B2B的春天已經(jīng)到來，只有看清B2B的本質，構建起先行壁壘，才能抓住正在發(fā)生的未來。
我進入阿里后，有一次馬云問我：“B2B用英語怎么說？”，我說不就是Business To Business嗎？馬云說不對，B2B其實是Business People To Business People。B2B不是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人。
我非常贊成馬云的這個觀點，因為我們做B2B，無論是產(chǎn)品還是服務，首先要想到去滿足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無論產(chǎn)品或者服務，落到根上還是商人的需求。
今天的商人群體以80后為主，他們是中國互聯(lián)網(wǎng)最重要的一代推手。這一代人在中學時代就開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，這就是B2B進入春天的一個天然推動因素，因為這批人更容易接受B2B企業(yè)服務。
當中國經(jīng)濟的冬天到來時，也恰恰是B2B春天到來的時刻。
企業(yè)活動與個人活動不同，它比個人行為更加有計劃性。一個企業(yè)不會因為進入了任何一個采購平臺就多買東西，相反由于效率的提升，其一次性購買的東西可能是減少的。在經(jīng)濟形勢利好時，沒有人去理會切蛋糕。但中國經(jīng)濟增速下滑的時候，B2B反而迎來了機會。
B2B進入春天有兩三年了，雖然現(xiàn)在尚未到收獲期，但B2B的爆發(fā)期已經(jīng)開始，在這條路上，有八大核心問題是我們必須要注意的。
服務多人決策的多人賬戶
B2B與B2C最大的不同點在于，前者是多人決策、多人使用。即便是最小單位的B、夫妻店，都是兩人決策，兩個人也有不同分工。因為企業(yè)多人決策的特點，所以做B2B產(chǎn)品，就要首先考慮設立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設置相對簡單，經(jīng)常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”，也要有老板賬戶。這兩者的需求是不一樣的，這一點也是阿里從實踐中總結出來的。
阿里的基本收費模式之一就是年費制，我們當年曾發(fā)現(xiàn)用戶續(xù)費率在不斷下降。為什么呢？原來，當業(yè)務員使用阿里巴巴賬戶時，可能因為不熟悉使用方法而不經(jīng)常使用阿里賬戶，也就無法發(fā)揮阿里的價值。但業(yè)務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“這個效果不好，咱不用了”。這就等于業(yè)務員炒掉了阿里巴巴。
為了應對這個問題，我們就開發(fā)子母賬戶，我們用它給業(yè)務員的老板發(fā)報告，告訴他業(yè)務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況、對信息的反饋情況等。這樣，老板就可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務員是否使用了阿里的賬戶，而業(yè)務員也就會更加積極使用阿里的賬戶。
子母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續(xù)費率的一個方法，但老板后來的確發(fā)現(xiàn)它很好用，因此不斷提出新的需求。
比如，企業(yè)希望這個賬戶能夠防止業(yè)務員帶走客戶或者公司信息，于是阿里就增加了信息歸集功能，業(yè)務員走了客戶仍然不會走。后來，母賬號有了產(chǎn)品報價審批功能。再后來我們又發(fā)現(xiàn)企業(yè)還需要平行賬號，比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。
抓住地推的三把槍、四個“率”
B2C經(jīng)常通過用戶畫像來掌握用戶特征，B2B則很難。用戶畫像怎么能知道一個項目的關鍵決策人是老板秘書這種信息呢？所以地推是必須的。
地推有兩個重要任務：
找關鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關鍵人，企業(yè)的關鍵人不是網(wǎng)絡上能找到的，各個企業(yè)的部門設置都不一樣。同時還要找第二關鍵人。因為很多企業(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了依靠人肉地推，別無他法。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
這里要說一個“三把槍理論”。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點是準確，但缺點是慢、不能規(guī)?；?。所以，地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續(xù)費。
在半自動到全自動的過程中，最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度，要讓手動地推的業(yè)務員能夠分享他拉來的客戶終身所產(chǎn)生的利潤。只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易，否則就沒有人愿意去做半自動全自動的推進了。
地推怎么考核？很簡單，在不同的階段抓四個“率”： 覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。
