在內(nèi)貿(mào)B2B尤其是快消品B2B的萬億大市場(chǎng)中，角逐者除了阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，掌合天下、中商惠民等垂直B2B電商公司，第三極的力量是擁有線下門店和商品供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的實(shí)體零售商們。
實(shí)體零售商因終端的零售規(guī)模，攜商品采購的議價(jià)權(quán)，發(fā)力B2B，成為創(chuàng)造利潤增量、進(jìn)一步整合上游供應(yīng)鏈、提升效率、反哺自身零售業(yè)務(wù)的，水到渠成的一道“加法”。
線下商超大賣場(chǎng)“一哥”大潤發(fā)、區(qū)域零售龍頭步步高、家電零售商五星電器等就是上述對(duì)B2B業(yè)務(wù)真正真刀實(shí)槍布局的典型代表。
《商業(yè)觀察家》掘金B(yǎng)2B系列報(bào)道的第三篇先介紹大潤發(fā)的B2B業(yè)務(wù)模式。
相對(duì)阿里零售通是平臺(tái)思維，京東新通路是自營模式，大潤發(fā)B2B業(yè)務(wù)是基于線下大潤發(fā)實(shí)體門店和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，借互聯(lián)網(wǎng)手段來做小b商家的整合。
業(yè)務(wù)布局是花開兩朵、各表一枝。
其一、依托飛牛網(wǎng)戰(zhàn)略合作的第三方社區(qū)O2O平臺(tái)“實(shí)惠”，布點(diǎn)一二線城市。
其二、大潤發(fā)飛牛網(wǎng)戰(zhàn)略投資的校園O2O“校呵呵”和B2B“發(fā)到家”，搶點(diǎn)三四五線市場(chǎng)。
今年7月，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)與實(shí)惠APP在全國建立排他性的深度戰(zhàn)略合作——在有大潤發(fā)門店的城市，實(shí)惠的商品服務(wù)全部由大潤發(fā)門店就近供貨、配貨。
具體而言，大潤發(fā)的商品供貨服務(wù)主要是兩塊：
1、時(shí)速達(dá)（日銷品一小時(shí)送貨上門服務(wù)）。
實(shí)惠服務(wù)社先跟大潤發(fā)飛牛網(wǎng)訂貨，飛牛網(wǎng)將訂單分配到就近的大潤發(fā)門店，商品由大潤發(fā)門店提前配送到實(shí)惠服務(wù)社倉庫。社區(qū)居民在實(shí)惠APP下單，服務(wù)社在一小時(shí)之內(nèi)送貨上門。
目前，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)系統(tǒng)已和實(shí)惠對(duì)接，給每家服務(wù)社選品600－1000個(gè)SKU。大潤發(fā)飛牛網(wǎng)零售事業(yè)部兼事業(yè)拓展部總經(jīng)理袁彬說，600-1000個(gè)SKU能基本滿足社區(qū)居民對(duì)家庭必需品、常規(guī)日銷品的即時(shí)性需求。同時(shí)，飛牛網(wǎng)也能根據(jù)服務(wù)社商品銷售數(shù)據(jù)不斷更換調(diào)整。
2、每日鮮（生鮮商品預(yù)定預(yù)購服務(wù)）。
實(shí)惠的每家服務(wù)社跟大潤發(fā)飛牛網(wǎng)訂貨，大潤發(fā)從就近門店揀貨、發(fā)貨，并在當(dāng)天下午五點(diǎn)之前送到每家服務(wù)社。
實(shí)惠服務(wù)社的收益模型并不唯一依賴于商品差價(jià)銷售。其主要借大潤發(fā)的供應(yīng)鏈解決社區(qū)居民的商品服務(wù)。服務(wù)社收益來源還包括諸如實(shí)惠郵局、包裹代收代寄、洗衣洗鞋、家庭保潔、家電維修等便民服務(wù)，以及房屋裝修、房屋美容、房產(chǎn)中介等高毛利的房產(chǎn)服務(wù)。后者尤其可以兌現(xiàn)商品服務(wù)產(chǎn)生的高黏性顧客的數(shù)據(jù)等價(jià)值。
