我們被各種KPI和數(shù)不清的指標(biāo)轟炸，用來指導(dǎo)公司的運(yùn)作，然而我們時(shí)常迷失在數(shù)據(jù)當(dāng)中，去關(guān)注那些容易追蹤，但是毫無價(jià)值的指標(biāo)。
對(duì)SaaS業(yè)務(wù)來說，有幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者需要關(guān)注的核心指標(biāo)，而且這些指標(biāo)的重要性隨著公司階段的不同而有所不同。如果你的客戶只付費(fèi)了2個(gè)月，那么去追蹤生命周期價(jià)值就沒什么價(jià)值。但在后期，生命周期價(jià)值卻是必不可少的。
在本文中，作者將會(huì)分解SaaS業(yè)務(wù)各個(gè)階段的關(guān)鍵指標(biāo)，這個(gè)框架能夠幫助SaaS從業(yè)者：
通過關(guān)注少量關(guān)鍵指標(biāo)，去解決需要解決的核心問題，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)增長。
只有根據(jù)數(shù)據(jù)采取行動(dòng)，數(shù)據(jù)才能帶來價(jià)值。每一個(gè)指標(biāo)都能清晰地告訴你應(yīng)該采取什么行動(dòng)，從而知道在哪些方面花時(shí)間。
公司發(fā)展的每個(gè)階段都有兩個(gè)相互平衡的指標(biāo)。這能防止你過度關(guān)注某一個(gè)指標(biāo)和無意中損害了業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)健康。作者Lars Lofgren是數(shù)據(jù)分析服務(wù)KISSmetrics的增長總監(jiān)兼銷售部門負(fù)責(zé)人，以下是全文：
這個(gè)時(shí)期你才剛剛確定要展開的業(yè)務(wù)，制定了長遠(yuǎn)的商業(yè)計(jì)劃，但在你開始建立商業(yè)帝國之前，需要確保在正確的市場做正確的產(chǎn)品。
對(duì)于大多數(shù)新產(chǎn)品來說，在開始的階段都缺少和客戶的連接，客戶不是真的想要你的產(chǎn)品。你需要進(jìn)入不同的目標(biāo)市場，或者改變產(chǎn)品以滿足客戶需求，這種匹配，就叫做PMF。
如果你滿足以下條件，你可能就處于這一階段：
·剛剛起步
·不知道理想客戶是誰
·客戶第一次測試你的產(chǎn)品
找到PMF是你第一個(gè)需要解決的障礙，但我們?nèi)绾卧跊]有數(shù)據(jù)的情況下衡量進(jìn)展情況？這個(gè)時(shí)候你沒有付費(fèi)客戶，就算有也不多。此時(shí)不管你怎么進(jìn)行A/B測試也不能幫助你測試業(yè)務(wù)模型。
而你需要做的，是依靠定性反饋和關(guān)鍵客戶調(diào)查。
主要目標(biāo)：
·通過訪談目標(biāo)市場中的人員來驗(yàn)證核心業(yè)務(wù)。如果有人在你開始銷售之前就詢問你的產(chǎn)品，這就說明方向是正確的。
·進(jìn)行用戶調(diào)查，直到至少40%的用戶表示如果不用你的產(chǎn)品他們會(huì)非常失望。
從技術(shù)上講，這不是一個(gè)指標(biāo)。但現(xiàn)階段還沒有數(shù)據(jù)可以分析，所以你需要充分利用你可以得到的一切：客戶反饋。
這個(gè)階段你只有一個(gè)目標(biāo)：在正確的市場打造正確的產(chǎn)品。而最快的方法就是與客戶溝通。聯(lián)系任何一個(gè)現(xiàn)有的用戶，以了解他們面臨的主要問題。讓他們告訴你現(xiàn)階段他們是如何解決某個(gè)問題的，然后向他們展示你的產(chǎn)品，來了解用戶是否感興趣。通常情況下，按以下的形式進(jìn)行訪談：
基本的個(gè)人背景以便更好地了解交談對(duì)象
進(jìn)一步探討用戶當(dāng)前的痛點(diǎn)
