為什么最近很多創(chuàng)業(yè)者喜歡去廣州、深圳？雖然融資環(huán)境差，但是那的企業(yè)特別會(huì)賺錢。
我見過廣州的一家企業(yè)，做的是社區(qū)生鮮，一百多平米的店，每天營(yíng)業(yè)額超一萬。見投資人的時(shí)候，企業(yè)創(chuàng)始人說完第一句話，很多投資人就走了。
“我2000家店，都不出廣州一步?！边@就是他的第一句話。
可能很多投資人聽了覺得很沒勁。相反，我特別喜歡。
2000個(gè)門店不出廣州，正說明了市場(chǎng)足夠大。而且作為一個(gè)70幾億的企業(yè)不出廣州，相對(duì)而言，在同一個(gè)城市，管理很容易、供應(yīng)鏈很容易，消費(fèi)者口碑也很容易建立。
既然這樣，為何要出廣東，為何要去北上廣？很多人說我要跑馬圈地，但關(guān)鍵是：不一定圈到地了，就能守得住。因?yàn)橛脩魺o論是C還是B，都不一定有絕對(duì)的忠誠(chéng)度。
所以，第一，與其規(guī)?；蝗鐝?qiáng)調(diào)密度。密度是可以出戰(zhàn)略效應(yīng)的。與其2000個(gè)店開在20個(gè)城市，不如2000個(gè)店開在一個(gè)城市，或者敢不敢把2000個(gè)店開在一個(gè)區(qū)？
第二，密度非常相關(guān)的一個(gè)詞——滲透率
無論是2C還是2B，只有你對(duì)它的滲透率足夠高，它才有真正的粘性。微信有個(gè)概念叫時(shí)間滲透率。每天花兩小時(shí)，你被微信滲透，粘性自然就來了。所以密度和滲透率比簡(jiǎn)單的規(guī)模更重要。
那么什么樣的規(guī)模有意義？逐級(jí)擊穿上游。很多行業(yè)都說：我要去中間化，我要改變不同層次。那我要問：你對(duì)每一個(gè)層級(jí)的規(guī)模和價(jià)格價(jià)值，理解嗎？
無數(shù)的人會(huì)說：我們這里面有多級(jí)分銷，一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)……
那你們這里一級(jí)1年?duì)I業(yè)額多大？那二級(jí)多大？三級(jí)多大？如果要去中間化，必須要了解這個(gè)行業(yè)。
再比如說1000萬是一級(jí)的營(yíng)業(yè)額，300萬是二級(jí)的，那300萬、1000萬供貨價(jià)格差幾個(gè)點(diǎn)知道嗎？以及為什么要在這個(gè)品類在這個(gè)地區(qū)超過1000萬？因?yàn)檫^了1000萬，就擊穿了你的一級(jí)上游。就代表你能拿到的價(jià)格，和原來的二級(jí)經(jīng)銷商價(jià)格一樣了，你的競(jìng)爭(zhēng)力就出現(xiàn)了。
或者在這個(gè)品類中，我再突破一個(gè)億，再突破一級(jí)經(jīng)銷商的天花板，又擊穿了一次上游。所以如果你的規(guī)模能夠量化，擊穿你的上游的時(shí)候就定向爆破一個(gè)一個(gè)類別，做規(guī)模才有意義。
做所有的服務(wù)都一樣，你的品類規(guī)模能不能擊穿上游，打穿一級(jí)再做第二級(jí)。別老整天想著C2M，這是一步步擊穿的。C2M之間隔了好幾層。你要一層層擊穿它，并不是你模式好，廠家就找你。
這個(gè)過程需要一級(jí)級(jí)來，別著急，前期哪怕貼錢，也別怕。因?yàn)榇蠹叶假N，你以為補(bǔ)貼是剛開始嘛。
講戰(zhàn)略效率，其實(shí)講的是戰(zhàn)略應(yīng)該怎么來。三種方法：
第一種叫用戶驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。這點(diǎn)阿里做得非常好，它大部分戰(zhàn)略就是從用戶的需求來驅(qū)動(dòng)的。一步一步的改進(jìn)，不斷的迭代，解決用戶所有的痛點(diǎn)。
比如之前的諾基亞就是用戶驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略，因?yàn)橐婚_始觸摸鍵不好，所以想著怎么樣讓觸摸鍵更好，而不是去想著做全屏全觸摸。
第二種叫愿景型戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)。阿里云是2007年才決定上的，2009年淘寶就1000億，2007、2008年也就400億、600億多，就這么點(diǎn)規(guī)模，不需要云計(jì)算，扛得住。所以并不是說，今天淘寶有用戶痛點(diǎn)，才上的云計(jì)算。
阿里云的布局，不是客戶需求推動(dòng)，是愿景。那么愿景怎么來？是想到了以后的格局應(yīng)該是什么樣子，我倒推回去。所以這種戰(zhàn)略方法是后天驅(qū)動(dòng)明天，明天再驅(qū)動(dòng)今天，而第一種用戶驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略是從昨天到今天到明天。
