托比編者按：陳沖，參與富士康的飛虎樂(lè)購(gòu)，華強(qiáng)商城倉(cāng)儲(chǔ)物流籌建，到TCL集團(tuán)的電商物流渠道改革，到同洲電子運(yùn)營(yíng)，最后到聯(lián)塑集團(tuán)旗下聯(lián)塑商城，富士康旗下買(mǎi)塑網(wǎng)的整體操盤(pán)，體會(huì)過(guò)企業(yè)電商項(xiàng)目風(fēng)頭起勁到隨波逐流，領(lǐng)略過(guò)職業(yè)經(jīng)理人在電商平臺(tái)的酸甜苦辣，憑借多年對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)電商之路的摸爬滾打，對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這條路一直很看好的他，近日，就現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)合電商模式走產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的深諳其道，給托比網(wǎng)的小編們帶來(lái)了一場(chǎng)聽(tīng)覺(jué)盛宴。
以下是陳沖演講實(shí)錄，托比網(wǎng)進(jìn)行初步編輯
一、電商之路
“從這條路上一路坎坷的走過(guò)來(lái)，看到都是風(fēng)起云涌的大量機(jī)會(huì)，也看到一路的滄桑，在經(jīng)歷B2C綜合平臺(tái)，垂直平臺(tái)、品牌電商，O2O大潮洗禮下，我選擇的是另外一個(gè)維度—電商運(yùn)營(yíng)管理路線，也是因?yàn)檫@一點(diǎn)，覺(jué)得今天的B2B賽道轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是有很多的機(jī)會(huì)?！标悰_說(shuō)，“當(dāng)時(shí)飛虎樂(lè)購(gòu)我們能細(xì)化到一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的大頭針一天用多少個(gè)，膠帶用多少個(gè)，手套有多少雙等，精細(xì)化管理是非常不錯(cuò)的，到垂直電商的大量燒錢(qián)，2014年，2015年的垂直平臺(tái)和O2O的大量倒閉在我看來(lái)都是非常正常的，但未來(lái)一地雞毛的事比現(xiàn)在還會(huì)很多，包括傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)電商資本屬性過(guò)分看重，沒(méi)有產(chǎn)生資本屬性的一刀切經(jīng)常發(fā)生,我希望我可以不再因資本屬性去跟換陣地，用我的思想去完成最想干的，能干成的一件事情。
行業(yè)不斷的重復(fù)著投機(jī)，也在不斷完善電商的商業(yè)邏輯，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，將會(huì)是結(jié)合供應(yīng)鏈，系統(tǒng)，電商，金融，呈獻(xiàn)給我們一個(gè)更好的賽道。
二、變天
1、全球制造業(yè)格局變了，美國(guó)
“從08年的金融危機(jī)，我們以規(guī)模化，集約化生產(chǎn)制造格局就變了，2017年我認(rèn)為是非常詭異的一年，今年P(guān)PI、CPI中國(guó)已經(jīng)結(jié)束了54個(gè)月PPI持續(xù)下降，例如:大宗商品漲價(jià)，原材料一漲，后面全漲，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈外遷?！?/p>
2、商業(yè)零售形態(tài)變了，市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)需求驅(qū)動(dòng)
“從以前的業(yè)務(wù)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)到現(xiàn)在的產(chǎn)品需求驅(qū)動(dòng)，以前積壓庫(kù)存，打打廣告渠道貨物鋪一鋪就不愁，現(xiàn)在是有客戶(hù)需求，有終端需求，現(xiàn)在造成庫(kù)存積壓，意味著企業(yè)就要倒閉，所以它的零售形態(tài)變了?！?/p>
3、供應(yīng)鏈體系變了，賬期轉(zhuǎn)現(xiàn)金和金融數(shù)據(jù)
以前交易信用賬期，寫(xiě)張收據(jù)就直接把貨領(lǐng)走，過(guò)了一個(gè)月再把錢(qián)還回來(lái)，或者直接現(xiàn)金交易，但現(xiàn)在交易攙著大量的金融屬性，商業(yè)保理，供應(yīng)鏈金融，融資租賃的市場(chǎng)接近萬(wàn)億市場(chǎng)，交易數(shù)據(jù)也在倒逼著供應(yīng)鏈體系的變化，而這種從下往上倒壓是一個(gè)顯著趨勢(shì)?！?/p>
4、科技變革未現(xiàn)……