目前，實(shí)惠的平臺(tái)業(yè)務(wù)和線下服務(wù)社網(wǎng)點(diǎn)拓展都還算剛起步。
數(shù)據(jù)顯示，截至8月10日，實(shí)惠服務(wù)社已在全國33個(gè)城市布點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)超過250家。9月底，實(shí)惠服務(wù)社計(jì)劃將開設(shè)出350家。到今年底，目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)1000家門店。
商品銷售上，從5月份以來，實(shí)惠服務(wù)社日均單社業(yè)績從700元上漲到1000元。大潤發(fā)對(duì)這一數(shù)字的階段目標(biāo)是2000元——相當(dāng)于一家社區(qū)雜貨店一天的零售額。對(duì)此，實(shí)惠內(nèi)部規(guī)劃的時(shí)間表是在今年12月底達(dá)成。
對(duì)于大潤發(fā)而言，與實(shí)惠的合作，意味著其能以“輕資產(chǎn)”模式快速拓展線下供貨小b商家，形成大潤發(fā)門店業(yè)務(wù)之外的B2B業(yè)務(wù)增量。還能通過服務(wù)社沉淀和獲取到部分C端用戶。
發(fā)到家是大潤發(fā)飛牛網(wǎng)投資的上海地奇網(wǎng)絡(luò)科技有限公司旗下的社區(qū)O2O平臺(tái)。
去年9月，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)投資2000萬元戰(zhàn)略入股地奇網(wǎng)絡(luò)科技公司旗下校園O2O平臺(tái)——校呵呵，成為單一最大股東。
發(fā)到家是不“燒錢”的輕模式。今年6月份上線，定位服務(wù)零售小店，主要幫小店老板解決兩個(gè)問題：幫小店“買貨”，也幫小店“賣貨”。
業(yè)務(wù)分為兩塊：
1、B2B供貨
依托大潤發(fā)的供應(yīng)鏈和品牌“背書”，精選5000個(gè)SKU的商品，上線到“發(fā)到家”手機(jī)客戶端，供小店店主選購，提供1000元左右起送的送貨到店服務(wù)。
2、B2b2C
除供貨外，發(fā)到家深耕和“翻牌”改造傳統(tǒng)零售小店，幫助零售小店提檔升級(jí)。
主要做五方面操作：
a、提升門店形象。把煙酒鋪或夫妻雜貨店、社區(qū)小超，統(tǒng)一裝修形象、“翻牌”成發(fā)到家互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)便利店，提升門店形象，優(yōu)化商品陳列。
b、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。依托大潤發(fā)供應(yīng)鏈，提供豐富選品。協(xié)助做差異化，比如引進(jìn)大潤發(fā)門店的自有品牌商品、特價(jià)商品、暢銷商品、生鮮商品、便當(dāng)以及半成品商品等，提升商品毛利。
c、品牌化運(yùn)營管理。提供一整套從后端到前臺(tái)的門店商品補(bǔ)貨、庫存管理系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)，規(guī)范小店的管理流程， 降低小店的管理成本，標(biāo)準(zhǔn)化、透明化運(yùn)營。
d、帶來業(yè)務(wù)增量。提供一套互聯(lián)網(wǎng)工具，幫小店上線互聯(lián)網(wǎng)的to C的玩法，如推送、預(yù)訂、團(tuán)購、虛擬貨架、送貨上門、生鮮半日達(dá)等服務(wù)，幫助小店店主拓展和延伸周邊用戶，形成業(yè)務(wù)增量。
e、提供上門培訓(xùn)。抽調(diào)和組織大潤發(fā)門店的管理力量為“翻牌”進(jìn)行從門店形象到選品到促銷到管理的全方位培訓(xùn)
B2B市場(chǎng)盤子到底有多大?
