一個企業(yè)要想做大做強，一定會有一個做大做強的商業(yè)模式，很多企業(yè)不能做大的原因是因為商業(yè)模式本身的限制。因此，我們的企業(yè)要做設計，尤其是頂層設計，但商業(yè)模式往往很難一開始就設計完好。
通常來講，需要我們不斷探索、調(diào)整、優(yōu)化，當然這個過程不是一蹴而就的。
大多數(shù)產(chǎn)品都是失敗的。
在移動互聯(lián)網(wǎng)新浪潮的沖擊下，你會發(fā)現(xiàn)開發(fā)一個產(chǎn)品越來越容易，創(chuàng)業(yè)成本越來越低，而一個產(chǎn)品的發(fā)芽、長大卻越來越困難。
從上圖可以看出，眾多同類產(chǎn)品中，真正成功的產(chǎn)品所占比重只有1%左右（“藍色線”代表產(chǎn)品）。
手機里各種APP，經(jīng)常使用的也只有6、7個，大多數(shù)APP（90%以上）只能稱為“僵尸產(chǎn)品”(因為使用者太少無法持續(xù))。
除此之外，還有另外一類占比9%（“綠色線”代表產(chǎn)品），稱之為“現(xiàn)象級”產(chǎn)品。這類產(chǎn)品突出表現(xiàn)為在某一時間段突然火爆，有大量用戶引入，之后突然用戶驟減，比如：臉萌、圍住神經(jīng)貓、足記等等。
根據(jù)國外一個網(wǎng)站的調(diào)查顯示，創(chuàng)業(yè)公司失敗的主要原因有以下幾點（如下圖所示）：
其中，沒有市場需求、現(xiàn)金流斷裂、競爭失敗、產(chǎn)品表現(xiàn)欠佳、缺乏商業(yè)模式等，均在其調(diào)查結果的Top20之列。
“火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)”是指按計劃創(chuàng)業(yè)的方式，是一種能夠預見的創(chuàng)業(yè)方式。先提出一個偉大構想，試圖解決人類一個偉大問題，根據(jù)構想制定商業(yè)計劃，招募團隊執(zhí)行計劃，產(chǎn)品一炮打響，而后上市。這種情況有可能嗎？有，但非常小。
比如：
國外有一家公司W(wǎng)ebvan，1999年就開始做生鮮電商，通過商業(yè)計劃書吸引到大量資本青睞，上市時就融資3.75億美金，市場范圍從舊金山擴展到美國的8個城市，但是這家公司2001年就破產(chǎn)了，破產(chǎn)原因是無法獲取足夠的用戶支撐龐大的網(wǎng)絡。
“火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)”被稱之為二維世界的開發(fā)方法。那么，這種創(chuàng)業(yè)方式究竟存在哪些問題？
1）通常不知道顧客在哪里，只做假設，但其實這種假設是錯誤的；
2）制定了計劃，希望按計劃實行，忽略了探索和學習；
3）計劃市場營銷活動和銷售工作，但缺乏目標的明確指導；
4）盲目擴張，產(chǎn)生不切實際的希望；
5）希望產(chǎn)品開發(fā)方法來指導無關的經(jīng)營活動；
6）以為產(chǎn)品上市客戶就會接受，然而結局往往很殘酷。
火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)的結果會有三種可能：發(fā)射成功、爆炸、無聲無息。
Webvan公司的衰敗引起了整個硅谷的反思，于是有先見的人開始嘗試另外一種方式創(chuàng)業(yè)，即“精益創(chuàng)業(yè)”。
“精益創(chuàng)業(yè)思路”與之不同，最初只知道大概的目標和方向，通常是邊開槍邊瞄準，不斷調(diào)整做事的思路。這種創(chuàng)業(yè)有點像“導彈發(fā)射”，先發(fā)射不斷地跟蹤目標、調(diào)整前進方向，按照這種方式一定能夠擊中目標。
微軟在操作系統(tǒng)上是非常成功的，但由微軟創(chuàng)造的Vista系統(tǒng)在市場反應卻非常差，可以說是最短命的操作系統(tǒng)；
