是給中供系設(shè)置的天地。投資一堆這樣的公司，并不妨礙你去歐洲度一個(gè)月的假。
只有極少數(shù)人將重心挪向了生活而非事業(yè)。這就屬于冷暖自知的選擇了。中供系的傳奇銷售員賀學(xué)友半退休后曾經(jīng)很迷茫，不知道人活著的意義是什么。他進(jìn)行過許多說走就走但并不開心的旅行。一次，他剛登上去馬爾代夫的飛機(jī)“就知道我錯(cuò)了，我是一個(gè)人”。結(jié)果賀在孤島上吃牛排、抽雪茄、喝紅酒，“你說有什么意思？”
與之相比，阿里巴巴2004、2005年度全國銷冠邵軍望的目標(biāo)看上去要明確的多。他現(xiàn)在作息規(guī)整的看書、學(xué)佛、練太極、做慈善、運(yùn)動(dòng)、環(huán)游世界。他讀萬卷書、行萬里路的用意是“不被世界帶著走”。采訪期間，邵軍望多次表示《重讀》記者的問題打亂了他的作息，“我本來要去游泳的。”
2000年9月20日，馬云宣布阿里巴巴將進(jìn)入緊急狀態(tài)。該公司此前挖來的洋人才和設(shè)立的海外辦事處并無規(guī)模級產(chǎn)出，卻增加了每個(gè)月100萬美元的支出。顯然，馬云在年初融到的2500萬美元支撐不了多久。而且資本市場現(xiàn)在凍徹心扉——納斯達(dá)克指數(shù)持續(xù)暴跌，新浪、網(wǎng)易、搜狐跌破發(fā)行價(jià)，美國的.com公司正在成批倒閉。
為避免可以預(yù)見的慘狀，2000年10月1-3日，這個(gè)創(chuàng)立剛超過一年半的公司花了三天時(shí)間討論自己要走向何方。由于這個(gè)會(huì)議在阿里的歷史中所起到的轉(zhuǎn)折作用，它日后被稱為“遵義會(huì)議”。會(huì)議的決定是開源節(jié)流。節(jié)流好理解，裁員撤站、全面收縮即可。問題是開源該怎么開？
那時(shí)，沒人知道如何從中國的網(wǎng)民身上獲取收入。日后拯救中國互聯(lián)網(wǎng)公司的移動(dòng)夢網(wǎng)還未問世。用戶量巨大的騰訊因?yàn)闆]收入，一度只能限制新用戶申請以緩解服務(wù)器壓力。百度正在向門戶網(wǎng)站賣搜索服務(wù)。阿里巴巴則嘗試過橫幅廣告、酒店預(yù)訂、主機(jī)托管、貿(mào)易通、會(huì)員收費(fèi)、電子商務(wù)解決方案（實(shí)質(zhì)上就是建站）等收費(fèi)產(chǎn)品，無一有大成。最終，該公司挑了三款產(chǎn)品作為主打，其中即有誕生不久的中國供應(yīng)商。
中供是從“信息”和“中小企業(yè)”這兩點(diǎn)延伸而來的阿里巴巴英文站（alibaba.com）的會(huì)員產(chǎn)品。經(jīng)過多年摸索，馬云很清楚在互聯(lián)網(wǎng)的一窮二白的起點(diǎn)處做電商，切入口只能選擇信息流。而外經(jīng)貿(mào)部的任職經(jīng)歷告訴他，中小企業(yè)拓展訂單來源的需求十分旺盛。馬云判斷中國加入WTO后的“前五年將是出口為主?！?/p>
考慮到商人對信息精準(zhǔn)度的渴求，馬在1999年構(gòu)想阿里巴巴的網(wǎng)站時(shí)就堅(jiān)持對商戶發(fā)布的買賣信息進(jìn)行初步核實(shí)和分類。2000年8月進(jìn)入阿里巴巴擔(dān)任編輯的邵軍望告訴《重讀》記者，自己當(dāng)時(shí)的日常工作即是歸納和整理資訊，“買什么、賣什么，要很規(guī)范。主要是為了吸引人氣?！?/p>
若是用戶注冊為會(huì)員，阿里巴巴還允許其免費(fèi)查看網(wǎng)站上的買賣信息，并展示自己的商品。此舉使得阿里巴巴英文站發(fā)布沒多久，會(huì)員數(shù)便開始上升。而中供與免費(fèi)會(huì)員的主要區(qū)別是：中供會(huì)員在產(chǎn)品類目下的排名更靠前，其產(chǎn)品可以得到更好的展示，比如擁有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)頁面。買中供將使自己凸現(xiàn)在海外買家眼前，這對企業(yè)無疑有著切實(shí)的吸引力。有些中小企業(yè)在阿里巴巴英文站流連已久，阿里認(rèn)為這批理解起中供來不算吃力的老資格會(huì)員可以作為市場的切入口。與中供相比，“遵義會(huì)議”上挑選出的另外兩款產(chǎn)品的定位則被證明為有些想當(dāng)然，嘗試數(shù)月后便均被阿里放棄。
中供的推出和被選作主打，說明阿里巴巴不僅把自己看做擁有數(shù)十萬會(huì)員的BBS社區(qū)，還把自己看做了營銷平臺。這也意味著阿里巴巴將與橫亙在眼前的美商網(wǎng)、環(huán)球資源短兵相接。
圖片來源：阿里財(cái)報(bào)
與馬云一樣，美商網(wǎng)創(chuàng)始人童家威也生于1964年。他開過貿(mào)易公司，在海外念過MBA，工作數(shù)年后回國創(chuàng)立了美商網(wǎng)。很多B2B電商公司比阿里巴巴更早意識到了地推的必需性，美商網(wǎng)就是其中一家。1999年，馬云仍在打磨網(wǎng)站時(shí)，奔波于珠三角教育中小企業(yè)做電子商務(wù)的美商網(wǎng)業(yè)務(wù)代表已經(jīng)過百。
但美商網(wǎng)此時(shí)境況不佳。互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂驚醒了準(zhǔn)備IPO的創(chuàng)始人和投資人，他們就先從供應(yīng)商還是采購商來啟動(dòng)平臺、如何達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡等戰(zhàn)略性問題爭論不休。當(dāng)馬云召開“遵義會(huì)議”商討阿里巴巴命運(yùn)的前夕，童家威正在撰寫辭呈。
另一個(gè)對手環(huán)球資源則穩(wěn)定的多。美國人韓禮士(Merle A.Hinrichs)于1971年在香港創(chuàng)立了這家B2B媒體。它避開貿(mào)易公司，通過專業(yè)的貿(mào)易雜志廣告將亞洲供應(yīng)商的信息直接呈現(xiàn)給歐美采購商。這順應(yīng)了1970年代東亞制造業(yè)崛起的大趨勢。到1980年代，韓的公司已成為亞洲最大的貿(mào)易平臺之一。