現(xiàn)在我們說(shuō)智能手機(jī)是一個(gè)變革，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)變革，我們?cè)谂袛嘁粋€(gè)行業(yè)的出現(xiàn)：第一看它有沒(méi)有新技術(shù)，這個(gè)新技術(shù)在這個(gè)行業(yè)正在成熟布局。但是，今天我們?cè)谧霎a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，革命性的新技術(shù)它沒(méi)有出現(xiàn)。許多企業(yè)在黑科技上還只是停留在噱頭，比如電視互聯(lián)網(wǎng)，或者納米科技，回頭看我們的B2B行業(yè)，目前這輪風(fēng)口，并不是技術(shù)帶動(dòng)下的產(chǎn)業(yè)變革，所以也是比較奇怪，不管如何隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的消退，平臺(tái)的將來(lái)是少數(shù)人的得益行為。
三、市場(chǎng)情況
現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是這樣分的，分為四種
1、平臺(tái)類(lèi)
2、垂直類(lèi)(例如：涂多多 玻多多)
3、品牌類(lèi)
品牌類(lèi)充斥著大量的傳統(tǒng)企業(yè)，像這類(lèi)企業(yè)比較尷尬，他們垂直不像垂直，平臺(tái)又做不起，服務(wù)類(lèi)又切入不進(jìn)去，有資源但沒(méi)有有效利用，整合不了別人也不被整合，所以品牌類(lèi)在B2B平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，只能提高效益，降低成本。而大部分品牌類(lèi)搞的平臺(tái)做產(chǎn)融結(jié)合的戰(zhàn)略性投資可能會(huì)比較好。
4、服務(wù)類(lèi)（例如：金融 物流 SaaS）
像這張生態(tài)圖（很早以前的圖）會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)都已經(jīng)消失了，但是服務(wù)類(lèi)企業(yè)普遍相對(duì)活的比較滋潤(rùn)，當(dāng)然傳統(tǒng)企業(yè)死的可能性也不大，但是活的是相當(dāng)苦逼，幾乎沒(méi)有成功案例，這和戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)系。所以今天我們做傳統(tǒng)企業(yè)，怎么做？支持誰(shuí)？跟著哪一類(lèi)企業(yè)去發(fā)展？這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的可能會(huì)產(chǎn)生的價(jià)值。
四、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)意味著什么？
一、一個(gè)媒體廣告平臺(tái)？
二、一個(gè)時(shí)髦市場(chǎng)工具？
三、一個(gè)渠道？
“最近和幾位大佬聊天，大概是近三十年就三個(gè)大機(jī)會(huì)：房地產(chǎn)，金融投資，互聯(lián)網(wǎng)，前兩個(gè)給他們建立了社會(huì)地位和資源集中，但互聯(lián)網(wǎng)是什么？其實(shí)他們并不特別有概念，覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)代表了一個(gè)新興的東西，國(guó)家也在支持，這種大勢(shì)對(duì)他們來(lái)講就意味著財(cái)富的繼續(xù)增長(zhǎng)和不縮水。可以穩(wěn)定前面兩個(gè)機(jī)會(huì)的果實(shí)。
五、傳統(tǒng)企業(yè)構(gòu)建電商的核心模塊
電商建立核心競(jìng)爭(zhēng)力：
1、是團(tuán)隊(duì)（基礎(chǔ)體系）
團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)必須掌握一定的財(cái)務(wù)和人事管理權(quán)，否則這是一個(gè)被閹割的團(tuán)隊(duì)，宦官而已！二是團(tuán)隊(duì)需要文化，價(jià)值體系，一個(gè)好的HRD可以節(jié)約非常多的成本，同時(shí)提高效率，很多電商團(tuán)隊(duì)拼湊非常嚴(yán)重，主管不懂管理非常普遍，HRD重要性不言而喻。 三是團(tuán)隊(duì)需要牛人，但不能多，一多就跑偏。
2、是財(cái)務(wù)體系、供應(yīng)鏈體系IT體系、業(yè)務(wù)體系（支撐體系）
3、降低成本提高效率
4、是產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)、客戶(hù)、創(chuàng)新