反觀小米，最早Mi-One引入社區(qū)的開發(fā)者一起設計開發(fā)，不斷推出極簡版本，受到用戶青睞，所以創(chuàng)業(yè)方式不同，結果也會不一樣。
那么，商業(yè)模式真的這么重要嗎？
創(chuàng)新企業(yè)和大公司不一樣，大公司通常執(zhí)行已有的商業(yè)模式，而創(chuàng)新企業(yè)需要更多的探索，獲得更多的認知，不斷地修正前進的道路。
很多時候，失敗是因為我們混淆了探索與執(zhí)行這兩個完全不同的做法。
在創(chuàng)業(yè)初期或者創(chuàng)新產(chǎn)品的早期，也就是從0到1這個階段，能夠發(fā)現(xiàn)用戶在哪兒？用戶關心的是什么？更多的和用戶接觸，驗證用戶的問題，看解決方案是否可行？能不能讓用戶滿意？
那么，從0到1的問題解決了之后，慢慢地才能解決從1到10、到100再到110。
而成熟企業(yè)是從10到100，從100到110的過程，后者需要的更多是執(zhí)行力，而前者更多需要的是探索。
這個過程，其實需要一種截然不同的做法，稱之為“從產(chǎn)品開發(fā)方法-客戶開發(fā)方法”，這就需要我們摒棄傳統(tǒng)的“愿景—產(chǎn)品開發(fā)—內(nèi)部/公開測試—正式發(fā)布產(chǎn)品”的長周期過程方法。
這要求我們能夠快速探索商業(yè)模式、探索用戶需求、把用戶問題和方案匹配、將產(chǎn)品和市場匹配，如果遇到問題，及時掉頭調(diào)整做法。
1、案例分享——如何快速探索商業(yè)模式的方法
Zappos網(wǎng)上賣鞋的商業(yè)模式
Zappos創(chuàng)始人在創(chuàng)辦網(wǎng)上鞋店的時候，為了快速驗證網(wǎng)上賣鞋的想法是否靠譜，他專門去實體店與售貨員協(xié)商，拍照片上傳博客；對售貨員承諾一旦有人買鞋會原價購買，但在博客上承諾買鞋的人會比實體商店購買便宜。
他通過虛擬的人工服務方式，驗證了最初的想法，然后找到投資人，開發(fā)網(wǎng)上鞋店，把公司做起來。這是Zappos通過博客驗證自己思路的做法。
dropbox云盤的商業(yè)模式
dropbox云盤的創(chuàng)始人最早被投資人多次拒絕，投資人認為這樣的產(chǎn)品是沒有市場的。但他是一個非常有商業(yè)嗅覺的人，為了證明產(chǎn)品的可開發(fā)性，他設計了三個關鍵的場景(以Tom作為主人公為例)：
Tom下班后將未完成的工作文件拖到一個文件夾里，下班路上可以用手機查看未完成的工作，回家在PC端可以繼續(xù)工作，實現(xiàn)同步；
Tom在非洲旅游時，拍了很多照片，這些照片被同步到一個文件夾，親朋好友可以一起查看并分享；
Tom游玩時掉落水中，手機、筆記本全部癱瘓，在此之前他把所有文件儲存在一個云端，減少了不少麻煩；
他把這三個場景做成一個視頻放在youtube上，隨即視頻傳瘋了，他的郵箱收到了7500封郵件，從而贏得了投資人的青睞。
2、什么是“MVP”？怎樣實現(xiàn)“MVP”？
這種驗證自己idea的想法或做事方式，我們稱之為“MVP”。目的在于通過“MVP”幫助快速打通創(chuàng)新反饋環(huán)。這個環(huán)的概念指，一個idea想要落地實現(xiàn)、構建一個產(chǎn)品，通過產(chǎn)品投放市場，得到客戶認知的循環(huán)過程。
我們希望這個循環(huán)過程不再以月、周計算，而是以天、小時計算，開發(fā)周期短、能夠以最小的功能實現(xiàn)最大的客戶覆蓋，快速實現(xiàn)自己的認知，這個環(huán)稱為“精益創(chuàng)業(yè)反饋環(huán)”。
這個環(huán)落地的時候，是一個“逆向”計劃的過程?！澳嫦蛴媱潯笔侵竔dea是一個假設，如何驗證一個想法的成功和失敗，我們通過用戶得到數(shù)據(jù)，從而開發(fā)一個產(chǎn)品。