半退休多年后，韓禮士被互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)拉回公司。他于1995年創(chuàng)立了亞洲第一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站Asiansources.com（后更名為Globalsources.com，即環(huán)球資源）。這時(shí)馬云剛接觸互聯(lián)網(wǎng)，并創(chuàng)立了中國黃頁。當(dāng)馬云融得2500萬美元成為中國B2B新貴沒多久的2000年3月，環(huán)球資源登陸納斯達(dá)克。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱韓禮士為亞洲電子商務(wù)之父。
敵強(qiáng)我弱。那誰能擔(dān)當(dāng)一線大將對壘美商網(wǎng)和環(huán)球資源？馬云選擇了李琪。《重讀》記者見到的所有與李共事過的中供系成員，均認(rèn)為他是中供系的奠基者之一。在大部分人看來，李琪是活在傳說中的人物、阿里巴巴早年的關(guān)鍵先生、馬云最早的接班人，“沒有李琪，阿里巴巴那時(shí)候還真可能就沒了。”
李是浙江人，畢業(yè)于中山大學(xué)計(jì)算機(jī)系。這是一個(gè)以技術(shù)見長的國字臉胖子。1996年初，李琪入職馬云創(chuàng)立未久的中國黃頁。當(dāng)時(shí)中國黃頁以給客戶制作官方主頁為生，但它不具備制作主頁的技術(shù)能力，所以利潤的大頭分給了合作伙伴。李琪對這一問題的解決，給馬云留下了深刻印象。如果說馬云的邏輯是從1到10，可謂天馬行空；那李琪的邏輯便是2345678，求的是縝密和行動(dòng)力。
不過看上去互補(bǔ)的倆人共事未久。1997年底，馬云前往中國國際電子商務(wù)中心信息部時(shí)，已擔(dān)任類似于首席技術(shù)官職位的李琪因家庭原因并未跟隨馬云北上。1999年初，馬云回到杭州封閉開發(fā)阿里巴巴時(shí)，李琪又已經(jīng)成了偉業(yè)（杭州）網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限公司（以下簡稱“偉業(yè)”）的法人代表和CEO。
偉業(yè)的主要業(yè)務(wù)是網(wǎng)絡(luò)傳真。其時(shí)跟海外發(fā)傳真得花大約27元，如果通過偉業(yè)的服務(wù)器發(fā)送“互聯(lián)網(wǎng)傳真”，則只需7元。李琪建立起了一支包括俞朝翎（前阿里巴巴B2B 資深總監(jiān)）、雷雁群（前阿里巴巴廣東分公司總經(jīng)理雷雁群）、方永新（阿里巴巴集團(tuán)人力資源總監(jiān)、合伙人）等人在內(nèi)的銷售團(tuán)隊(duì)，陸兆禧則是偉業(yè)的廣州代理商（一說為合伙人）。
一位阿里巴巴的早期員工對《重讀》記者說，因網(wǎng)站的穩(wěn)定性不高，馬云想到了李琪。1999年底，時(shí)任偉業(yè)銷售主管的俞朝翎注意到馬云和孫彤宇經(jīng)常到訪偉業(yè)，他意識到“我們公司可能要有大的合并”。但李琪并未一口應(yīng)允。盡管李很喜歡中國黃頁的企業(yè)氛圍，但沒必要拋棄偉業(yè)加盟阿里。
為了得到李琪，馬云決心收購偉業(yè)。于是，2000年初，李琪以技術(shù)副總裁的身份加入了阿里巴巴。阿里巴巴集團(tuán)董事局副主席蔡崇信曾在2014年對媒體評價(jià)此次收購，“那是阿里巴巴開展的首次收購，或許也是我們最成功的一次收購。”
可能是基于李琪的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，馬云認(rèn)為沒做過銷售的他可以帶好銷售團(tuán)隊(duì)。據(jù)《阿里巴巴神話》一書的記載，李琪認(rèn)為自己從技術(shù)轉(zhuǎn)任銷售崗位的原因是，“可能馬云覺得我不僅懂技術(shù)，而且腦子靈，能銷售?！?/p>
給這位非專業(yè)出身的大將配的，是非專業(yè)的兵。
俞朝翎，一位被視作典型中供人的銷售，那時(shí)只能算初步成熟。他生于1971年，杭州人。俞沒考上大學(xué)，18歲進(jìn)顯像管工廠做工。但他不甘心只有高中學(xué)歷，于是在浙江省電大念了3年夜校。電大畢業(yè)后，俞進(jìn)入一家合資公司做技術(shù)員。女朋友這件事讓他意識到技術(shù)員無法支付結(jié)婚、買房的費(fèi)用，于是轉(zhuǎn)行做了銷售。
因?yàn)槟ú婚_面子、沒人帶、老銷售員攥著資源不放，俞半年內(nèi)銷售的兩款商品，均未開單。1996年下半年，曾兩度被解雇的俞在深圳陌拜電子工廠，銷售IC元器件時(shí)才找到點(diǎn)感覺，“說多了，臉色也正常了。也能與客戶一問一答的互動(dòng)了。”考慮到成家立業(yè)的問題，1999年俞朝翎又回到杭州找工作，不久進(jìn)了偉業(yè)。
陸兆禧也沒干過銷售。他在酒店工作過6年，還擔(dān)任過網(wǎng)絡(luò)公司的客服。他被認(rèn)為是李琪的徒弟，風(fēng)格與李琪類似，擅長把復(fù)雜的問題簡單化。馬云在十多年后對《時(shí)尚先生》如此描述過陸的能力，“老陸務(wù)實(shí)比較厲害，務(wù)虛得不夠?！?/p>
偉業(yè)的銷售員不夠看，阿里巴巴杭州總部原有的銷售員也好不了多少——他們是從市場、運(yùn)營、產(chǎn)品等部門中抽調(diào)出來的幾個(gè)人。
干嘉偉是阿里巴巴最早的銷售員之一。他生于1969年，嘉興人。在杭州商學(xué)院（現(xiàn)浙江工商大學(xué)）念完食品工程后，干去了浙江省燃料總公司。他先在北京的聯(lián)絡(luò)處干了3年多，然后回到浙江紹興小曹娥鎮(zhèn)賣煤。而立之際，他覺得自己不應(yīng)該待在夕陽產(chǎn)業(yè)，“地下的煤挖一塊少一塊，行業(yè)總是越來越小?！庇谑歉稍陔p休日跑到杭州的新華書店反復(fù)搜尋有關(guān)朝陽企業(yè)的資料。他告訴《重讀》記者，一篇對雅虎聯(lián)合創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)的采訪打動(dòng)了自己，于是他起了進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)公司工作的念頭。
2000年2月，這位感覺“阿里巴巴這個(gè)公司名字聽上去特不靠譜”的國企副科級干部，抱持著先轉(zhuǎn)行再說的想法，進(jìn)入了幾乎是杭州唯一的互聯(lián)網(wǎng)公司——阿里巴巴。那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)泡沫正在泛濫，從業(yè)者普遍相信“今天你不花錢砸市場，明天你連花錢的機(jī)會(huì)都沒有”。而阿里正要斥巨資啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略，于是，干進(jìn)入了替公司花錢的市場部，工號是67。沒想到幾個(gè)月時(shí)間便風(fēng)云突變。干嘉偉忙完華交會(huì)和廣交會(huì)后，公司向市場部表示：沒預(yù)算讓你們花錢了，去掙錢吧。
