11月9日，在黑馬成長營13期“組織與團隊”模塊課堂上，磁云科技創(chuàng)始人兼CEO、京東終身榮譽技術(shù)顧問李大學(xué)，為營員們詳盡剖析了京東一萬倍裂變背后的秘密，同時深入解析了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇。
他認為，京東核心靠兩大驅(qū)動力，一個是以用戶為中心，即創(chuàng)造價值觀；另一個是以數(shù)據(jù)為驅(qū)動，主要是優(yōu)化成本效率，以此為基礎(chǔ)形成正向循環(huán)。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)目前還處于早期階段，相信未來還有很多機會。
以下為李大學(xué)在黑馬營課堂上的分享內(nèi)容，經(jīng)i黑馬編輯。
今天我講京東一萬倍裂變背后的秘密。
“裂變”這個詞非常好。人通過不斷分裂一天天長大，從不會走路到會走路、不會說話到會說話。企業(yè)也是，它是一個生命體，它怎么發(fā)生裂變？
企業(yè)能做成京東這樣很了不起，它迅速地跨過了十億、百億、千億。京東創(chuàng)始人劉強東很有遠見，他把京東定位成技術(shù)驅(qū)動的公司。當然，它不是一個技術(shù)公司，因為它的業(yè)務(wù)還是零售，但是它需要靠技術(shù)來驅(qū)動，沒有信息技術(shù)是管理不了這么龐大的體系的。所以，京東的勝出，我們可以看出清晰的戰(zhàn)略+執(zhí)行力。
我剛到京東的時候，劉強東首先給我看了張圖，我們叫“劉三角”。
它是一個倒三角形，原因是艱難的要放到底下。他認為房子要修多高，地基就要打多深。一個企業(yè)也是一樣，你的根基有多深，意味著你的事業(yè)能做多大。根深才能葉茂，什么是根？團隊，所以團隊是一切企業(yè)成功的基礎(chǔ)，沒有這個基礎(chǔ)是不行的，所以劉強東80%的精力都放在團隊上面。
談到“組織與團隊”，很多人問我怎么吸引優(yōu)秀的人、組建優(yōu)秀的組織？
第一，夢想。你要把夢想講出來，并且還要能點燃別人的夢想。劉強東講他的夢想，然后他的夢想不小心也變成了我的夢想。
第二，人格魅力。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你的人格魅力很重要。事業(yè)要看準一個大的趨勢和方向，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人——他有沒有這個胸懷，有沒有這個遠見，有沒有這個夢想。劉強東有一個大的夢想，而且他能把這個夢想用在團隊上。
在團隊上，一定要花心血。只有好的團隊、優(yōu)秀的團隊才能干出一流的事業(yè)。
你可以把客戶想象成一個喇叭口，這個喇叭口張得越開，上面能承載的優(yōu)勢越多，喇叭口張得不開，存在的用戶就少。顧客感受到的是產(chǎn)品價格和服務(wù)。
事實上，每個企業(yè)都在做這樣一件事情，只不過順序不一樣。
劉強東第一個強調(diào)產(chǎn)品，就是強調(diào)正品，所以京東一開始的價值主張就是“正品行貨，機打發(fā)票”，跟當時的某寶，差異化很明顯。
價格不是京東的第一要素，但是劉強東又用價格武器來打動顧客。劉強東從中關(guān)村賣電腦起家，討價還價斗智斗勇是常態(tài)。他當時就想，我要讓買東西變得簡單，不講價，從而干掉中關(guān)村。
劉強東經(jīng)常講，我們做任何事情一定要創(chuàng)新，他的創(chuàng)新是用拍賣的方式賣東西，創(chuàng)新是“降價”拍賣。產(chǎn)品降到你的心理價位你就會來搶購，就用這種方法來吸引人氣，事實證明非常管用。
京東把實體店搬到網(wǎng)上是因為非典的原因，但是他敏銳地感受到了互聯(lián)網(wǎng)的力量，把20個門店關(guān)掉，只做線上店。他對零售現(xiàn)在面臨的問題、痛點、未來演化的趨勢都有思考。
我們講“雙創(chuàng)”，如果是剛畢業(yè)的學(xué)生去創(chuàng)業(yè)，就難，因為他沒有基礎(chǔ)，他最好的選擇是求得社會的經(jīng)驗和閱歷。
創(chuàng)業(yè)需要三個東西，除了一般的知識之外，你要知道行業(yè)的知識，還有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，沒有的話，很難成功。
很多時候我們創(chuàng)業(yè)，先不考慮賺錢，但是一定要有一個正的現(xiàn)金流。正的現(xiàn)金流從哪兒來？要么手上有賬期，要么讓下游先打款，你要有足夠的方法，保證你有足夠的現(xiàn)金流。