這個產(chǎn)品被稱之為“MVP最小可行產(chǎn)品”，可以是真實的產(chǎn)品，也可以是虛擬的產(chǎn)品。“MVP”是指最小可行產(chǎn)品，希望產(chǎn)品既要最小，同時還要可用，要能夠部分解決用戶的問題。
“MVP”能夠驗證我們的兩種假設：
→價值假設，意味著用戶真實地使用這個產(chǎn)品，產(chǎn)品或服務對用戶是有價值的；
→增長假設，是指實現(xiàn)產(chǎn)品快速增長的一種手段，這種手段也是需要不斷驗證的。
通過MVP驗證商業(yè)模式，將其拆解成一個個假設，建立觀測數(shù)據(jù)指標，開發(fā)一個最小可行產(chǎn)品，把產(chǎn)品投放給用戶，收集數(shù)據(jù)來驗證原來的假設是否靠譜。
如果過程中開發(fā)的MVP出現(xiàn)偏差，我們進行微調(diào)，然后再驗證、再微調(diào)的過程，我們稱之為“假設驗證驅(qū)動開發(fā)”。
3、拆——閉——短——迭，驗證商業(yè)模式
商業(yè)模式的驗證，尤其是從0到1商業(yè)模式的快速驗證，想加快速度的話，需要將產(chǎn)品的價值環(huán)進行拆解，所以有“拆——閉——短——迭”的說法。
“拆”是指把長周期拆解成若干個短周期，能夠快速驗證；
“閉”是指要實現(xiàn)閉環(huán)的驗證；
“短”是指短周期；
“迭”是指不斷的迭代，不斷地嘗試，做多次的拆、閉、短、迭的過程。
比如：
保姆行業(yè)商業(yè)模式的驗證：保姆服務的好與壞的驗證周期是很長的，簽訂的合同周期也非常長，傳統(tǒng)的保姆家政公司都很難做大，而且保姆一旦上門服務，與家政公司產(chǎn)生離線關系，質(zhì)量也無法得到保證。
有一家公司將保姆的服務進行重構，將一個25天的服務流程拆解成120多項短的服務，每個短的服務又拆成若干個檢查點，這樣使保姆服務標準化。
同時需要保姆把實現(xiàn)服務的過程的關鍵結果通過APP進行上傳，公司可以對保姆的服務進行檢查，從而實現(xiàn)服務周期的縮短，這就是一個重構服務價值鏈、價值環(huán)的過程。
4、精益創(chuàng)業(yè)的關鍵理念
持續(xù)的客戶互動——不斷地和客戶接觸，從客戶中驗證想法是否正確，更新自己的認知；
產(chǎn)品開發(fā)周期要短——以小時計或天計算，而不是月或者年計算；
產(chǎn)品開發(fā)功能——要以最小的功能做到最大的客戶覆蓋。
5、從0到1實現(xiàn)商業(yè)模式快速探索的五個基本原則
用戶導向原則——避免以自我為主，要轉(zhuǎn)向用戶為主，要到用戶中驗證；
行動原則——可以制定計劃，更關鍵的是靠行動驗證；
試錯原則——需要不斷地探索，不斷深化認知。只有認知不斷升級，才能接近真相；
聚焦原則——多考慮單點突破；
迭代原則——要避免完美主義傾向，希望迭代的過程越快速越好，進行高速迭代。
6、補充前面三個問題創(chuàng)業(yè)者的思路：
第一個問題思路：注冊一個微信號“易洗鞋的客服小丫”，不要輕易開發(fā)APP，背景圖標注“免費上門取送，專業(yè)工廠洗護、本色還原、每雙一元”的服務內(nèi)容。通過個人微信號以及二維碼的宣傳單的分發(fā)，驗證會有多少人采用這種服務，只用了一天就實現(xiàn)了驗證過程。通過微信號——服務號——H5頁面的演進過程，不斷驗證和調(diào)整思路。
第二個問題思路：找到給這家火鍋店送餐盤的小哥，通過詢問一次性餐具的數(shù)量得到了火鍋店的客流量，平均測算一下客單價，了解了這家店的每日營業(yè)額，可以和這家火鍋店的老板進行談價，從而得到一個比較好的價格，將這個火鍋店盤下來。
第三個問題思路：獲取星巴克的客流量是最為關鍵的問題。星巴克早上開門購買一杯咖啡，星巴克要閉店關門前再購買一杯咖啡，通過在開具的小票上面的號碼知道星巴克一天賣出了多少杯咖啡，從而測算出來星巴克的客流量。
