營銷業(yè)務(wù)的四大活動：Sales、Marketing、Service & CRM，它們相互聯(lián)系、相互影響、相互作用，產(chǎn)生營銷活動的成果，包括短期成果和長期成果。而如何支撐好營銷業(yè)務(wù)四大活動的開展，則需要做好相關(guān)的支撐工作。這些支撐工作可以歸納為五項支撐，分別是：例行管理機(jī)制、考核薪酬機(jī)制、費(fèi)用管理制度、人才發(fā)展機(jī)制、流程及IT支撐。要說明的是，這五項支撐不僅適用于營銷管理，絕大部分內(nèi)容一樣適用于組織管理的各個方面。
例行管理
例行管理機(jī)制，本質(zhì)上就是保障任務(wù)能夠有效執(zhí)行，并取得成果的機(jī)制?；蛘吒唵蔚卣f，就是如何做好總結(jié)計劃，做好PDCA執(zhí)行循環(huán)（戴明環(huán)）[1]。見過太多的組織制定了太多的宏偉計劃，可真正能夠?qū)嵤┑?，進(jìn)而能夠取得有效成果的，卻少得可憐。我們每個人也大致如此，我曾經(jīng)開玩笑說：“誰年輕的時候不想改變世界呢？”回想我自己，也一樣制定過不少宏偉的計劃，卻大都沒能夠很好實施。在營銷活動的開展中，如果沒有有效的保障，沒有建立有效的例行管理機(jī)制，比如例會、例行報告、例行學(xué)習(xí)、定期的計劃總結(jié)，再好的主意和思路也不會自動產(chǎn)生結(jié)果。做好例行管理并不復(fù)雜，難的是堅持。做好一天的工作很簡單，但堅持?jǐn)?shù)年甚至一生就了不得。我們說某人很厲害，也往往用“數(shù)年如一日”來描寫。
如何建立有效的例行管理機(jī)制？具體說來，就是要分析機(jī)會，確定目標(biāo)，圍繞目標(biāo)制定計劃，然后進(jìn)入PDCA的循環(huán)過程。這里我們就其中的一些關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行探討。
組織目標(biāo)的確立，除了需要依據(jù)公司戰(zhàn)略之外，還需要特別注意的是，目標(biāo)必須滿足SMART準(zhǔn)則[2]。
對于目標(biāo)的時間要求，需要分為長期、中期和短期目標(biāo)。很多組織只有長期目標(biāo)（或者更準(zhǔn)確地稱為“口號”），而我們每個人是“活在當(dāng)下”的，沒有短期目標(biāo)很難形成現(xiàn)實的迫切性要求，通常也就不能達(dá)成目標(biāo)。長期目標(biāo)是方向，短期目標(biāo)才是我們?nèi)粘９ぷ鞯木唧w指引。
對于組織來說，制定計劃的過程是“由下而上”和“由上而下”的結(jié)合。以月度（季度）工作計劃為例，來闡述計劃制定和執(zhí)行過程。根據(jù)國人慣常的“三分法”思維，這里假設(shè)該公司分為三個層級：基層（普通員工）、中層（部門主管）和高層（公司領(lǐng)導(dǎo)）。
基層員工做出自己的計劃，其中的重點加以標(biāo)注，提交到中層（部門主管）。
中層依據(jù)員工的重點工作，結(jié)合部門的整體定位和目標(biāo)，整理出部門的工作計劃，提交高層。其中部門的重點工作和需要跨部門協(xié)調(diào)的事宜需加以標(biāo)注。
高層依據(jù)中層標(biāo)注的重點工作、跨部門協(xié)調(diào)事宜，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，通過例行會議，充分討論后明確公司級的重點工作，包括要達(dá)到的目標(biāo)及跨部門協(xié)作的相關(guān)事宜。
高層討論的內(nèi)容反饋至中層，中層修改部門計劃以匹配要求。
中層把計劃反饋給基層，基層修改工作計劃，以與部門要求相適應(yīng)。
因為有了自下而上和自上而下的過程，上下對于工作計劃就達(dá)成了共識。這就是上下對齊的過程，以便于團(tuán)隊協(xié)作（團(tuán)隊的第一個要求就是目標(biāo)一致）。自下而上先行，以免上級的要求局限了下級的思想。
現(xiàn)實中看到的情況，更多是各做各的的計劃，各寫各的總結(jié)，沒有協(xié)調(diào)，沒有合作，人與人之間、部門與部門之間甚至出現(xiàn)相互矛盾的工作內(nèi)容。而且一旦缺少溝通，大家對于計劃工作慢慢就會失去動力，最后完全變成了應(yīng)付交差而已。
