導(dǎo)讀：
銷量考核，一支營銷隊伍沿用至今的主要考核方式。在銷量增長的年月，沒有問題。在行業(yè)總量下滑，結(jié)構(gòu)調(diào)整的年月，是否還適用？
現(xiàn)在渠道問題很多，其形成機理，與銷量考核有極大關(guān)系，現(xiàn)在到了該改一改的時候了！
那不考核銷量考核什么？看到標(biāo)題，很多人可能會這么想。
難道考核銷量就天經(jīng)地義嗎？確實，這么多年來，企業(yè)一直在考核業(yè)務(wù)員的銷量。
過去考核銷量是對的，但不能說現(xiàn)在或未來也是對的。
甚至可以說，目前的渠道困境，銷量考核是罪因之一。
考核銷量，就會形成與銷量相對應(yīng)的一套KPI，正是這么個KPI，引導(dǎo)著員工的行為。前幾天，我發(fā)表一篇文章《控貨，2017年銷售工作的第一要務(wù)》。為什么要控貨，就是原來的銷量考核，形成了巨大的渠道壓貨壓力，并嚴重影響了渠道利潤?？刎洸皇遣灰N量，而是需要有利潤的銷量。
不再考核銷量，也就意味著要形成一套新的KPI，并通過新KPI引導(dǎo)員工的新行業(yè)。
不再考核銷量，并不說明銷量不重要，銷量仍然是營銷工作重要的前提。
多年前，一個老板打電話問我：“營銷人員考核什么指標(biāo)呢？”我順口就答：“你想讓員工干什么，你就考核什么?！?/p>
過去考核銷量，是因為銷量就是企業(yè)的核心目標(biāo)，與銷量有關(guān)的KPI就成為主要指標(biāo)了。
那么，現(xiàn)在企業(yè)的目標(biāo)變了嗎？我認為變化很大。
最大的變化，就是原來空間無限的銷量增長，現(xiàn)在突然沒有了，甚至下滑了。從2014年開始，快消品龍頭企業(yè)就整體上處于下滑狀態(tài)。
銷量增長受限帶來的結(jié)果是：原來一直以為，銷量增長就意味著利潤增長，現(xiàn)在變成了“銷量下滑，利潤怎么增長”？
這可為難企業(yè)管理人員了，很多企業(yè)可能都不知道怎么解決這個問題，更不要提怎么改變KPI的考核了。
下面，我們就梳理一下KPI考核的邏輯，也期待通過簡單的梳理，引導(dǎo)企業(yè)思考：銷量下滑了，利潤怎么增長？
所有工作的成果，用結(jié)果說話。所以，結(jié)果是必然考核的目標(biāo)。
一直以來，中國企業(yè)很奇怪：企業(yè)追求的是規(guī)模和利潤，老板心里肯定存有利潤目標(biāo)，但是對營銷隊伍的考核卻很少涉及利潤，基本上是以銷量為主。
這種現(xiàn)象也很正常。由于中國市場長期處于增長狀態(tài)，銷量增長就意味著利潤增長。所以，考核銷量，也就是間接考核利潤。
影響利潤的指標(biāo)有三個：一是銷量，二是價格或價格結(jié)構(gòu)；三是費用。后兩項因素由管理者控制，比如促銷費用控制。因為是上級控制指標(biāo)，所以對員工只考核銷量就夠了。
現(xiàn)在，多數(shù)行業(yè)處于總量下滑狀態(tài)，銷量增長沒有了，怎么考核員工呢？如果還是采取原來的銷量考核，顯然不行了。
我認為，以前的銷量間接考核方式，現(xiàn)在可能要改一改了，改為利潤直接考核方式。除了仍然有較大銷量增長空間的行業(yè)或企業(yè)外，處于下滑狀態(tài)的行業(yè)最好采取直接考核利潤的方式。
當(dāng)然，問題沒有簡單到只考核一個利潤指標(biāo)。
營銷工作是長線工作，春播秋收，從過程到結(jié)果有滯后效應(yīng)。上半年的工作，下半年或許才有結(jié)果，甚至第二年才有結(jié)果。
因此，我有一個說法：短期看過程，長期看銷量。短期考核，比如月度考核，銷量的意義其實不大，主要是工作過程；長期考核，如半年以上的考核，只能用結(jié)果說話。
如果短期考核以結(jié)果為主，結(jié)果考核就有可能變成“拔苗助長”的催熟結(jié)果。比如，為什么現(xiàn)在業(yè)務(wù)員熱衷于促銷？因為促銷是見效最快的結(jié)果，也是“拔苗助長”的銷量。
所以，企業(yè)最后的考核，會變成：結(jié)果+過程KPI。
如果考核結(jié)果是銷量，那么考核的KPI就是：對銷量增長有貢獻的工作。
過去業(yè)務(wù)員的工作，大致分為三類：一是對銷量增長有貢獻的工作，如提升鋪貨率、新品推廣、終端SKU增加等；二是阻止銷量下降的工作，如解決客戶問題；三是穩(wěn)定銷量的工作，如多數(shù)情況下的通路促銷。
過去，績效考核做得好的企業(yè)，其KPI考核的關(guān)鍵就是通過KPI考核，引導(dǎo)業(yè)務(wù)員把主要精力放在做對銷量增長有貢獻的工作上。
有的業(yè)務(wù)員非常清楚哪些工作對銷量增長有貢獻，但這些人是少數(shù)；還有很多人不是很清楚，KPI考核也是一個工作指引。因為考核什么，員工就做什么。
如果現(xiàn)在的考核結(jié)果變成利潤，那么，過程KPI的考核就應(yīng)該變成：對利潤增長有貢獻的工作。
在銷量增長受限的情況下，哪些工作對利潤增長有貢獻？只剩下兩類：一是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，也就是價格結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是營銷費用的降低。
新的KPI考核，就要圍繞這兩項工作。以降低營銷費用為例，可以通過統(tǒng)倉統(tǒng)配方式降低配送成本，也可以通過互聯(lián)網(wǎng)工具提升人員效率。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，KPI就要對高端新品的鋪貨、推廣進行考核。
對利潤增長有貢獻的工作有哪些？對每個企業(yè)可能有差別，但只有思路往這方面走，才能找到辦法。
總結(jié)
過去，企業(yè)對營銷系統(tǒng)一直是增長考核；最近幾年，雖然行業(yè)總量下滑，但仍然對增長抱有期望，所以仍然是增量考核。
從2017年開始，我認為企業(yè)一定要下決心落實以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動企業(yè)發(fā)展的方式。也許沒有抓增量，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整過來了，增量會自然而來。
營銷體系的考核，要變?yōu)橐岳麧櫈橹饕繕?biāo)；KPI指標(biāo)，一定要圍繞“對利潤增長有貢獻的工作”展開。