（1）產(chǎn)品，分為經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和技術(shù)產(chǎn)品，從產(chǎn)品中我們就可以看出這個(gè)企業(yè)它的整體效率和將來(lái)的發(fā)展方向
（2）價(jià)格，是供應(yīng)鏈中的有效體現(xiàn)
（3）客戶(hù)，這里面有兩種，以前有合作的和以前沒(méi)合作的，一旦定義為以前有過(guò)合作的客戶(hù)，這個(gè)企業(yè)就再談不下價(jià)了。第二種是以前沒(méi)有過(guò)合作的客戶(hù)，他和你合作，并不可能僅僅是為了合作。
（4）服務(wù)，分為上下游服務(wù)和上下游服務(wù)能力、整合能力、客戶(hù)分級(jí)分類(lèi)
（5）創(chuàng)新，創(chuàng)新是效率的源泉，但創(chuàng)新這塊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)都比較缺乏。
六、傳統(tǒng)企業(yè)電商的典型模型
參照一下而已，如果你按照這個(gè)建設(shè)團(tuán)隊(duì)，你離死不遠(yuǎn)了。每個(gè)企業(yè)都有不同的組織架構(gòu)，我們主要學(xué)會(huì)一下怎么讓組織變得更加有效率，打掉部門(mén)墻。比如有公司的地推團(tuán)隊(duì)放在業(yè)務(wù)部門(mén)，也有些公司放在市場(chǎng)。有些公司干脆運(yùn)營(yíng)包含除技術(shù)和產(chǎn)品外的所有
構(gòu)建團(tuán)隊(duì)和組織主要考慮銜接，提高效率，同時(shí)中期能夠相互發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，承上啟下。
七、傳統(tǒng)企業(yè)電商為什么非要電商
電商可以降低交易成本，降低庫(kù)存，縮短生產(chǎn)周期，減少中間環(huán)節(jié)，線上線下銷(xiāo)量，也可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，品牌塑造降低物資依賴(lài)，可以直面客戶(hù)等等，不細(xì)述
八、、傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的幾個(gè)重點(diǎn)
1、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、分享成就
獨(dú)立的意思不是放在外地就算獨(dú)立，而是獨(dú)立的財(cái)務(wù)，人事體系。到今天我很少看到一個(gè)內(nèi)部傳統(tǒng)企業(yè)的HRD和財(cái)務(wù)具備一個(gè)攻城略地能力。
有了獨(dú)立的財(cái)務(wù)和人事，才有獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)，才有可能建立一個(gè)有效率的，有文化的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)獨(dú)立后不忘記回饋企業(yè)。將優(yōu)秀的思維去沖擊挑戰(zhàn)，促進(jìn)集團(tuán)的完善發(fā)展。
2、規(guī)劃產(chǎn)品，重視體驗(yàn)
目前多數(shù)電商人是從營(yíng)銷(xiāo)，市場(chǎng)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，接觸的都是流量管理，由于對(duì)技術(shù)的和對(duì)供應(yīng)鏈接觸太少，從而忽視產(chǎn)品的規(guī)劃，不論技術(shù)產(chǎn)品還是商品，都會(huì)顯得過(guò)于滄桑，技術(shù)帶去的是效率的體驗(yàn)，產(chǎn)品帶去是功能的體驗(yàn)。
3、規(guī)律
首先，降寬度（減少SKU，減少類(lèi)目）
降寬度，在這個(gè)歸類(lèi)上，SKU一定要少，做不到少，類(lèi)目一定要少。很多企業(yè)規(guī)劃一開(kāi)始就特別宏大，結(jié)果產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)就是個(gè)問(wèn)題。我們一定要先壓強(qiáng)，再壓力，什么意思呢？先打穿打透一個(gè)，模型就建立了，團(tuán)隊(duì)就可以有效完善，大勝仗才有信心，再提高寬度，開(kāi)始寬度大的往往會(huì)失焦，產(chǎn)生長(zhǎng)尾效率大量浪費(fèi)。
其次，做深度（做深單品，打造爆款）
深度就是做上下游的整合，最近比較火的詞，叫產(chǎn)業(yè)區(qū)塊鏈，就是在區(qū)域內(nèi)做深做透，區(qū)塊鏈技術(shù)就是第一級(jí)，第二級(jí)，第三級(jí)等，它做的是處在哪個(gè)級(jí)上，一般來(lái)說(shuō)核心企業(yè)要做中間企業(yè)。但凡是深度做的好的都不會(huì)特別差，有了深度才可以做延轉(zhuǎn)。
最后，重?cái)?shù)據(jù)（關(guān)注數(shù)據(jù)，提煉決策）