遭此轉(zhuǎn)折，干的初心不改。他仍然篤定互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)朝陽行業(yè)，仍要待在阿里巴巴賺取互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)以備未來跳槽之需。干嘉偉當(dāng)時(shí)的同事還有盧洋（現(xiàn)湖畔大學(xué)秘書長）、張斗（曾任阿里巴巴高級經(jīng)理，現(xiàn)音悅臺創(chuàng)始人）等。這批人一度由并不擅長銷售的謝世煌（阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人）領(lǐng)導(dǎo)。
李琪接手的銷售隊(duì)伍就是這兩撥人，加在一起也就10個(gè)左右，而且彼此之間還不太瞧得上對方?！安皇翘玬atch的，”俞朝翎告訴《重讀》記者，“阿干他們比較正統(tǒng)，每天先打很多個(gè)電話，約好了再去見客戶。見客戶之前準(zhǔn)備資料。我們（偉業(yè)）的風(fēng)格比較野，從來不打電話，直接陌拜。一屁股坐在客戶那里就開始聊。沒有資料。最多來個(gè)現(xiàn)場演示。要錢也很直接——老板給錢了，簽完合同哪有不給錢的，快點(diǎn)快點(diǎn)。”
因?yàn)槭潜皇召彿?，偉業(yè)出身的銷售員心里面還“有一點(diǎn)小小的自卑”。為了維護(hù)自尊，俞朝翎等人更加堅(jiān)持自己的風(fēng)格。他們每天都騎著自行車滿大街跑客戶，一身汗的回到公司后，看著阿干、盧洋很是不屑，“這幫人書生氣太濃了。每天都待在辦公室里做方案。（他們）約不到客戶只能天天打電話。整個(gè)銷售過程拖得很長。而且他們永遠(yuǎn)少那么一句話：老板給錢了。”
在李琪看來，無論是俞朝翎等人，還是干嘉偉等人，都是處于被解聘邊緣的一批垃圾。不過反正要招聘新人，李覺得不如試一試現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)。多年后，干嘉偉才知道李琪當(dāng)初對銷售團(tuán)隊(duì)的看法。他認(rèn)為“垃圾”之評“也不是假話?！蹦菚r(shí)候的阿里巴巴人來人往的頻率很高，把干嘉偉招進(jìn)來的市場總監(jiān)都已離職了。
試一試的結(jié)果慘不忍睹。沒人知道該怎么賣中供。事實(shí)上，就應(yīng)該沒人知道如何賣中供。那個(gè)年代，人們普遍認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是個(gè)概念先行的虛頭巴腦之物，靠譜的新經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是IT和軟件才對。2000年1月，馬云在哈佛商學(xué)院組織的一次活動(dòng)中大談互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，即被同行的東方證券投行部總經(jīng)理衛(wèi)哲認(rèn)為嚴(yán)重不靠譜?！伴L得像外星人，說話更像外星人。怎么可能呢？按正常邏輯，根本看不到他的這個(gè)愿景?！?/p>
而中供是一個(gè)沒有實(shí)體的互聯(lián)網(wǎng)預(yù)付費(fèi)產(chǎn)品?？蛻舾冻?.8萬元，獲得的不過是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的賬號，然后便要等待從未謀面的海外買家來詢價(jià)。不少中小企業(yè)主連電腦都沒有，遑論上網(wǎng)了。簡言之，賣中供對銷售員的要求很高，而懂中供的阿里巴巴英文站老會(huì)員們并未轉(zhuǎn)化為規(guī)模級的種子付費(fèi)用戶。干嘉偉對《重讀》記者表示，“就像飛行員一樣，阿里的銷售需要很長的培訓(xùn)期。否則上去轉(zhuǎn)一個(gè)圈就暈了，就掉下來了?！卑⒗锶蘸筠k起銷售培訓(xùn)班的誘因之一即在此處。
轉(zhuǎn)一圈就掉下來的人中包括干嘉偉自己。他兩個(gè)半月后才出了一單中供。照規(guī)定，他離被辭退只差半個(gè)月。他想不通、也不服氣，“我從來都是拔尖的。在大學(xué)里拿了4年一等獎(jiǎng)學(xué)金；同期進(jìn)浙江省燃料總公司的人里我是第一個(gè)被提拔到副科級的。為什么到了互聯(lián)網(wǎng)就玩不轉(zhuǎn)呢？不如我的人都出單了?！备杉蝹ビ袝r(shí)半夜兩三點(diǎn)都睡不著覺，只好偷偷摸摸的跑到陽臺上抽煙。
對于手下人的不懂和不會(huì)，李琪的應(yīng)急辦法是找一個(gè)懂銷售的來教教他們。他在“遵義會(huì)議”上見過李旭暉。后者是在環(huán)球資源做了十幾年的資深銷售。2000年11月前后，李琪告訴俞朝翎、干嘉偉、盧洋等人，自己給他們請了個(gè)很牛的人，叫貓王（Elvis，李旭暉英文名），要好好向他學(xué)習(xí)。
李旭暉是臺灣人，畢業(yè)于國立臺灣海洋大學(xué)輪機(jī)工程系。這個(gè)方臉、身材普通、行事內(nèi)斂的銷售高手對中供系的成長起到了舉足輕重的作用。俞朝翎認(rèn)為李旭暉是談到中供系便“肯定要說到的人?！备杉蝹ジ钦J(rèn)為李旭暉在中供系從農(nóng)民軍到正規(guī)化的過程中發(fā)揮了最大的作用，“可以講是‘紅軍’的締造者之一。”李旭暉到阿里后，便去深圳、北京、香港、上海、香港等城市的阿里分公司做了次巡回培訓(xùn)。俞朝翎等偉業(yè)派和干嘉偉、盧洋等杭州總部的銷售員均給李旭暉留下了深刻印象
“能感覺得到偉業(yè)那幫人天生做銷售的狼性和要性。他們工作起來很樂觀。他們就直接上去死拼活拼、爛纏到底。他們更土、更直一點(diǎn)，感覺非常有趣。可能也是李琪影響他們。人以群分。”至于干嘉偉、盧洋等人，李旭暉告訴《重讀》記者，那是他見過的最樂觀的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，“窮開心。他們一開會(huì)，先你來我往、唇槍舌戰(zhàn)，聊聊天、開開玩笑。杭州人，伶牙俐齒的很厲害。阿干那個(gè)嘴皮子功力堪稱一流。他們出門后再辛苦，回公司是開心的。樂觀很重要。我跟他們講，你們就是要維持住快樂銷售的傳統(tǒng)?！?/p>