第三種叫增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。比如我定了一個(gè)目標(biāo)，三年翻三翻。那我再去考慮接下去三年怎么去增長(zhǎng)，怎么去填滿實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
相對(duì)這三種戰(zhàn)略效率，我最不喜歡增長(zhǎng)型驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，因?yàn)檫@個(gè)容易把自己限定住。而且為了翻三翻去找到了戰(zhàn)略不一定是對(duì)用戶、對(duì)這個(gè)行業(yè)有用。所以最終，也可能解決不了增長(zhǎng)問題。
三種戰(zhàn)略效率，看上去實(shí)用最高的是增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略。但實(shí)際上往往有了這個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)，定的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)不了這個(gè)目標(biāo)的。
大公司為什么做不了創(chuàng)新？
第一，讓誰去做創(chuàng)新，都是領(lǐng)導(dǎo)指派式?！拔艺夷阏勗?，要去做創(chuàng)新”。我們各位創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從來沒有人找你談話的，肯定都是自己覺得不錯(cuò)，才去創(chuàng)業(yè)的。所以領(lǐng)導(dǎo)任命的創(chuàng)新肯定失敗。
第二，提供給他什么樣的環(huán)境？富一代創(chuàng)業(yè)，搞得舒舒服服的，肯定不行。
大概5、6年前，我跟李開復(fù)老師對(duì)話過。我真的不認(rèn)為馬總創(chuàng)業(yè)是能夠在孵化器里出來的。全世界沒有特別偉大的公司，是從創(chuàng)業(yè)孵化器和創(chuàng)業(yè)園區(qū)走出來的。那就是飼養(yǎng)場(chǎng)養(yǎng)著一群小綿羊、小豬，我們要野豬，創(chuàng)業(yè)一定是野生的，怎么可以被圈養(yǎng)。
當(dāng)時(shí)很多理論說：我們把服務(wù)搞好，讓做產(chǎn)品的人專注做產(chǎn)品、做基礎(chǔ)，為什么讓這些人去搞工商注冊(cè)去做稅務(wù)的？他們應(yīng)該把時(shí)間花在技術(shù)產(chǎn)品上。
然而正因?yàn)檫@樣讓他們變得沒有生存能力。一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)者，哪怕是技術(shù)出身，也應(yīng)該知道工商的門開在哪，也應(yīng)該去稅務(wù)局，也應(yīng)該去跟房東“吵架”，因?yàn)檫@就是野生能力。
開復(fù)老師的創(chuàng)新工場(chǎng)到現(xiàn)在，那么多年一家IPO的公司都沒有，很多是被收購(gòu)的。圈養(yǎng)的動(dòng)物一定是被收購(gòu)掉的，像豬、羊，日子挺好過的。有人收養(yǎng)我，哪怕以后宰了我也行，日子很舒服。當(dāng)然中國(guó)也需要很多孵化出來的公司被大公司收購(gòu)。
創(chuàng)新，你要給他一個(gè)野生環(huán)境。哪怕你公司已經(jīng)不像一個(gè)野生環(huán)境了，你也要還原成野生環(huán)境。
比如，用創(chuàng)投的思路，把自己當(dāng)VC，投幾百萬，然后讓團(tuán)隊(duì)也出點(diǎn)錢。不僅你風(fēng)險(xiǎn)小，團(tuán)隊(duì)回報(bào)也高。不然一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品做出來，你能獎(jiǎng)多少？公司的一點(diǎn)期權(quán)？
好的創(chuàng)新，一定是用創(chuàng)業(yè)的環(huán)境+創(chuàng)投的模式來做到的。但這段話，還是想講給大公司聽。
再給創(chuàng)業(yè)者提個(gè)醒。第一點(diǎn)有人說，人傻錢多。不是因?yàn)槿松靛X多，是因?yàn)殄X多了，人變傻，融資融到太多錢，你會(huì)變傻，整天就想用錢去解決問題，一開始不用花錢的方法都不用了。
第二點(diǎn)，先加人，后加錢；先升級(jí)團(tuán)隊(duì)，再升級(jí)融資層次。我基本上3個(gè)月跟程維聊一次。每次到他公司，老阿里的人越來越少。他真的是每一輪，團(tuán)隊(duì)上來先。我們嘉御基金也是，每次加錢前先加人。
第三句話，不管融到多少錢，即便幾千萬美金，也要找個(gè)理財(cái)?shù)娜?，把其中?0-80%鎖死。這個(gè)錢打“硬仗”的時(shí)候用的，是急需的時(shí)候用的。