數(shù)據(jù)是把雙刃劍，很多企業(yè)，看運(yùn)營(yíng)能力的好壞，第一看它數(shù)據(jù)據(jù)的表能不能出來(lái)，比如，有些公司說(shuō)數(shù)據(jù)這么多表，什么什么，但是調(diào)不出來(lái)，因?yàn)樵诤芏鄷r(shí)候，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上的數(shù)據(jù)它沒(méi)有完善，比如說(shuō)出庫(kù)，出庫(kù)你沒(méi)有和時(shí)間做對(duì)應(yīng)，沒(méi)有把這個(gè)時(shí)間抽出來(lái)，出庫(kù)報(bào)表很多區(qū)間段統(tǒng)計(jì)就沒(méi)有辦法實(shí)行。
有的時(shí)候看這家報(bào)表的繁雜度和種類(lèi)度，就知道這個(gè)企業(yè)是重視數(shù)據(jù)還是不重視數(shù)據(jù)，雖然有表，但是關(guān)鍵數(shù)據(jù)缺失。像公司的采購(gòu)價(jià)格數(shù)據(jù)和返點(diǎn)數(shù)據(jù)，一般系統(tǒng)權(quán)限是沒(méi)有的，不會(huì)提供這些數(shù)據(jù)，除非老板授權(quán)，第二，問(wèn)他們的交易數(shù)據(jù)，交易數(shù)據(jù)這一擺，再和他們成本一對(duì)比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們誰(shuí)在鉆政策漏洞。
4、聚焦執(zhí)行、廣泛學(xué)習(xí)
因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)了解還是不夠的，做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還有許多新興的東西，所以它一定得廣泛學(xué)習(xí)，這就涉及到帶著老板去走訪，去學(xué)習(xí)別人的文化，財(cái)務(wù)制度，運(yùn)行制度等。也就是培養(yǎng)子弟兵，外腦補(bǔ)充
忠告：不請(qǐng)服務(wù)商做顧問(wèn)
建議：請(qǐng)無(wú)立場(chǎng)無(wú)利益的人做服務(wù)，做顧問(wèn)；請(qǐng)有結(jié)果有成績(jī)的人做服務(wù)，做老師
5、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、爭(zhēng)取資源
供應(yīng)鏈資源（規(guī)模成本研發(fā)）
門(mén)店布局（配送體驗(yàn)互動(dòng)宣傳）
傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)（管理營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品品牌）
◆多年積累的經(jīng)驗(yàn)
◆成熟的設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢、供應(yīng)鏈體系
◆充足的人力資源
◆市場(chǎng)資源整合
◆雄厚的資金鏈
◆深度的銷(xiāo)售體系
◆供應(yīng)商的支持
也就是以下四點(diǎn)：
1、先做銷(xiāo)售
2、再做品牌
3、獲得利潤(rùn)
4、口碑、體驗(yàn)
6、保證利潤(rùn)、著眼未來(lái)
首先目標(biāo)要膽大包天，夢(mèng)想要激動(dòng)人心，格局要高姿態(tài)要低；其次，打造有本質(zhì)的電商團(tuán)隊(duì)：
九、傳統(tǒng)企業(yè)如何玩電商？
主要從三個(gè)方面入手：（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型／（2）輔助轉(zhuǎn)型／（3）試水
首先要明白這是一個(gè)什么樣的企業(yè)？今天傳統(tǒng)企業(yè)在玩電商的時(shí)候一定問(wèn)三個(gè)問(wèn)題，一你是上市企業(yè)嗎，有沒(méi)有上市動(dòng)向？你的資產(chǎn)在實(shí)體的配置？你這個(gè)品牌是不是行業(yè)前三？對(duì)此，如何在一個(gè)虧得項(xiàng)目上創(chuàng)建一個(gè)贏得項(xiàng)目，主要三個(gè)發(fā)展階段
（一）、上市企業(yè)（資本）
（二）、制造企業(yè)（資源）
（三）、品牌企業(yè)（標(biāo)準(zhǔn)）
運(yùn)營(yíng)三個(gè)階段：
1、小步試錯(cuò)
2、縱深建模
3、擴(kuò)張發(fā)展
很多企業(yè)容易犯錯(cuò)誤，比如客戶(hù)體系分為，既有客戶(hù)體系，潛在客戶(hù)體系，疑問(wèn)客戶(hù)體系，非客戶(hù)體系，很多企業(yè)第一階段試錯(cuò)使用既有客戶(hù)體系，得到結(jié)論往往是擴(kuò)張發(fā)展結(jié)論。如果在潛在客戶(hù)體系沒(méi)有縱深建模，往往功底不深，團(tuán)隊(duì)離職率較高，盈利模式復(fù)雜或者不清等。