李向這批直銷新兵強(qiáng)調(diào)對于一個(gè)新興市場而言提升拜訪量的重要性，如同圈地播種，土地越大、播的種子越多，假以時(shí)日就能采摘到更大的果實(shí)。強(qiáng)調(diào)陌拜的同時(shí)，李也強(qiáng)調(diào)有計(jì)劃的拜訪事半功倍
“我跟他們說半年或者一年后，你可以達(dá)到一個(gè)月簽10家中供的水平。”聽眾向李旭暉傳遞了自己的狐疑。李回憶道，“那時(shí)候他們簽一家中國供應(yīng)商都很難。所以覺得一個(gè)月簽10個(gè)中供，怎么可能？！”
聽了大牛的話，俞朝翎覺得偉業(yè)的陌拜式銷售正是提升拜訪量的應(yīng)有之義，他們“是靠譜的。”俞對《重讀》記者分析道，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的售價(jià)超過1.5萬元時(shí)，靠電話已經(jīng)無法與客戶建立起信任關(guān)系，“打電話被拒絕的概率非常高。原因是我沒跟你見過面，我和你之間沒有感情。但是我通過陌生拜訪跟你見了面，下次我再來拜訪的時(shí)候成功概率要高很多。這就是人性?！?/p>
同時(shí)，俞朝翎也覺得偉業(yè)的打法有提升效率的空間。他相信把陌生拜訪和打電話相結(jié)合的話效率最高。這個(gè)思路踐行下去，日后被中供人總結(jié)為“以點(diǎn)帶面”：一個(gè)銷售員出門前先約好客戶，以他們?yōu)橹行哪鞍輶邩?、掃工業(yè)區(qū)。如此一來，預(yù)約可以保證成交率，陌拜則把時(shí)間的投入產(chǎn)出比最大化。
“對于陌拜這個(gè)觀念，阿干他們后來是有改變的。約好才上門，有些人的拜訪量就沒那么大。拜訪量要大，肯定要結(jié)合陌拜。當(dāng)然，本來也沒那么絕對，好像他們完全是電銷似的。”李旭暉分析道。就這樣，盧洋、雷雁群、俞朝翎、干嘉偉等人的零碎經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過大半年的磨合后，被高人的工作方式逐漸統(tǒng)一。
李琪希望李旭暉全職加入阿里巴巴，而不僅僅是做些幫忙性質(zhì)的培訓(xùn)。但后者此前的職業(yè)生涯中沒那么多冒險(xiǎn)色彩。當(dāng)同事們紛紛隨著臺資企業(yè)前往大陸高就時(shí)，這位環(huán)球資源的銷售經(jīng)理卻一直待在臺灣。直到互聯(lián)網(wǎng)蘊(yùn)含的財(cái)富和未來氣勢沖擊了全世界的眼球后，1960年出生的李旭暉才打算改改自己的職業(yè)軌跡。
“念頭很簡單，我想找一個(gè)有機(jī)會(huì)IPO的電子商務(wù)公司?！崩罡嬖V《重讀》記者，根據(jù)他的檢索，阿里巴巴雖然在電子商務(wù)公司中算不上先發(fā)，但網(wǎng)站的操作界面挺不錯(cuò)，其創(chuàng)始人馬云新近還上過《福布斯》全球版的封面。李認(rèn)為，若將阿里巴巴引入臺灣，多半會(huì)在臺灣的外貿(mào)市場有所發(fā)揮。為此他一面聯(lián)系阿里的相關(guān)人等，一面辭去了環(huán)球資源的工作。
恰逢阿里巴巴CFO蔡崇信（臺灣人）赴臺，于是李旭暉被蔡邀請去杭州西湖國賓館參加公司決策層的會(huì)議。李以代理商前往總部拿授權(quán)的心態(tài)觀摩了“遵義會(huì)議”。李一邊想著電子商務(wù)在臺灣的發(fā)展前景，一邊目睹著那幾天里阿里人看似混亂的爭論在中供等產(chǎn)品上畫了個(gè)句號。
讓李旭輝決定前往杭州工作的決定性因素，是李在阿里的各分公司做培訓(xùn)期間感受到的發(fā)展?jié)摿?。與之相比，臺灣的人力成本過高，市場也過于狹小。大概在2001年初，李放棄了被延宕的把阿里巴巴引入臺灣的計(jì)劃，以銷售總監(jiān)的身份前往杭州。
值得一提的是，阿里巴巴的新COO關(guān)明生（英文名為Savio）也到任了。關(guān)是香港人，生于1949年，求學(xué)于英國。關(guān)是阿里巴巴早年間的另一位關(guān)鍵先生。他1月8號上崗，第五天，他便督促馬云等創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)根據(jù)自己犯過的錯(cuò)誤，來決定弘揚(yáng)什么、反對什么，并將使命、愿景、價(jià)值觀梳理成具體文字。隨后，彭蕾（阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)螞蟻金融服務(wù)集團(tuán)董事長兼CEO）去跟部門經(jīng)理們一起將核心理念融入公司的規(guī)章制度中去。在此之前，阿里巴巴并無摻入了價(jià)值觀和使命感的行為制度，僅有一個(gè)“可信、親切、簡單”的六字方針。
這次梳理，不僅僅關(guān)乎人數(shù)開始膨脹的銷售團(tuán)隊(duì)，更重要的是奠定了阿里的發(fā)展根基。對一個(gè)商業(yè)組織而言，使命感解決的是其對自身存在的困惑，它的回答往往超越于賺錢之上，這對公司的發(fā)展方向和人員士氣具有極強(qiáng)的引導(dǎo)性。愿景，則可以理解為該組織在現(xiàn)實(shí)中的目標(biāo)。價(jià)值觀則是大家共同遵循的行為規(guī)范。若價(jià)值觀相同，企業(yè)努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)無疑會(huì)事半功倍。若是有心建立百年基業(yè)，這些看似虛頭巴腦的形象工程的確是萬里長征的第一步。關(guān)有此認(rèn)識，又源于其在GE中國區(qū)的15年工作經(jīng)歷。GE是一家在百年間完成了多輪自我更替，以人力培養(yǎng)和恪守核心理念著稱的工業(yè)集團(tuán)。關(guān)向馬云分析GE的成功時(shí)，即認(rèn)為價(jià)值觀和使命感發(fā)揮了重要作用。
關(guān)明生的第二個(gè)動(dòng)作是干脆利落的裁員撤站、整飭運(yùn)營。很快，關(guān)將阿里巴巴的月運(yùn)營成本從大約160萬美元降至50萬美元。阿里巴巴贏得了喘息的時(shí)間。一天，馬云告訴關(guān)明生自己的夢想是跟GE的傳奇CEO杰克·韋爾奇平起平坐，“如果有一天我見到他，我要感謝他培養(yǎng)了你來幫助阿里巴巴?！?/p>
關(guān)明生帶來的震蕩并未影響銷售線的進(jìn)展。彼時(shí)阿里巴巴銷售線的管理架構(gòu)已漸趨完整。除了李琪、李旭暉這兩位“所有人真正的師傅”（俞朝翎語），孫彤宇（阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人）承擔(dān)了類似于銷售運(yùn)營的崗位，負(fù)責(zé)提供市場策略、后勤支撐等。不過，一線銷售團(tuán)隊(duì)仍處于毫無章法的狀態(tài)。