在整體上萬億的快消品B2B盤子中，光是發(fā)到家業(yè)務(wù)，在類似江蘇淮安這樣的典型三線城市，只要擁有100-200家的進(jìn)貨小b商戶，按100家保底測(cè)算，每年就可以吃掉1個(gè)億左右的B2B市場(chǎng)的蛋糕?！钡鼐W(wǎng)絡(luò)聯(lián)合創(chuàng)始人林以寧說。
在三四線城市，林以寧意外地發(fā)現(xiàn)不需要太高的教育成本——大量的小店店主希望得到提升?！叭木€城市房租成本、人員成本不斷攀升，對(duì)有經(jīng)營思維的小店店主來說，由于缺少供應(yīng)鏈資源和互聯(lián)網(wǎng)工具，靠自身把生意做起來并不容易。”
發(fā)到家改造的第一家門店是在淮安類似夜店區(qū)的底商小煙酒食雜鋪。改造前，這家店與對(duì)門店平分每晚7000-8000元左右的生意。改造之后，這家店與對(duì)門店的生意由之前的5:5變成7：3。
改造前，煙草是這家煙酒食雜鋪占半壁江山的主力商品。改造后，發(fā)到家新的供應(yīng)鏈介入，主力商品在改變和新增。比如說礦泉水，原來店里賣的全部是康師傅、娃哈哈、農(nóng)夫山泉。發(fā)到家通過后臺(tái)數(shù)據(jù)讀取，分析商圈，建議配置與商圈需求更匹配的更高價(jià)格、更高毛利的飲品，引進(jìn)恒大冰泉、巴黎水和依云等進(jìn)口飲品。結(jié)果依云銷量很不錯(cuò)。
6月上線，截至目前，發(fā)到家已注冊(cè)6000家的小B商家，每日訂單400單，平均客單價(jià)在2000元。6月份銷售150萬元，7月份560萬元，8月份超過1000萬元，9月份預(yù)估將接近2000萬元，呈階梯狀“上走”的業(yè)務(wù)量，讓發(fā)到家8月份底實(shí)現(xiàn)收支平衡，預(yù)估9月份將實(shí)現(xiàn)盈利。這塊業(yè)務(wù)單純的B2B供貨有2％的平均毛利。
而“翻牌”發(fā)到家便利店的業(yè)務(wù)除商品差價(jià)外，還能收獲一份發(fā)到家品牌的使用費(fèi)和管理費(fèi)。林以寧介紹，“翻牌”發(fā)到家便利店模式是深耕，必須一個(gè)城市一個(gè)城市集中拓展。今年內(nèi)的目標(biāo)是20家，主要都在華東市場(chǎng)——大潤發(fā)線下門店的強(qiáng)勢(shì)大區(qū)。
實(shí)惠服務(wù)社的盤子也頗為可觀。按單社2000元的零售額，年內(nèi)擴(kuò)張1000張門店，意味著大潤發(fā)能靠實(shí)惠做到近10億元的B2B業(yè)務(wù)蛋糕。
對(duì)下游零售小店，大潤發(fā)做B2B因?yàn)榛谧陨砉?yīng)鏈和線下門店做“加法”，在倉配成本、物流半徑、采購價(jià)格、商品差異化上都具有明顯的優(yōu)勢(shì)。
一、品相多
選擇較豐富，商品品質(zhì)有保證。目前，發(fā)到家給零售小店上線5000個(gè)SKU。
二、價(jià)格低
大潤發(fā)KA渠道大概有60%以上的商品在價(jià)格上很有優(yōu)勢(shì)。
三、路徑短
就近門店配送，配送時(shí)效較快，且集中送達(dá)，效率更夠，成本較低。
“品牌供應(yīng)商——大潤發(fā)大倉/大潤發(fā)門店——零售小店”，兩道物流分級(jí)，相比傳統(tǒng)品牌商層層分級(jí)的經(jīng)銷體系，大潤發(fā)的物流半徑短。成本上，是對(duì)已經(jīng)存在的倉配資源做“加法”利用，不需要增加額外的倉配投入。大潤發(fā)分散在全國的門店的員工還協(xié)助推動(dòng)，節(jié)省人力和地推成本。
四、差異化
相對(duì)于電商企業(yè)都做非常敏感的大路貨商品，大潤發(fā)擁有3萬多個(gè)進(jìn)銷商品，以及3000多個(gè)自有品牌商品，能幫助小店選品毛利相對(duì)較高的一些百貨類的長尾商品。協(xié)助小店做差異化升級(jí)。