順便說，因為需要上下互動這個過程，所以組織的層級不能太多，由此也可看出組織適當(dāng)?shù)谋馄交鞘直匾摹?/p>
執(zhí)行過程和具體內(nèi)容緊密相關(guān)，我們不討論，直接進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)：Check（檢討）。這里檢討的意思更多的是檢查、討論，而不是做了錯事后的檢討，當(dāng)然后者有時也是需要的。我們在例行管理者，最容易出狀況的就是這個Check，管理者通常都很忙，忙起來自然就會忘記一些事情，就會遺漏了檢查。缺少了這個環(huán)節(jié)，PDCA的循環(huán)滾動大輪就沒法前行，成果自然也就無法保障。有人會問：“如果老是要靠管理者檢查，是不是太累了？”的確很累！怎樣才能不累呢？那當(dāng)然還是養(yǎng)成習(xí)慣。員工養(yǎng)成了努力工作并主動反饋的習(xí)慣，就不需要管理者天天檢查；管理者養(yǎng)成了檢查的習(xí)慣，就像每天需要吃飯喝水一樣，并沒有累的感覺。要注意的是，即使員工有了良好的習(xí)慣，檢討這個環(huán)節(jié)依然必不可少。沒有檢討，我們就無法總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，而經(jīng)驗教訓(xùn)正是我們學(xué)習(xí)成長的階梯；沒有檢討，好習(xí)慣會慢慢忘卻，壞習(xí)慣就會滋生；沒有檢討，方向偏離了目標(biāo)我們也不能及時發(fā)覺，很容易在錯誤的道路上漸行漸遠(yuǎn)。
工作檢討之后，當(dāng)然需要形成新的行動方案，形成新的計劃，于是展開新的一輪PDCA過程。工作進(jìn)步的過程，本質(zhì)上就是螺旋式上升的過程。
在例行管理機(jī)制的建立和完善過程中，還有一些小的體會和感悟，一并分享：
計劃中需要列出“完成標(biāo)志與成果”，以盡可能達(dá)到可評估的目標(biāo)，比如我們不能設(shè)置“提升客戶關(guān)系”這樣很難評估、永遠(yuǎn)正確但事實上沒有意義的語言。
計劃中每項任務(wù)的責(zé)任人，不要設(shè)定參加會議以外的人選。比如“召開產(chǎn)品推廣會”這樣的一項任務(wù)，具體可能由某員工負(fù)責(zé)，但在只有其主管參加的公司例會上，這項任務(wù)的責(zé)任人應(yīng)明確為這位主管，而不是該員工。當(dāng)然在該員工參加的部門會議中，責(zé)任人可以明確為該名員工。換句話說，計劃是需要分級的，原則上基層的計劃是全集，而中層、高層的計劃則是子集，是選取其中重要的事項（特別注意是重要不是緊急）。
原則上不要指定一個部門，或者很多人為責(zé)任人，計劃中建議只列舉第一責(zé)任人。以免責(zé)任不清產(chǎn)生的推諉現(xiàn)象。
明確專人負(fù)責(zé)例行管理機(jī)制的跟蹤落實，并與其工作成果、評價考核掛鉤。這樣該員工就會強(qiáng)烈推進(jìn)該機(jī)制的落實執(zhí)行，特別在高層忘記、甚至懈怠的時候（是人就多少免不了會懈怠）。
如果沒有IT支撐工具（如OA等），或者IT支撐工具不完善，建議以Excel來管理。以月度計劃舉例，每個月一張表單（Sheet），12個月共12張表單，存放在一個文件中，這樣方便查找，也便于工作的檢查。
一定要總結(jié)，沒有總結(jié)就不能閉環(huán)，不閉環(huán)PDCA就無法形成循環(huán)，改進(jìn)也就無從談起。在總結(jié)中未完成的內(nèi)容，以不同顏色、字體標(biāo)出。除了有時效性的任務(wù)以外，沒有完成的工作任務(wù)自動進(jìn)入下一期工作計劃。
費(fèi)用管理
說實話，我過去根本沒有認(rèn)為費(fèi)用管理有多么重要，但最近的管理實踐則讓我不得不把它列入營銷管理的重要支撐之一。
先看一個案例：