有了足夠的現(xiàn)金流，第一，你會活下去；第二，可以用上金融的創(chuàng)新。
京東剛好用了這一點。它一直保持不賺錢。2013年京東還沒有上市，劉強東去哥倫比亞大學(xué)學(xué)習(xí)。他不在的時候，我們賺錢了，他反而急了，他跟我們說一句話，企業(yè)該去播種的時候，不能去收割，否則你以后就沒有大的收獲，只能做小企業(yè)。
2009年，京東要融第二筆錢時特別難。我跟劉強東一起拜訪了很多VC，但是沒人投。而且那些人問的問題很刁鉆，說你這個規(guī)模還不賺錢，什么時候賺錢？劉強東如實回答說不知道。后來有一家投了我們，當時投就是因為他們覺得京東的成本效益還不錯。
京東每一年都針對顧客做一次調(diào)查，調(diào)查之后，給顧客的決策購買要素排序，哪一項是首要因素，哪一項是第二重要因素，哪一項是第三重要因素。我們做一個事業(yè)，戰(zhàn)略順序很重要，你把它做反了就不行。
去年很多項目是燒錢，燒錢拼的是價格，但有時候價格不是第一位的，比如說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)價格不明顯，可能服務(wù)是最明顯的。所以，你要看不同的項目策略會不同，顧客決策的要素不一樣，這是顧客可見的部分。
不可見的那部分你可能不知道，你要去分析，總體來說就是在團隊的基礎(chǔ)上，一定要打造三個核心的系統(tǒng)，三個核心系統(tǒng)對應(yīng)三個核心能力：
第一，信息系統(tǒng)，也叫技術(shù)驅(qū)動的能力。
劉強東要求業(yè)務(wù)部門要主動思考怎么利用技術(shù)驅(qū)動來提高效益。每一個立項，研發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門深入合作，會成立聯(lián)合項目組，上線前的測試業(yè)務(wù)部門也會參與，大家一起重視這個信息系統(tǒng)。
劉強東也身體力行，他有很多想法，他也要求每一個新來的高管，把他的想法能夠通過系統(tǒng)沉淀下來，所以京東流行輪崗。你如果是個人才，換個崗位還可以；有些人一輪就不行了，說明他學(xué)習(xí)能力不行，是靠經(jīng)驗吃飯。
但是，劉強東認為經(jīng)驗會害了這個公司，這個公司恰恰需要快速應(yīng)對市場的變化。如果你通過輪崗還能留下來，你就是未來的領(lǐng)導(dǎo)，所以京東的輪崗是一個組織成長的方法，讓干部可以學(xué)習(xí)和成長。
這有一個好處，你老待在自己的部門，總覺得別的部門干得不好，你去到別的部門，第一可以實現(xiàn)自己的抱負，第二，你也了解到難處，這樣可以加強部門與部門之間的合作。
京東客服專門設(shè)了一些坐席，高管每年必須要選聽顧客的錄音，這樣就會了解到有什么問題正在發(fā)生、和自己的部門有什么關(guān)系，以及怎樣促進公司變革。我很佩服劉強東，他很愿意聆聽客戶的聲音，他的很多客戶都變成了他的朋友。
客戶體驗，CEO不親自做，光讓產(chǎn)品經(jīng)理來做肯定是不行的。
一個項目從小到大，一定有一個驅(qū)動力，這個驅(qū)動力就是客戶，再說細了就是訂單，你沒有訂單什么都不是。所以，當你有幾個客戶，盯著他們打磨商業(yè)模式，你就贏了。如果閉門造車，項目失敗的幾率就可能很高。
第二，是物流系統(tǒng)。庫房的布局、支點的布局，一起構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)還在不斷優(yōu)化。所以，中國人很幸福，能享受到“211”的服務(wù)——上午下單，下午送到；下午下單，第二天早上送到。京東物流的快捷其實背后有很多學(xué)問，有很多大數(shù)據(jù)的支撐。
第三，資金流系統(tǒng)。成本要降低，效率就要提高，這里面核心就是資金的效率，資金的效率取決于庫存周轉(zhuǎn)，庫存周轉(zhuǎn)慢，資金占有率就大。劉強東一直抓成本效率，所以京東的庫存周轉(zhuǎn)一定要快，最快的時候是12天——12天庫房的東西全部賣一遍。根據(jù)京東現(xiàn)在公布的數(shù)據(jù)，平均庫存周轉(zhuǎn)周期是28天。
所以，傳統(tǒng)企業(yè)一定會轉(zhuǎn)型升級，為什么？因為庫存周轉(zhuǎn)周期太長了?，F(xiàn)在的五金城、汽車配件城、電子城，很多貨賣不出去，由于錢全押在上面，就必須把利潤率提得很高。