他們的人數(shù)不過二三十，業(yè)務(wù)范圍卻是全中國。這樣一來，他們選擇客戶時(shí)理所當(dāng)然的帶有偶然性，并且淺嘗輒止。雷雁群的遭遇堪稱典型。因?yàn)槔自诮鹑A市代管的縣級市永康市開發(fā)過一個(gè)客戶，于是他跟同伴決定跑去那里碰碰運(yùn)氣：那地方不錯(cuò)，出口企業(yè)比較多。
一周后，他倆回來告訴俞朝翎：老大，永康的企業(yè)我們已經(jīng)全部掃光，沒有企業(yè)可以跑了。俞對《重讀》記者回憶道，自己覺得那就算了，另選一地。但李琪否決了他們仨的想法。李相信，照這個(gè)邏輯，一年之內(nèi)他倆就可以跑遍全國。
于是雷雁群等人跑去永康待了一個(gè)月。簽下幾個(gè)中供后，他倆又跑回杭州說：老大，真沒了，我們已經(jīng)坐著拖拉機(jī)去過農(nóng)村，沒企業(yè)了。李琪劈頭蓋臉的罵道：2000年家家戶戶都有電視機(jī)了，那些電視機(jī)廠是不是應(yīng)該全倒閉？但長虹每個(gè)月還產(chǎn)那么多電視機(jī)，想想看你們啥問題？
雷雁群跑回永康又待了一個(gè)月后，又向俞朝翎訴苦：真沒客戶了。終于，李琪認(rèn)為再聽到倆人類似言語就應(yīng)當(dāng)開除他們。大概從2001年中起，雷雁群等人只好扎根永康，向駐守金華的區(qū)域經(jīng)理俞朝翎匯報(bào)。在2004年之前，他們都被叫做偉業(yè)團(tuán)隊(duì)。
一般而言，在確定單個(gè)銷售的效率、產(chǎn)能、作業(yè)模式前就向其他區(qū)域擴(kuò)張，除了陡增亂象之外毫無意義。李旭暉便將全國劃分成深圳、金華、杭州等銷售區(qū)域，不允許銷售員隨意亂跑。陸兆禧即為深圳區(qū)域的銷售經(jīng)理。
但要這批菜鳥扎下去，也不容易?？蛻魧τ诎⒗锇桶?、中供和互聯(lián)網(wǎng)的理解仍然頗為初級。而且不光是銷售技巧，阿里的銷售員對外貿(mào)和客戶所屬行業(yè)的精深程度也遠(yuǎn)遜于環(huán)球資源。由于前者任務(wù)是覆蓋區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)，而后者是按行業(yè)給該城市的銷售員分口，這使得二者的差距還可能加大。如果專業(yè)度的滿分為10分的話，一位阿里巴巴的早期銷售員認(rèn)為環(huán)球資源銷售員的專業(yè)度可打8分的話，他們只有兩分，“我們都是一幫不懂的人在做銷售。環(huán)球資源的人又會(huì)銷售又會(huì)專業(yè)。他們對買家的行為分析，真的是厲害?！?/p>
李旭暉有對應(yīng)之策。他盡力給銷售員傳授銷售話術(shù)，比如“環(huán)球資源就像老城區(qū)，是很熱鬧，但地段很貴，進(jìn)駐也很困難。阿里巴巴就好像一個(gè)新城區(qū)，將來的機(jī)會(huì)不可限量，地價(jià)還便宜。（在阿里巴巴）先占一席之地，未來的升值空間就大了……何不兩個(gè)都試著？”
相較而言，李的另一舉措意義更為深遠(yuǎn)。他鼓勵(lì)銷售將遇到的問題帶回公司，大家群策群力解決內(nèi)心的困惑，“自己對中國供應(yīng)商有什么懷疑？講。你不講，客戶就會(huì)講出來。你講出來，然后整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起討論，集思廣益。在這個(gè)過程當(dāng)中，大家會(huì)提出很好的解決方案。我們呈現(xiàn)事實(shí)，不去騙人。（要）真實(shí)的說中國供應(yīng)商有哪些賣點(diǎn)，競爭對手有什么問題?！?/p>
每次開會(huì)不用設(shè)置很多話題，一天解決一個(gè)反對問題足矣，但李堅(jiān)持已解決的問題要錄入題庫?！巴耆克麄冏约航鉀Q了問題，大家的能力就會(huì)提升，會(huì)有自信。下一次他見到客戶，會(huì)巴不得客戶提出反對意見?！崩顚⑦@種群體討論視作一次培訓(xùn)。
一旦有人簽單，李旭暉便要群發(fā)“XXX今天簽了一家中國供應(yīng)商……過程是……XXX你太棒了”之類的戰(zhàn)報(bào)短信和郵件，并且發(fā)動(dòng)身邊的人跟帖。與戰(zhàn)報(bào)文化類似的標(biāo)語、口號、隊(duì)呼也被李一并引入。
在李看來，此舉可讓所有銷售員都能為出單的人感到高興并激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣。李相信，一個(gè)人要取得進(jìn)步，最便捷的路徑莫過于待在一個(gè)協(xié)作氛圍濃厚的團(tuán)隊(duì)中。至于那些對出單者羨慕嫉妒恨的少數(shù)人，李認(rèn)為他們也不會(huì)有什么前途。“別人簽單了，你為什么要不開心？落后就應(yīng)去努力。當(dāng)多數(shù)人都是比較正向的想法時(shí)，那些少數(shù)負(fù)面思考的人很快就沒法生存?！?/p>
接受完大家的祝賀，業(yè)績最好的銷售員會(huì)被要求分享經(jīng)驗(yàn)。從馬云到一線銷售員，大家都對此疑竇叢生：誰愿意把自己的賺錢招數(shù)分享給潛在的競爭對手？！李旭暉一面與愿意分享的銷售員提前通氣，請他們上臺分享以營造氛圍，一面強(qiáng)調(diào)己身經(jīng)驗(yàn)對此的證明?！俺砷L的意思，不是說別人不好，你好。而是大家都好，大家互相刺激，互相進(jìn)步，你才會(huì)好。做分享的那些銷售，他后來的業(yè)績越來越好。不分享的人很容易落后于團(tuán)隊(duì)。我證明過?！?/p>
臺灣人的變革引起的不僅僅是疑惑。曾有老銷售員當(dāng)面告訴李旭暉自己對戰(zhàn)報(bào)這種形式的厭惡，“這東西都淹沒了我們正常的郵件……我看著都不想出去拜訪客戶?！崩顣?huì)處理強(qiáng)硬分子，同時(shí)也對情緒性的抵觸表示理解和耐心。
當(dāng)然，抗議的人終究是少數(shù)?！皠傞_始人少，反對的人也少。要是（團(tuán)隊(duì)）很具規(guī)模了，神仙來都難。原有的多數(shù)銷售員的心態(tài)還是比較純正?！辈贿^，李旭暉決心控制住團(tuán)隊(duì)成長的方向。這個(gè)切入口是招聘。很長時(shí)間內(nèi)，阿里巴巴每開拓一個(gè)新區(qū)域，李都得花上大約1個(gè)月的時(shí)間招人。他面試每一個(gè)銷售員。標(biāo)準(zhǔn)并不明確，他更多是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)挑選喜歡正向思考的人。他認(rèn)為這形成了一種連續(xù)性，“我們招的是這樣的人，（以后）他們再去招人也是招類似的?！?/p>