五、有保障
大潤發(fā)線下超市做品牌“背書”，流程透明，能提供正式發(fā)票，能解決顧客對(duì)小店貨源、正品行貨的信任問題。大潤發(fā)門店在線下?lián)碛锌焖倭鬓D(zhuǎn)能力，小店即使有退換貨也能快速消化處理。
目前，看上去，大潤發(fā)的挑戰(zhàn)也和優(yōu)勢(shì)一樣明顯：
1、實(shí)惠和發(fā)到家都是互聯(lián)網(wǎng)新品牌，需要培育用戶對(duì)新品牌的認(rèn)知。
2、門店做B2B發(fā)貨倉需要大潤發(fā)內(nèi)部自動(dòng)分單系統(tǒng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)外，門店能抽調(diào)出的閑散資源、員工和業(yè)務(wù)的磨合以及訂單的承載量本身都有一個(gè)上限。
但這些都不是最難的難題。真正的挑戰(zhàn)或在于大潤發(fā)實(shí)質(zhì)是在割破一張由傳統(tǒng)經(jīng)銷商把守的盤根錯(cuò)節(jié)的網(wǎng)。
年初，阿里重整零售通進(jìn)軍B2B市場(chǎng) ，經(jīng)銷商驚呼“狼來了”。但后來我們都看清楚，阿里巴巴的平臺(tái)基因，使得阿里B2B并沒有顛覆傳統(tǒng)經(jīng)銷渠道的興趣。
阿里不可能做全國最大的經(jīng)銷商。”
阿里零售通負(fù)責(zé)人郭坤坤曾這樣表述。
彼之砒霜吾之甘露。大潤發(fā)的B2B業(yè)務(wù)恰恰是與傳統(tǒng)品牌商的經(jīng)銷體系存在一定的競(jìng)爭關(guān)系。
對(duì)此，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)零售事業(yè)部兼事業(yè)拓展部總經(jīng)理袁彬說，
大潤發(fā)沒有說要把整個(gè)市場(chǎng)都吃了，對(duì)上游，大潤發(fā)不代表做全品類的最大經(jīng)銷商，但是真正有機(jī)會(huì)可以做某些品類的全國最大經(jīng)銷商?！?/p>
“業(yè)務(wù)下沉中，我們會(huì)避開線下通路建設(shè)較完整的品牌經(jīng)銷商的抵制，比如說牛奶、飲料等已有相對(duì)完整的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，甚至覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的品牌，那大潤發(fā)再去的話就是搶到他的通路盤子。他可能會(huì)抗拒我?！?/p>
但在三四五線城市，缺乏完備的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的品牌商，則非常希望大潤發(fā)去做經(jīng)銷商。這些品牌依靠大潤發(fā)，在不增加成本的情況下可以渠道下沉并把銷量做大。
袁彬說，“放眼眼下的快消品B2B市場(chǎng)，還沒有形成一個(gè)流程化、網(wǎng)絡(luò)化的成熟模式或機(jī)制，這表明所有入局者都還在摸索?！?/p>
無論是阿里零售通，還是京東新通路，都還是基于各自業(yè)務(wù)大本營出發(fā)，延伸到周邊省份區(qū)域化探索。
袁彬的判斷是，未來B2B市場(chǎng)甚至?xí)笥贐2C市場(chǎng)，但不再會(huì)出現(xiàn)類B2C市場(chǎng)流量主導(dǎo)的寡頭格局?！胺叛跙2B市場(chǎng)會(huì)分化，有優(yōu)勢(shì)品類、有優(yōu)勢(shì)地域的企業(yè)做深做透，大家都還有機(jī)會(huì)?！?/p>