一件衣服生產(chǎn)成本是一百塊，市場里面就賣一千塊，不漲六到十倍就賺不回來錢，因為大量的庫存無效，過了季賣不出去，只能當垃圾賣。實際上，各個產(chǎn)業(yè)都存在巨大的問題，就是效率太低。
這三大系統(tǒng)就構(gòu)成了京東的核心能力，在三大系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，才能打造低成本、高效率。京東在全國有很多分公司，華東、華南、華北，可以對比，一對比就知道誰做得好、誰進步快，找出最佳實踐，然后讓其他部門來學(xué)。劉強東也設(shè)了CEO特別獎給進步最快的團隊。他通過把成本效率量化，驅(qū)動每一個部門往提高成本效率的方向走。
京東電商部分有兩個驅(qū)動，一個是以用戶為中心，一個是以數(shù)據(jù)為驅(qū)動。以數(shù)據(jù)為驅(qū)動主要是優(yōu)化成本效率，以用戶為中心就是創(chuàng)造價值觀。這兩個齒輪，驅(qū)動產(chǎn)品、價值和服務(wù)。
京東為什么能裂變？就是因為形成了正向的循環(huán)——通過不斷優(yōu)化內(nèi)部的效率，特別是低成本造成低價格，低價格就吸引客戶，同時體驗好客戶就愿意來，推動網(wǎng)站流量增加，買的人多了，廠商就愿意上來。廠商增加，第一產(chǎn)品很豐富，第二，會形成競爭，競爭會使價格下降，從而使顧客的體驗提升，形成正向循環(huán)。
我2008年加入京東，經(jīng)歷了十億、百億、千億的裂變，我認為這得益于京東有清晰的價值主張。從北京突破，復(fù)制到全國，從最難干的3C開始，逐步擴品類，成就了現(xiàn)在的京東。
在這個過程中，CEO親自做用戶體驗，一切以用戶體驗為中心，鼓勵創(chuàng)新、反對抄襲，同時要求所有的干部有大局觀，充分授權(quán)。
百億到千億的時候，劉強東還做了一件事情——休養(yǎng)生息。有時候，你需要自己一個人駕車，或年假的時候去草原、海邊，靜下來，自己面對自己的內(nèi)心，自己給自己對話，這時候反而容易梳理清楚很多東西。
說起京東一直虧錢不賺錢的戰(zhàn)略，在內(nèi)部叫戰(zhàn)略性虧損。早期這一戰(zhàn)略變相消滅了對手。京東就是在盈虧平衡線上下，要么賺一點點，要么虧一點點，消滅了大量的對手。劉強東說，要賺錢就大把地賺，當有一個體量以后，賺一個點就不得了。
電商有一個邏輯：強者更強，產(chǎn)品越豐富越能吸引顧客，產(chǎn)品越豐富就意味著供應(yīng)商越多，供應(yīng)商形成競爭，才會讓價格下降。
客戶獲取成本基本上是相對固定的。我在京東的時候，它的客戶獲取成本大概是一百塊，去年我聽P2P獲得一個客戶的成本是一千塊，太貴了，所以P2P就一定是有問題的。
客戶獲取成本太高的話，你從哪兒把這些錢收回來？垂直電商最終的結(jié)局一定是要擴品類，產(chǎn)品的豐富性非常重要。如果你能給顧客帶來便利的話，一定是一站式采購。
京東設(shè)計了一個很好的機制，每年讓所有的高管對提出的每一個項目進行打分，好的打十分，不好的打零分，最后看哪三項做的不好，成立專門的小組攻那三項。比如，物流打分低了，他就去抓，每個季度要匯報，解決了哪些問題，哪些已經(jīng)得到改善。所以，京東有了這樣一個倒三角，從下面的基礎(chǔ)層一直到三大核心能力，然后量化指標、成本效率，最后形成客戶體驗。
關(guān)于客戶體驗，老劉強調(diào)“一致的客戶體驗”。我們講客戶體驗很少談到一致。比如買東西，上午下單，下午送到，京東承諾很好，但要做的一樣好，這個很重要。所以，我們做一個事業(yè)，管理客戶預(yù)期也很重要，你不能吹牛，吹牛的話，客戶最終還是不滿意。
價值觀：保證組織旺盛的生命力
在核心價值觀上面，京東建立了四大價值觀——誠信、團隊、激情、創(chuàng)新。誠信是劉強東特別強調(diào)的，他寧愿讓業(yè)務(wù)停下來，把價值觀的問題處理好。誠信就兩條紅線，第一個是不能說假話，第二是不能貪污。
去年我離開京東的時候，成為京東第一個終身榮譽技術(shù)顧問。我覺得，劉強東最認可的是我的大局觀。2014年公司上市，那年雙十一過后，我跟劉強東提出辭職，他當時很驚訝，請了很多老員工喝了一場大酒，都來勸我，我說不用勸，第一，京東技術(shù)團隊一定要找一個人，找一個能夠有國際視野，另外還能陪著京東這個事業(yè)再走十年的人。我在京東有七年多，也比較辛苦，也該休息休息了。做團隊要看大局，找人才就要找那種有大局觀的人才。