與溫和、低調(diào)的李旭暉相比，李琪的管理風(fēng)格要嚴(yán)厲得多。李奉行的原則是：將規(guī)則執(zhí)行到底；沒有特例，特例提高了管理成本；如果實(shí)在需要特例，就更改制度。
中供初興之際，李琪的規(guī)則之一便是充分尊重李旭暉的專業(yè)能力。任何人不配合李旭暉推行其銷售體系，李琪會(huì)出面“嚴(yán)肅的修理他們。”盡管李琪自己并不完全認(rèn)可李旭暉的做法。多年后，李旭暉才知道李琪并不看好廣發(fā)戰(zhàn)報(bào)這類做法。當(dāng)年，李旭暉可沒察覺任何異樣。他只覺得自己在阿里“做任何事情都感到有很大的揮灑空間。”
在阿里巴巴只有數(shù)十個(gè)銷售員時(shí)，李琪、李旭暉、孫彤宇等人便決定建立CRM，以儲(chǔ)存客戶數(shù)據(jù)，系統(tǒng)化的解決銷售員之間最常見的搶客戶等行為。他們期冀的結(jié)果是，阿里巴巴銷售員拜訪客戶前先查客戶沖突與否。如果不沖突，那誰先把客戶輸入CRM，這個(gè)客戶就歸誰。這是判斷客戶歸屬的至高標(biāo)準(zhǔn)。阿里也不允許占坑行為。它規(guī)定45天內(nèi)未聯(lián)系或者一年內(nèi)未開單的客戶將進(jìn)入公共池。這讓銷售員相互陪訪、幫忙談客戶有了制度上的可能。
但CRM并不受人待見。主要原因是銷售員懶得寫。他們或者不寫，或者隨便寫寫。對此，李琪決定罰款以待。銷售員們認(rèn)為李琪應(yīng)該不會(huì)認(rèn)真罰款，因?yàn)榇蠹叶际侨绱?，最后事情?huì)發(fā)展成法不責(zé)眾、不了了之的局面。但李琪眼里可沒有法不責(zé)眾。這是一個(gè)認(rèn)為對就是對、錯(cuò)就是錯(cuò)的人。
“一套CRM，簡直是尸骨累累。一天能罰一萬多。一路罰。當(dāng)月罰下來十幾萬。”俞朝翎對《重讀》記者說，大家覺得這個(gè)老板既狠又牛，從此每個(gè)人都老老實(shí)實(shí)的錄入客戶數(shù)據(jù)，并且高度重視CRM的含義，“CRM系統(tǒng)就是法?！?/p>
關(guān)于把客戶信息輸入CRM的規(guī)定后來變得更為細(xì)膩。比如，銷售員拜訪客戶時(shí)沒見到老板，那便不算做拜訪，只能輸入為電話預(yù)約，若輸入為拜訪，予以開除。如果銷售員拜訪了三個(gè)客戶卻輸入成五個(gè)，予以開除。馬云對看似小事卻予以嚴(yán)懲曾作評價(jià)道，“多大點(diǎn)事？你如實(shí)寫三個(gè)難道我會(huì)開除你嗎？這都要騙我，你還有什么東西不可以騙我呢？”李琪也對很多人表達(dá)過“再犯一次馬上滾蛋”的意思。
面對手下如此，面對馬云，李琪的態(tài)度也大同小異。后者會(huì)以雄辯等方式扛住他覺得不適合執(zhí)行的思路。這種毫不掩飾的態(tài)度符合馬云、阿里巴巴“可信、親切、簡單”的行事作風(fēng)，也給李琪爭取到了很大的決策空間。根據(jù)李旭輝的觀察，馬云非常信任李琪，“馬云對某些事有想法，就會(huì)拋出來。但終究來講，他會(huì)交給李琪，是很放心的?！?/p>
不過李琪并非一味嚴(yán)厲。包裹其嚴(yán)厲的，是一種江湖式的親昵。與顧家的李旭暉相比，李琪工作之余也與銷售員一起混日子，比如打牌、下軍旗、打水上籃球。與李琪相熟的人對《重讀》記者說，“以李琪為主，經(jīng)常開以打擊人為主的玩笑。對方也不在乎，心臟極其強(qiáng)大?！变N售員一聽說李琪要來看看大伙，就知道中午不用吃飯了，因?yàn)橥砩侠铉骺偸且埓蠹页燥垺４蠹胰粘＞鄄蜁r(shí)，李琪如果在，多半也是他買單。
我們可以從2003年非典時(shí)李琪給阿里員工寫的一封信中的部分內(nèi)容，來管窺李琪的嚴(yán)厲與親昵的過程：“……常常提醒自己不再年輕，所以常常不好意思再讓自己感動(dòng)，以至看電影或看書到動(dòng)情處有流淚感覺時(shí)就開始拼命找破綻，直到可以無動(dòng)于衷事不關(guān)己到最后?；叵胱x書時(shí)看《活著》可以哭到不能自已，簡直不可思議，覺得那個(gè)神人不是我……”
“李琪是個(gè)絕頂聰明的人，管理上拿捏的恰到好處、收放自如。他是個(gè)天生的管人的領(lǐng)導(dǎo)。”李旭暉評價(jià)道。干嘉偉則將李琪的原則歸結(jié)為，“工作歸工作，生活歸生活?！表槺阋惶?，頗多人認(rèn)為馬云和李琪都屬于這類人。
手舞大棒和方法論之余，阿里給銷售團(tuán)隊(duì)的是重賞。
一般而言，銷售員的提成點(diǎn)數(shù)取決于銷售金額。如此一來就容易出現(xiàn)壓單的情況——銷售員將業(yè)績集中于一個(gè)月釋放以獲得高提成。作為一家相信自己注定會(huì)上市的公司，忽高忽低的銷售額顯然不適合阿里。李琪想出了金銀銅考核制度。（另一說將此版權(quán)歸于馬云。稱馬云與李琪出差，飛機(jī)上說與李琪，李一聽就覺得非常靠譜。）
該制度的核心要義是銷售員當(dāng)月的業(yè)績決定其下個(gè)月的提成。提成比例分三檔，月銷售額10萬以上為金牌，金牌的提成是15%；月銷售額6萬到10萬是銀牌，銀牌的提成是12%；月銷售額6萬以下為銅牌，銅牌的提成是9%。如果一個(gè)銷售員本月的業(yè)績達(dá)到了金牌水準(zhǔn)，那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導(dǎo)致下個(gè)月的銷售額下降，下下個(gè)月的提成點(diǎn)數(shù)偏低且不說，本月的金牌資格也被浪費(fèi)了。反過來講，如果銷售員養(yǎng)成良好的開發(fā)、維護(hù)客戶的習(xí)慣，不懈怠、不松氣，他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點(diǎn)，即將被王剛、賀學(xué)友、干嘉偉、陳國環(huán)等頂級銷售員證明的淋漓盡致。
再過幾年將擔(dān)任阿里巴巴B2B公司（中供即隸屬于該公司）CEO的衛(wèi)哲認(rèn)為金銀銅制度可得全球銷售界的諾貝爾獎(jiǎng)，“李琪知道扔進(jìn)去的數(shù)據(jù)是什么，加工后出來的又是什么，嚴(yán)絲合縫、一環(huán)扣一環(huán)。（B2B公司）組合拳里面，李琪這一拳很厲害?！毙l(wèi)哲向《重讀》記者聲稱自愧不如，“這種制度是我們讀文科的人想不出來的，只有讀理科的人才能想到。如果你問我李琪對阿里巴巴整個(gè)銷售體系最大的貢獻(xiàn)，就是一些簡單易行的制度?！?/p>