路上遇見一位愁眉不展的區(qū)域銷售經(jīng)理，問他有啥煩心事，回答說客戶要來公司參觀。我很奇怪，說：“這是好事??！”這位經(jīng)理回答我：“您不知道，我的費(fèi)用額度用完啦！找領(lǐng)導(dǎo)申請還沒同意呢，愁死我了！”我當(dāng)即錯愕，錯愕的原因是根本沒想到還有“客戶來公司參觀沒有費(fèi)用”這樣的事。后來我了解到他們公司確實把所有客戶參觀的費(fèi)用計入銷售人員的費(fèi)用額度。再次見到這位銷售經(jīng)理，他告訴我已經(jīng)委婉拒絕了客戶的要求。
客戶來公司發(fā)生的費(fèi)用，在我來看，更多的應(yīng)該定義為客戶關(guān)系的投資，這也是為什么華為的客戶接待手冊上的第一句話這樣寫道：“我們視客戶接待為投資活動?！?/p>
另外，費(fèi)用與薪酬應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行區(qū)分。也是這家企業(yè)，有意無意模糊了費(fèi)用和薪酬的關(guān)系，銷售人員的費(fèi)用，很大程度上轉(zhuǎn)為了個人收入。也因為此，其所有的薪酬考核措施都失去了應(yīng)有的作用，因為與費(fèi)用的額度比較，薪酬金額就比較少了，而考核對薪酬的影響更只有一部分，與費(fèi)用額度相比更加不值一提。如果不能清晰界定什么是費(fèi)用，特別是一旦和薪酬混為一談，企業(yè)的管理措施和考核激勵手段都會失去效用。
做好一類事情有一個基本的原則，就是進(jìn)行分類分級管理，費(fèi)用管理更加如此。一般而言，營銷費(fèi)用可以分為：辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)用、招待費(fèi)用、項目費(fèi)用、專項費(fèi)用。
辦公費(fèi)用比較簡單，不再說了。
差旅費(fèi)用，對每一位營銷人員來說，應(yīng)建立一個合適的標(biāo)準(zhǔn)，而不應(yīng)限定總額。因為通常來說，我們是鼓勵員工出差的。對于差旅費(fèi)用的控制，應(yīng)以“宏觀調(diào)控”的方式，即建立差旅費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，如交通工具、住宿標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)等。至于具體的金額，可參考行業(yè)的情況及公司的經(jīng)營情況確定。如果經(jīng)營需要，可以通過降低或提高標(biāo)準(zhǔn)的方式來達(dá)到目的，而不應(yīng)采用對應(yīng)個人額度的方式。
日常招待費(fèi)用，可以設(shè)定額度，但周期不宜過短，因為市場的需要會有比較大的波動性。就B2B營銷模式，建議以季度為單位，每個季度給予每位營銷人員合適的額度，額度內(nèi)可以自主支配，超過額度的需要申請，并嚴(yán)格審批程序。每年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況及超額申請比例，調(diào)整額度大小。
項目費(fèi)用，眾所周知的原因無法具體闡述，但又是不得不說的管理重點。這是很多公司的管理者，特別是老板們最困惑的地方。能說的就是一定要建立規(guī)則，因為這方面一旦失控不僅會帶來費(fèi)用的急劇上升及由此引起的風(fēng)險，更會導(dǎo)致企業(yè)文化和價值觀的喪失。個人認(rèn)為后者對企業(yè)發(fā)展更加致命。如果要從根本上解決這個問題，只有采取申請與執(zhí)行分開的方式，即申請費(fèi)用的人與執(zhí)行費(fèi)用支出的人分離。銷售人員一定會找一萬個理由說這行不通，但其實完全行得通。
專項費(fèi)用，指宣傳推廣、會議展覽、重大營銷活動等專項支出，這類費(fèi)用的管理重點就是?？顚Ｓ?，不允許轉(zhuǎn)換。
很多公司，在營銷費(fèi)用管理上設(shè)置了一道又一道的審批程序，其結(jié)果除了帶來效率的降低和內(nèi)部的權(quán)力尋租之外，沒有任何價值。我強(qiáng)烈建議的是應(yīng)更多的采用審計，而不是審批的方式。真正卓有成效的營銷管理人員都知道，營銷費(fèi)用究竟該不該花，一線的銷售人員才最有發(fā)言權(quán)，“讓聽見炮火的人決策”。而后方的管理者，很多時候連客戶都沒有見過，如何判斷呢？但是我們也不能放任自流，必須還有一把高懸的劍：審計。充分授權(quán)以提升效率，通過審計來保障管理規(guī)范。