另外就是創(chuàng)新，創(chuàng)新里面最難學(xué)的是寬容失敗，我們總想著批評。你要鼓勵下面的人創(chuàng)新，但要建立一套體系，這個體系是為了防止犯錯誤。同時，出了事故要分析具體原因，分析以后通過流程、制度、一些系統(tǒng)來防止下一次再犯這個錯誤。京東的價值觀很重要，但是核心就兩個：一個是把顧客的利益永遠放在第一位；第二就是誠信，在內(nèi)部不說假話，不能損害公司利益。
有三種人要特別小心。第一種是能力特別強，但是價值觀有問題的，這種人叫“鐵銹”，鐵銹一定要砸爛；第二種人就是能力和價值觀不行的人，我們叫“廢鐵”，廢鐵肯定是棄之不用；第三種就是價值觀特別好，但是能力不夠強的人。實際上，隨著企業(yè)的發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)很多人慢慢就跟不上企業(yè)的發(fā)展了，這個時候就要培訓(xùn)。劉強東很重視培訓(xùn)，他最大的變化是脾氣變好了，管理自己的情緒能力提升了很多。
很多創(chuàng)業(yè)項目一開始就搞很多職位。劉強東很厲害，我是他的第一個VP，之前都沒有VP，只有總監(jiān)，總監(jiān)之前可能只有經(jīng)理，所以VP招差不多以后才開始招職員。另外就是“8120”，拆開來看，一個是“8”，一個是“12”，一個是“20”。“8”是什么？如果你在一個組織里面，如果你帶的人少于八個人，你這個職位就應(yīng)該被干掉，這樣有什么好處？保證組織的層級足夠少。
京東十幾萬人，組織層級有五級，溝通速度快。很多傳統(tǒng)企業(yè)的組織機構(gòu)就是董事長、總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理，一個人管一個人，或者一個人管兩個人，這種組織架構(gòu)不夠扁平化，導(dǎo)致管理的幅度不夠。同時，一個人不能管太多人，通常最多管12個人，在倉儲和配送體系，因為工作簡單，可以管到20多個人，“8120”是一個管理幅度的界定。另外，一個干部在一年時間內(nèi)，要發(fā)展一個能接你班的人，也就是一個后備干部。如果你發(fā)展不出來，就會把你干掉，你不能繼續(xù)當這個職位的領(lǐng)導(dǎo)，說明你帶領(lǐng)團隊的能力不行。這樣保證整個組織體系長期有效。
我從京東出來之后，包括做磁云科技，重點工作就是在模式創(chuàng)新、人才、技術(shù)團隊的打造方面，希望能幫到傳統(tǒng)企業(yè)。
我們認為，一個企業(yè)的發(fā)展分三步走：
第一步，建立先發(fā)優(yōu)勢，你要比別人早跑一步，哪怕早跑半步，不能跟在別人后面；
第二步，建立規(guī)模優(yōu)勢；
第三步，形成壁壘。一個企業(yè)的發(fā)展形成螺旋式上升，視野就不一樣了。
我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里面，如果按照這五個規(guī)則去做更容易成功：
第一，范式創(chuàng)造價值。這個價值有多大？我們發(fā)現(xiàn)要比傳統(tǒng)的干法要領(lǐng)先20年。你的利潤或者你的毛利、效率要比別人優(yōu)化20年出來，你才能有比較大的機會。
第二，模式重構(gòu)。你不能什么都不改變，簡單地把業(yè)務(wù)搬到線上，機會不大。
第三，商業(yè)本質(zhì)。商業(yè)本質(zhì)就是賺錢。我們最早在一個地方可以復(fù)制樣本的時候，要結(jié)算單店的效益，先把小生意做好，再復(fù)制成功經(jīng)驗。我認為，商業(yè)本質(zhì)不會改變，所以也不建議大家去燒錢。
第四，形成交易閉環(huán)。把信息流或者資金流都打通，只打通一個流價值就小，三個流都打通價值就大。
第五，重度垂直。這個重度垂直最主要是要干的深。
任何一個行業(yè)，進去的時候，我們往往會做一張圖，根據(jù)這個行業(yè)的價值鏈去分析，這個價值鏈上到底還有哪些機會？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有很多節(jié)點，要把這些節(jié)點都干通太難了，我們可以每一個項目干兩三個節(jié)點，最后建立一個生態(tài)系統(tǒng)，多點布局，用資本去打通，可能反而就干成了。
現(xiàn)在銀行都在建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一些產(chǎn)業(yè)集群、行業(yè)資本都在參與到這里面來。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在還很早期，相信大家都有機會。