這種簡單易行的制度既規(guī)整了團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)，又刺激了銷售員的欲望。但一時(shí)的策略、核心能力并不能建立一家屹立百年的偉大公司。馬云和關(guān)明生明白這一點(diǎn)，他們也希望所有人都明白這一點(diǎn)。
2001年4月，關(guān)明生和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)搗鼓了幾個(gè)月的核心理念工程在員工面前亮相。作為一個(gè)組織，阿里巴巴永遠(yuǎn)也不可能達(dá)到但矢志不渝的終點(diǎn)是：讓天下沒有難做的生意。作為一個(gè)商業(yè)組織，阿里巴巴能達(dá)到的目標(biāo)是：做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人就要用阿里巴巴。為達(dá)目標(biāo)，這個(gè)商業(yè)組織的員工應(yīng)該將激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重這9大價(jià)值觀內(nèi)化為自己的行為準(zhǔn)則，即獨(dú)孤九劍。
圖片來源：《關(guān)乎天下》
阿里巴巴集團(tuán)出品的《阿里味兒》叢書記載了關(guān)明生對獨(dú)孤九劍的解釋：“獨(dú)孤九劍有兩個(gè)軸線。
一是創(chuàng)新軸：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長。激情是阿里巴巴的核心。阿里巴巴為什么會(huì)激情無限，永不放棄，永不言?。靠梢暂?，可以敗，但不能言敗，因?yàn)檫@就是馬云的本質(zhì)！激情來自馬云小時(shí)候的學(xué)外語的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，來自中國黃頁和外經(jīng)貿(mào)部時(shí)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。開放，阿里巴巴的氛圍很特別，沒大沒小，不明白的人可能受不了。大家有什么說什么。
二是系統(tǒng)軸線：群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重。質(zhì)量就是客戶第一、客戶滿意。我的話就是：今天的最高表現(xiàn)是明天的最低要求。專注就是做正確的事，做重要不緊急的事，做緊急不重要的事。群策群力就是平凡的人做非凡的事。
貫穿創(chuàng)新和系統(tǒng)軸線的是簡易。創(chuàng)新要簡易，系統(tǒng)也要簡易，簡易就是防止內(nèi)部產(chǎn)生官僚主義作風(fēng)，防止辦公室政治?！?/p>
馬云則一再宣揚(yáng)，阿里巴巴是建筑于價(jià)值觀之上的公司，“我們公司所有的策略、戰(zhàn)略都基于價(jià)值觀。如果我們新來的員工業(yè)績不好，沒關(guān)系。如果違背我們的價(jià)值觀去騙客戶。好。你就一句話也不要講了。不要說你，我也要死了?！?/p>
如果核心理念工程到此為止，那么阿里將成為又一個(gè)只在嘴上和墻上擁有價(jià)值觀的中國企業(yè)。這種無形的理念需要融入一個(gè)可執(zhí)行的管理制度中，才能發(fā)揮作用。與核心理念配套宣布的是阿里巴巴的新績效考核制度。該公司每三個(gè)月考核一次績效，其中價(jià)值觀和業(yè)績指標(biāo)各占50%（2007年前，價(jià)值觀考核僅限于總監(jiān)以下級別）。員工則被分為5類：
一、沒有業(yè)績也沒有價(jià)值觀的被比喻為“狗”。阿里巴巴會(huì)辭退這樣的員工。
二、業(yè)績好但沒有價(jià)值觀的被比喻為“野狗”。如果不改變價(jià)值觀，阿里巴巴同樣會(huì)予以辭退。
三、沒業(yè)績有價(jià)值觀的被比喻為“小白兔”。公司會(huì)幫助這類員工提升業(yè)績，若沒效果，也將被辭退。
四、業(yè)績一般價(jià)值觀也一般的被比喻為“?！?。大部分人都是如此。阿里巴巴將著力培養(yǎng)和提高他們。
五、業(yè)績好價(jià)值觀也好的就是“明星”。他們在阿里巴巴會(huì)得到最多的利益。
圖片來源：《關(guān)乎天下》
考核的方式之一為述職。比如員工向主管領(lǐng)導(dǎo)回顧過去這一個(gè)月的業(yè)績，分析那些結(jié)果數(shù)據(jù)和過程數(shù)據(jù)是如何得來？阿里巴巴相信，如果員工能連續(xù)回答完6個(gè)為什么，便會(huì)明白是哪些具體動(dòng)作導(dǎo)致了這些數(shù)字的出現(xiàn)，改進(jìn)方案自然也水落石出。價(jià)值觀則按季度評定。
如果不認(rèn)真述職，后果很嚴(yán)重?！袄铉鹘?jīng)常說的一句話就是罰款也罰不好，你在我心中會(huì)被減分?！庇岢岜硎荆瑘?zhí)掌晉升權(quán)限的李琪此言比罰1000元還有殺傷力，“這一句話就夠了。”
按考核后的分?jǐn)?shù)，阿里巴巴將員工分為 20%的Top員工、70%的中間水平和10%的末位員工。Top員工超出了預(yù)期，將獲得高獎(jiǎng)勵(lì)和加薪比例；中間水平的員工僅達(dá)到了預(yù)期效果，獲得一般加薪或正常獎(jiǎng)勵(lì)；末位員工低于預(yù)期，不予加薪或獎(jiǎng)勵(lì)，可能還有問責(zé)、處罰。同樣，阿里巴巴并非養(yǎng)懶人式的人人持股。它在每個(gè)業(yè)務(wù)部門中只抽取35%的員工給予股票。對銷售員而言，銷售額達(dá)到50萬、100萬時(shí)還會(huì)得到相應(yīng)額度的期權(quán)。
既是價(jià)值觀素材來源、又是價(jià)值觀的主要應(yīng)用人群的銷售團(tuán)隊(duì)最需要接受培訓(xùn)。時(shí)值2001年7月原外經(jīng)貿(mào)部頒布《關(guān)于進(jìn)出口經(jīng)營資格管理的規(guī)定》，從此中小企業(yè)不用再通過貿(mào)易公司出口商品。顯然，它們都需要一個(gè)新的外貿(mào)渠道。這等外部重大利好消息意味著銷售團(tuán)隊(duì)出產(chǎn)“明星”員工的可能性大大增加。
2001年秋，阿里巴巴辦起了銷售培訓(xùn)班。公司出錢，請銷售員以五六十人為一批次，到杭州接受一個(gè)月的脫產(chǎn)培訓(xùn)。期間照發(fā)800元的工資，包吃包住。當(dāng)然，三個(gè)月內(nèi)不出單無法轉(zhuǎn)正。據(jù)《阿里味兒》披露，當(dāng)年每期培訓(xùn)的成本即在20-30萬元。2001年，剛離開死亡線的阿里巴巴，在銷售培訓(xùn)上的投入就超過了100萬元。