提出你的解決方案以獲取反饋（不是銷售，只是獲取反饋）
你需要做10到20次這種訪談。如果你目前沒有用戶，那就和潛在的目標(biāo)客戶進(jìn)行交談。這是一個(gè)很有效的驗(yàn)證不同目標(biāo)市場的方式，進(jìn)行10次在線訪談比重建產(chǎn)品或更改產(chǎn)品名稱要容易得多。
當(dāng)你想獲得更多的用戶反饋時(shí)，尤其是在業(yè)務(wù)的后期，可以用一些反饋表單和可用性測試的工具。但在最開始的時(shí)候，與目標(biāo)市場里的用戶一對(duì)一交談能獲得更加深入的洞察。
這只是所有客戶反饋里的一個(gè)小部分。要做到完全客觀是非常困難的，用戶究竟是對(duì)產(chǎn)品感興趣還是我們只專注于積極的反饋而淡化負(fù)面反饋？
通過下面這種調(diào)查問卷，能幫你衡量是否達(dá)到PMF：
如果不能再使用產(chǎn)品你會(huì)有什么感覺？
1、非常失望
2、有點(diǎn)失望
3、不失望（產(chǎn)品不是很有用）
4、N/A，我已經(jīng)不再使用
發(fā)送給至少已經(jīng)使用過你的產(chǎn)品兩次，用過核心產(chǎn)品，并在最近兩周內(nèi)使用過的用戶，目標(biāo)是讓至少40%的用戶選擇“非常失望”。
如果達(dá)不到40%的基準(zhǔn)，可能需要重新定位或改動(dòng)你的產(chǎn)品。
這個(gè)階段你已經(jīng)做到了PMF。
你已經(jīng)開始有了收入來源和不斷增長的客戶基礎(chǔ)，現(xiàn)在是時(shí)候建立業(yè)務(wù)了。在這一階段，除了基本的用戶注冊(cè)和收入外不需要追蹤過多的指標(biāo)。
如果你滿足以下的條件，你可能處在這個(gè)階段：
已經(jīng)找到至少一種方法來持續(xù)獲取客戶
許多客戶都持續(xù)使用產(chǎn)品，并愿意繼續(xù)付費(fèi)
每月收入開始增長
主要目標(biāo)：
增加MRR的同時(shí)控制流失
如果流失在5%以上，在降到到1-2%之前忽略其他指標(biāo)
對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)，每月經(jīng)常性收入比傳統(tǒng)的收入指標(biāo)更值得跟蹤，它是從該月內(nèi)定期付費(fèi)獲得的總收入。
SaaS業(yè)務(wù)的健康度在很大程度上取決于MRR，可能需要幾個(gè)月才能收回獲取客戶的成本，真正的利潤增加來自增加付費(fèi)收入。一次性的意外收獲對(duì)我們來說并不重要，通過跟蹤每月經(jīng)常性收入，我們可以準(zhǔn)確地了解我們的業(yè)務(wù)在每個(gè)月的進(jìn)程。
不幸的是，跟蹤MRR可能會(huì)很棘手，你的追蹤系統(tǒng)需要能處理以下幾種情況：
每月常規(guī)計(jì)劃和年度計(jì)劃讓事情有點(diǎn)復(fù)雜。年收入實(shí)際上需要在按照每月收取費(fèi)用劃分，而不只是根據(jù)每月的客戶賬單
升級(jí)和降級(jí)讓追蹤變得繁瑣。如果客戶從10美元/月升級(jí)到50美元/月，你需要向MRR額外增加40美元。
當(dāng)用戶終止合同時(shí)你需要移除收益。
MRR的增長是一個(gè)硬幣的一面，另一面則是流失。如果不能留住付費(fèi)客戶，你的MRR不會(huì)增長，業(yè)務(wù)也將停滯。
實(shí)際上，流失是一個(gè)迂回的指標(biāo)。一開始，一個(gè)月10%的流失率看上去還不太糟糕，如果你有100個(gè)客戶，10個(gè)離開了，這好像不是什么大事，因?yàn)樵佾@得10個(gè)新客戶很容易。但是當(dāng)你有10000個(gè)客戶時(shí)會(huì)發(fā)生什么？這意味著一個(gè)月有1000個(gè)客戶離開。即使最好的營銷手段也很難跟上這樣的流失速度。