十、傳統(tǒng)企業(yè)電商的發(fā)展困境？
1、戰(zhàn)略思維博弈
2、地推與市場(chǎng)的博弈
例如：有的公司在總結(jié)大會(huì)，上午列舉出前三名，下午列舉出后三名，對(duì)前三進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，然后讓后三名找出問(wèn)題出在哪里？通過(guò)這樣的一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式。
3、缺乏整體規(guī)劃與方向
4、產(chǎn)品和技術(shù)的博弈
5、財(cái)務(wù)體制博弈
第一，財(cái)務(wù)獨(dú)立，半獨(dú)立，例如:老板批一千萬(wàn)，總經(jīng)理剛開(kāi)始批五十萬(wàn)，后面批五百萬(wàn)，五百萬(wàn)的批復(fù)不需要執(zhí)行董事批，第二，這個(gè)公司的所有財(cái)務(wù)，上到執(zhí)行董事，整個(gè)公司不允許派駐一個(gè)財(cái)務(wù)人員,因?yàn)橛行╉?xiàng)目它有一票否決權(quán)，但也不可以帶業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，它沒(méi)有報(bào)銷(xiāo)審核權(quán)。
6、缺乏專(zhuān)業(yè)人才/拼湊人才
首先，高層三座互不認(rèn)識(shí)，其次，籌建起來(lái)的董事局和CPO核心層不重合，衛(wèi)哲就曾說(shuō)：一塵不變的團(tuán)隊(duì)不行，經(jīng)常變動(dòng)的團(tuán)隊(duì)不行，拼湊的團(tuán)隊(duì)也不行，真正的團(tuán)隊(duì)會(huì)存在一個(gè)磨合的問(wèn)題。
7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)壓力
這種壓力主要有：第一有錢(qián)拿不到貨，第二屯了貨賣(mài)不出去，第三屯了貨價(jià)格嚴(yán)重降低，你可以賣(mài)出去，但降價(jià)很多，第四買(mǎi)的貨不配套，第五斷貨，季節(jié)效應(yīng)，夏天好賣(mài)冬天不好賣(mài)，例如：冰箱，洗衣機(jī)，所以供應(yīng)鏈壓力涉及到采購(gòu)、回扣、上下游、來(lái)自供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)的反饋等，對(duì)此我們要提前應(yīng)判，靈活處理。
8、股權(quán)沖突/構(gòu)架分散與協(xié)作博弈
股東的資源本來(lái)就有架構(gòu)，像五阿哥，所以架構(gòu)分散有兩種，一個(gè)就是傳統(tǒng)企業(yè)的人和現(xiàn)在企業(yè)人的架構(gòu)，另一個(gè)就是傳統(tǒng)內(nèi)部的架構(gòu)。
9、上下游渠道的博弈
它主要有金字塔渠道（例如：石油），梯子型渠道，三桶狀型結(jié)構(gòu)，也有中間核心企業(yè)結(jié)構(gòu)（如富士康向外擴(kuò)散），它是B2B很重要的一個(gè)基礎(chǔ)點(diǎn)
10、資源整合與變現(xiàn)
例如：蘋(píng)果專(zhuān)利，這個(gè)是專(zhuān)門(mén)為蘋(píng)果做的，通過(guò)技術(shù)的壟斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的唯一特異性，這里面要不是專(zhuān)利，要不就是磨具。
11、營(yíng)銷(xiāo)能力斷層
“也就是營(yíng)銷(xiāo)的渠道，別人不給你渠道，沒(méi)法銷(xiāo)售，這就是斷層?！?/p>
12、時(shí)間與效益博弈
“時(shí)間與效益博弈就是要看慢工出細(xì)活還是？怎么在效率方面提高？效率是通過(guò)時(shí)間迎合的，在很多時(shí)候項(xiàng)目上是不允許有太多時(shí)間去摸索，在B2B里面的激進(jìn)，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，但你不激進(jìn)又很難出產(chǎn)品，所以這也讓傳許多統(tǒng)企業(yè)很難抉擇。”
“對(duì)此，我們要帶著一個(gè)美好的預(yù)期向前走，互聯(lián)網(wǎng)的以太效應(yīng)太強(qiáng)，不同層次的傳統(tǒng)企業(yè)負(fù)責(zé)人都在構(gòu)建將來(lái)他們的發(fā)展方向，相信傳統(tǒng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)電商的道路上，起步慢走，團(tuán)隊(duì)細(xì)磨，結(jié)合資本，重在效率，深挖洞，廣積糧，相信明天會(huì)更好?！?/p>
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