授課老師以阿里高管為主。比如李旭暉講銷售技巧。他的顧問式銷售課程讓俞朝翎進(jìn)一步明確了偉業(yè)派和干嘉偉、盧洋等人的區(qū)別，“像我們那種都是單方面的灌輸。老板我們這個(gè)好。一二三四五舉例。老板買了吧。像阿干他們是顧問式銷售，就是要挖需求，無限制的挖下去。這兩種方式都是有利有弊，如何把這兩種有機(jī)結(jié)合在一起才是真牛。”
課程內(nèi)容中價(jià)值觀相關(guān)課程占一半，由關(guān)明生和馬云主講。馬云說幫助客戶成功是銷售人員的使命，“我們要求銷售人員出去時(shí)不要盯著客戶口袋里的5塊錢，你們負(fù)責(zé)的是幫客戶把口袋里的5塊錢變成50塊錢，然后再從中拿出5塊錢?！?/p>
沒多久，李琪將這個(gè)銷售培訓(xùn)班更名為百年大計(jì)，意即保證公司可享歲百年的重大舉措。李琪很少講價(jià)值觀。2004年入職的某19百大學(xué)員對李琪所授印象極深?！澳翘谜n最嚇人。一句話就可以概括：如何被開除。你在XXX事情上有問題，想都不要想，無論多好的業(yè)績都會(huì)被開除?！彼龑Α吨刈x》記者說，那是價(jià)值觀的核心精髓。
從可能影響公司長久之計(jì)的最前端——招聘——開始，一個(gè)新員工便能感受到阿里的價(jià)值觀的存在。隨著培訓(xùn)、工作的深入，制度化的阿里價(jià)值觀對新人的影響力更是與日俱增。你當(dāng)然可以保留自己的性格，但最好抹去與阿里的核心理念相沖突的棱角。通過勢同洗腦（無歧義，僅為描述性的說法）的反復(fù)訓(xùn)練，一個(gè)人總能完成這種我們可以稱之為阿里化的過程。對于虔信這套核心理念的人來說，阿里無疑是個(gè)上佳的工作場所。如若對此嗤之以鼻或感到身心不悅，那么與阿里越早分手越好。不同的百大畢業(yè)生離職率不一樣。但在阿里巴巴的早期，三個(gè)月內(nèi)離職30%左右并不罕見。
馬云、關(guān)明生在夯實(shí)阿里的基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，童家威離開了美商網(wǎng)。投資人挑選的CEO將公司從600余人裁至70。不甘心的童家威隨即創(chuàng)立了商政網(wǎng)。童還在電視上品評了一番VC，表示“I will be back”。馬云也看了節(jié)目，感覺很失望，“他都在埋怨風(fēng)險(xiǎn)投資，從來沒有檢查‘我的問題是什么’。”誰想到一年后童家威真的又回到了美商網(wǎng)。這種反復(fù)折騰無異于向同行輸送人力。2001年中，美商網(wǎng)浙江大區(qū)總經(jīng)理陳慶探就認(rèn)定美商網(wǎng)已經(jīng)解散，于是帶著表弟李立恒一起加入了阿里巴巴。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的大背景下，環(huán)球資源也選擇了開源節(jié)流。其會(huì)員費(fèi)一般為10萬元，現(xiàn)在它要求更多。同時(shí)，環(huán)球資源裁減大陸員工和買家服務(wù)人員，并削減海外推廣的投入。一份阿里巴巴的內(nèi)部文件顯示，中供人相信競爭對手的舉動(dòng)治標(biāo)不治本，“環(huán)球資源的中高層由香港人、臺灣人和美國人構(gòu)成，這些就造成起行政費(fèi)用居高不下，最高時(shí)達(dá)到74%……以前環(huán)球資源參加全球80多個(gè)展會(huì)，主要在國外，后來60多個(gè)展會(huì)在國內(nèi)。國際上其他的媒體推廣全部取消，這就導(dǎo)致環(huán)球資源的買家積累出現(xiàn)斷層?！?/p>
2001年10月，第一屆百年大計(jì)（以下簡稱X百大）學(xué)員畢業(yè)。正如一般人認(rèn)為理想主義多屬假大空一樣，銷售員們多不認(rèn)為核心理念會(huì)有什么作用。那時(shí)他們在阿里員工的系譜中，多為“?！焙汀耙肮贰?。
俞朝翎就對關(guān)明生所述頗感無聊?！澳切┒际枪菲āＮ屹嵨业腻X，文化跟我有什么關(guān)系？”俞的人生目標(biāo)是努力工作、拼命賺錢、買房結(jié)婚。盡管如此，俞也對下屬宣講價(jià)值觀，“那個(gè)時(shí)候公司說什么，我們就原封不動(dòng)的去講什么。反正公司定出來的制度就執(zhí)行?！?/p>
“當(dāng)時(shí)也沒記得住那么多，大概講的是有些道理的。”一位中供元老覺得這無非是把平時(shí)做人做事的道理書面化而已，“客戶第一、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、誠信，用現(xiàn)在的話來說屬于一些正能量的東西。挺好的，只是說沒有刻意把它當(dāng)成一個(gè)教條?！?/p>
2001年下半年，馬云在廣州時(shí)還收到了一個(gè)叫做王剛的員工的駁斥。王生于1976年，2001年6月進(jìn)入阿里巴巴做銷售員。這是個(gè)喜歡歸納和推理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)舉一反三式思考的人。王對馬云說，“Savio的培訓(xùn)沒用，他講得不對?！?/p>
關(guān)明生希望銷售員培育客戶以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)績。而在王剛看來，GE醫(yī)療（關(guān)明生曾在此供職多年）的客戶以數(shù)量有限的大客戶為主，所以需要培養(yǎng)，而中供以中小企業(yè)為主，數(shù)量幾近無限。王剛向《重讀》記者回憶當(dāng)時(shí)所想，“那么多客戶熟得都快掉下來了。我們沒發(fā)現(xiàn)。我們應(yīng)該去撿果子。為什么要培養(yǎng)呢？”
馬云大概是愣住了：新入職的員工怎么會(huì)這么反動(dòng)？這個(gè)人怎么這么拽？一個(gè)善于思考的人如果有事實(shí)證明自己的觀點(diǎn)，眾人或許會(huì)對其心服口服。不幸的是，王剛的業(yè)績很差。他盯的是深圳的貿(mào)易公司。這種客戶精明，而且傾向于簽中供標(biāo)準(zhǔn)版。王剛?cè)肼毜谝粋€(gè)月有出單，但后邊的5個(gè)月都沒什么業(yè)績。
顯然，阿里應(yīng)該開除王剛。但其領(lǐng)導(dǎo)陸兆禧發(fā)話：這個(gè)人還可以的。于是王被留了下來。假以時(shí)日，王剛以其獨(dú)具一格的銷售打法、“聰明”、“書生般的帥氣”成了中供系的異類。