流失率在早期是很容易處理的，但如果沒有密切關(guān)注，它就會(huì)失去控制。為了建立一個(gè)有助于公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)，你絕對(duì)需要控制流失率。
比較好的流失率是多少？這個(gè)問題因行業(yè)而異，但一般來說，月流失率低于5%是很重要的，目標(biāo)應(yīng)該是1%到2%。再往后，你可以嘗試向上銷售（upsells）和交叉銷售來得到負(fù)的流失率。
碰到瓶頸是早晚的事情。獲客的主要渠道開始放緩，收益減少。如果你希望每個(gè)月都保持增長，需要找到新的增長點(diǎn)。
你可能開始嘗試聯(lián)盟計(jì)劃，新的廣告網(wǎng)絡(luò)，PR，業(yè)務(wù)拓展，推薦計(jì)劃，新類型的內(nèi)容營銷，會(huì)議，活動(dòng)營銷，或者任何別的熱門營銷。
如果滿足以下條件，你可能就處在這個(gè)階段：
增長開始第一次出現(xiàn)放緩
繼續(xù)改善主要渠道變得非常困難
已經(jīng)成功地控制了流失
所以，當(dāng)你開始嘗試通過新的渠道拉動(dòng)增長時(shí)，需要重點(diǎn)關(guān)注兩個(gè)指標(biāo)。
主要目標(biāo)：
保持每次獲客費(fèi)用不超過生命周期價(jià)值的三分之一
在12個(gè)月以內(nèi)實(shí)現(xiàn)單個(gè)客戶的盈利
在客戶流失之前，你能從客戶獲得的總收入是多少？對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)，追蹤LTV至關(guān)重要。SaaS業(yè)務(wù)一般需要6到12個(gè)月來收回獲客成本、客戶支持成本和產(chǎn)品成本，開始盈利。
隨著我們開始通過新的渠道來保持增長，我們也需要計(jì)算每次獲取客戶的成本。從每個(gè)來源獲取客戶所需的總成本。
對(duì)于業(yè)務(wù)的平均CPA ，你可以加上一個(gè)月內(nèi)營銷和銷售的總支出，然后根據(jù)獲取的客戶數(shù)算出平均值。但我們需要更進(jìn)一步，根據(jù)獲取渠道對(duì)CPA進(jìn)行細(xì)分。從而了解來自新渠道的客戶是否值得繼續(xù)投入。
CPA不僅能幫助你評(píng)估新渠道對(duì)增長的作用，還能幫你了解主要渠道的推進(jìn)情況?；ǘ嗌馘X在AdWords或Facebook上獲客？招聘多少寫手來做內(nèi)容營銷？通過關(guān)注這些指標(biāo)，可以了解在主要渠道上投入的情況。
常用的準(zhǔn)則是保持CPA在LTV的三分之一。這樣在12個(gè)月內(nèi)就能實(shí)現(xiàn)對(duì)單個(gè)客戶的盈利。
在SaaS業(yè)務(wù)的每個(gè)階段，跟蹤以下指標(biāo)：
在PMF前：關(guān)注客戶反饋和PMF問題
開始規(guī)?；A段：關(guān)注月收入和流失
擴(kuò)張階段：關(guān)注生命周期價(jià)值和每次獲取成本
記住，每個(gè)階段并不完全獨(dú)立?？赡芡瑫r(shí)處在PMF和規(guī)模化階段。如果我用搜索引擎競價(jià)廣告獲客，一定會(huì)關(guān)注每次轉(zhuǎn)化費(fèi)用，但在這時(shí)候，我仍然在解決上一階段的流失問題。我并不知道這些客戶會(huì)留存多久，所以我會(huì)計(jì)算每次轉(zhuǎn)化費(fèi)用，以確?；ㄥX是合理（如果用戶付費(fèi)12個(gè)月，產(chǎn)品產(chǎn)生的收入還不能收回CPA成本，就有問題了）的。其他情況下，我會(huì)花大部分時(shí)間來改善月收入和流失。
關(guān)于轉(zhuǎn)化漏斗，用戶參與度指標(biāo)，ARPU，活躍用戶，訪客注冊(cè)數(shù)等其他的指標(biāo)，我們當(dāng)然需要關(guān)注，但文中提到的是最基本的指標(biāo)，先把精力放在基本指標(biāo)上。