曾經(jīng)有位公司老總問怎樣進(jìn)行分公司的費(fèi)用管理，我這樣回答：規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，充分授權(quán)，事后審計。比如全國有30個分公司，按照業(yè)務(wù)發(fā)展情況建立費(fèi)用率指標(biāo)，對費(fèi)用最高的三個分公司進(jìn)行全面審計，配合嚴(yán)格的獎懲措施。所謂“人是灰色的”，我們沒有辦法做好“至清”，那就抓典型，殺雞儆猴。分公司管理者不想進(jìn)入審計范圍，自然就會控制費(fèi)用，張三控制李四也控制，最后就基本合理了。至于費(fèi)用明晰干凈的分公司，他們是歡迎審計的。
對面向未來的費(fèi)用，一定要作為專項費(fèi)用處理，這里不僅要考核費(fèi)用的合理性和合法性，更重要的是要花出去！節(jié)省則要被處罰，因為這些是投資！
小結(jié)一下，費(fèi)用管理需要遵循下面的五項原則。其實這五項原則不僅適用于營銷，對企業(yè)運(yùn)營中的其他費(fèi)用，基本也一樣適用。
（1）真實原則
可能大家都覺得奇怪，真實性還需要強(qiáng)調(diào)嗎？事實上很多時候，因為各種各樣的原因，我們有意無意偏離了真實性。特別在營銷體系，我見過太多的領(lǐng)導(dǎo)，通過費(fèi)用的名義，來行使獎勵的職能。這本質(zhì)上就是允許“假”的存在，時間一長，就會形成作假、造假的習(xí)慣，并進(jìn)而腐蝕企業(yè)文化。
（2）公開公平原則
根據(jù)費(fèi)用的性質(zhì)，部分費(fèi)用的具體金額可以不完全公開，但費(fèi)用管理的原則必須公開，且必須一視同仁。公開不僅是對各級管理者層面，還必須確保相關(guān)的費(fèi)用政策和制度，有效傳達(dá)到組織內(nèi)每一個人。只有公開才能保證公平。有規(guī)范的制度和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，自然就能夠做到公平。
（3）簡單原則
盡可能簡單，簡單才能夠有效避免漏洞。任何一項事物，復(fù)雜了就容易出麻煩，就會被“聰明人”鉆空子。也只有簡單，才便于人員理解，才能夠便于實施和執(zhí)行。而復(fù)雜的費(fèi)用管理辦法，很可能是人為造成的，其背后常常有不可告人的目的。同時，費(fèi)用審批的流程也應(yīng)盡可能簡單，不要“因噎廢食”。
（4）分類分級原則
要做好費(fèi)用管理，就必須對費(fèi)用進(jìn)行分類，不同種類的費(fèi)用，自然需要不同的管理方法。不同種類的費(fèi)用，宜根據(jù)相應(yīng)費(fèi)用的目的，來確定差異化的管理辦法。在分類的基礎(chǔ)上，可以建立分級審批的制度，比如以金額、類別采用不同的審批流程。順便說一下，“分類分級原則”是基本的管理方法，適用于很多工作，比如庫存管理、生產(chǎn)管理、采購管理、財務(wù)管理等等。
（5）重要優(yōu)先原則
重要的事情優(yōu)先，在費(fèi)用上也如此。同樣對費(fèi)用有需要，那么優(yōu)先滿足的自然是重要的事情。要注意的是：重要性應(yīng)盡量采用客觀的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，而不是完全依靠個人的主觀判斷。當(dāng)然，有時免不了還是要靠主觀來決斷，那大約只能“從賢不從眾”了。至于如何判斷“賢”，大概也只能以史為鑒吧。
總體上說，費(fèi)用管理制度、流程規(guī)范應(yīng)圍繞其目的展開，只有達(dá)到目的，相關(guān)的花費(fèi)才有所值。從根本上說，節(jié)省不是費(fèi)用管理的目標(biāo)。只有在滿足目標(biāo)前提下的節(jié)約，即找到費(fèi)用與成果之間的邏輯關(guān)系，才是有意義的。最該花的錢是帶來最大成果的錢，這和“要事第一”異曲同工。
最后，我們還要建立費(fèi)用的統(tǒng)計分析機(jī)制。