阿里巴巴B2B上市融了17億美金，馬總只允許我們動(dòng)用4億美金。13億美金找個(gè)地方“藏”起來。17億美金對(duì)現(xiàn)在來說都不是小錢，那時(shí)候絕對(duì)算大錢。那時(shí)候我就動(dòng)用了4億美金，支持淘寶，支持支付寶，支持阿里云.....用4億美金做很多事。馬總說，出去融的時(shí)候，覺得融到12、13億就不錯(cuò)了。所以后來跟我說，“衛(wèi)哲我們多融的我們不能把它當(dāng)成多融的。其實(shí)12、3億我們也認(rèn)為不能全部拿來做計(jì)劃”。所以當(dāng)時(shí)就說，不管融到多少錢，就花4億，就當(dāng)剩下的沒有。
所以想給大家提個(gè)意見，每次融錢，能融多點(diǎn)肯定融多點(diǎn)，打仗需要。但是融完以后就當(dāng)沒有融到，藏起來?？吹搅四阈睦飼?huì)癢，安全感起來了。想著還能燒很多年，還能干這么多事，能上這么多產(chǎn)品。但是往往錢多，人傻，速死。
神策數(shù)據(jù) 桑文鋒：生產(chǎn)力和效率什么關(guān)系？
衛(wèi)哲：
有個(gè)用應(yīng)用智能做人工培訓(xùn)的公司，英語流利說。
他有句話說的特別好：絕大部分目前的互聯(lián)網(wǎng)公司，在很多領(lǐng)域包括教育領(lǐng)域，是改變生產(chǎn)關(guān)系的。改變了生產(chǎn)關(guān)系，就是交易方法發(fā)生了改變。
他覺得，他的夢(mèng)想是要改變生產(chǎn)力。他覺得教英語用人教都是成本，應(yīng)該用機(jī)器教。機(jī)器教英語是革命性的，肯定比人要教的好。
很多英語教育公司，他們解決的是生產(chǎn)關(guān)系：讓一些海外的閑置資產(chǎn)，來教中國(guó)人英語。就是我前面說的，閑置資產(chǎn)利用。這個(gè)叫解決了生產(chǎn)關(guān)系，也不錯(cuò)。
如果能用技術(shù)使生產(chǎn)力大幅提升。比如用語音識(shí)別加人工智能，來教一般小孩的英語，或者成人口試、雅思。如果能解決得好，這就是更革命性的東西。
那就不是說效率的問題了，把這個(gè)行業(yè)顛覆掉了。5萬美金以下的崗位基本上會(huì)被人工智能取代。如果你生產(chǎn)力能取得這樣的突破的話，我之前講的效率，都不是特別重要了。
鄉(xiāng)伴 朱勝萱： 剛剛講的三種戰(zhàn)略方法中，愿景型戰(zhàn)略中愿景的可能性是怎樣判斷的？
衛(wèi)哲：
愿景，要從使命導(dǎo)入。
使命是什么？比如當(dāng)初阿里巴巴喊得出來說：讓天下沒有難做的生意。使命基本上是喊的出來這輩子實(shí)現(xiàn)不了的。天下怎么可能沒有難做的生意，這是方向性的東西。
愿景的意思是，在使命實(shí)現(xiàn)的過程中，找到了一個(gè)里程碑。愿景是要實(shí)現(xiàn)的。愿景你可以用10年左右的時(shí)間去實(shí)現(xiàn)它。所以當(dāng)時(shí)阿里說讓天下沒有難做的生意，就是做了分解。
什么叫讓天下沒有難做的生意？中小企業(yè)做生意，做不起來。中小企業(yè)為什么難？很多人以為是沒有規(guī)模，其實(shí)是沒有計(jì)劃。當(dāng)你把他的需求往上拼起來，會(huì)顯得很無序。所以不僅要有規(guī)模，也要有計(jì)劃。我們當(dāng)時(shí)考慮得就是，怎么把中小規(guī)模聚起來，怎么把他的計(jì)劃做得強(qiáng)一點(diǎn)。
然后得到的一個(gè)概念叫：能不能讓中小企業(yè)，無限接近大企業(yè)。包括它的服務(wù)，和價(jià)格和待遇。
其實(shí)和互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)更大的思想是一樣的。2C我們有一句話：什么是好的互聯(lián)網(wǎng)？就是讓屌絲享受VIP待遇。所以2C的互聯(lián)網(wǎng)的使命是，我要讓屌絲去享受VIP的待遇，甚至超越VIP的待遇。
那愿景就很簡(jiǎn)單了，定義一下什么叫VIP的待遇，一步步往后排下去就好。愿景型戰(zhàn)略里的愿景驅(qū)動(dòng)，首先你要知道這個(gè)愿景長(zhǎng)啥樣。
愿景有兩種，一種是完全硬生生創(chuàng)造出來的。喬布斯為什么偉大？因?yàn)檫@個(gè)品目是想象不出來的，不是去對(duì)照某樣?xùn)|西，而是硬生生創(chuàng)造出來的。
另一種，也是大部分的愿景。比如特別是我們互聯(lián)網(wǎng)去改變2B2C行業(yè)的，你大概可以想象出這么一句話：2C的，讓屌絲享受VIP的待遇。就像Airbnb，和分享出行。以前一輛奔馳去機(jī)場(chǎng)比如說要500，是VIP的待遇，要提前7天訂?，F(xiàn)在我去趟機(jī)場(chǎng)，100元也能坐奔馳，屌絲也比較能夠享受VIP的待遇。