到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉換。第三，抓復購率，看是否重復使用。第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬元，在你這里花了10萬元，為什么剩余那90萬元不花在你這里？一個產(chǎn)品，應該有20人使用，但還有10個人沒有用，就還有50%沒滲透。
產(chǎn)品或服務是否具有強黏性，難以替代，關鍵取決于滲透率高低。一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。
放棄對價格透明的追求
B2B的獨特性決定了交易價格透明是難以實現(xiàn)的，B2B價格本身就不該透明。
采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10 000雙的價格不可能一樣，付款方式、提貨地點、提貨方式不一樣，價格也會不一樣。另外，價格、采購成本都是企業(yè)的核心機密，不能輕易讓同行知曉，這些都是B2B的獨特性。
很多B2B企業(yè)會對客戶說，通過“去中間化讓價格透明”。這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。
即使如此，也不能沒有網(wǎng)上價格，否則無法實現(xiàn)自動交易。要解決這個問題，就要考慮兩個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到報價體系里面去；第二種方法就是分層報價，同沃爾瑪談、同個體戶談等，價格當然也不一樣。
撮合的目的是聚合
本來線下有交易，非要搬到線上去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是撮合完第一次交易之后接下來要做什么。獲得真實撮合交易數(shù)據(jù)的目的，在于將其應用于下一次交易。
舉個例子，我們發(fā)現(xiàn)某食品廠每個月買100噸糖，價格為5 000元/噸，連續(xù)三個月購買。而某糖廠一個月賣了10 000噸糖，以5 000元/噸的價格成交了5 000噸，5 100元成交了3 000噸，5 200元成交了2 000噸。
得到這些數(shù)據(jù)我們能做什么呢？我們可以搞團購，讓同一地區(qū)采購規(guī)模相似的食品企業(yè)以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5 000元/噸成交的糖以5 100元賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣，例如讓不同提貨時間的企業(yè)合在一起與糖廠談判，以獲得更為優(yōu)惠的價格。
拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態(tài)并不是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明，但互聯(lián)網(wǎng)能夠打破空間和時間限制，從而擴大這些形態(tài)的應用可能性?！?/p>
多、快、好、省不能貪全
B2B、B2C的用戶體驗本質是一致的，都是要圍繞“多、快、好、省”這四個字展開。但要把四個字同時做到，無論B2C還是B2B都不可能，都要取舍。
美國零售界的Costco（好市多）最近很火，它主打的首先就是省，其次是好。但缺點是位置太遠，去那里不夠快。另外，沃爾瑪單品就有20 000~30 000個SKU，好市多只有7 000多個。為了省和好，好市多犧牲了快和多。
B2B也是如此。但不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的。B2C也一樣，你也需要在這四個字中做出取舍。例如對于糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關注好和省就可以。
信息流、物流、資金流單點突破
傳統(tǒng)的B2B業(yè)務，往往是黑箱操作，將信息成本、物流成本、資金成本等混合在一起，然后以最終的價格來體現(xiàn)。例如從煙臺運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在里面。
互聯(lián)網(wǎng)時代的B2B交易，要想辦法把三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，物流就是通過運輸倉儲賺錢。這三個流都要算清楚，然后單點突破，不需要三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。
以煙臺蘋果作為案例。傳統(tǒng)上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統(tǒng)上的交易，要為沒賣掉的商品付錢，而且銷售越慢成本越高。
互聯(lián)網(wǎng)可以對此進行這樣的顛覆：在煙臺包下一個冷庫，然后對商品企業(yè)說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，出倉交易成功再收交易費。交易費怎么收？蘋果從入倉到出倉的行業(yè)平均天數(shù)是在冷庫放60天。那我們規(guī)定，交易成功，我只收你相當于30天的倉儲費。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊資，先借給你相當于商品價值50%的資金。
此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨品的質量、數(shù)量等非常了解，所以我還可以優(yōu)先在互聯(lián)網(wǎng)上推銷你的產(chǎn)品。老板們對此當然很高興。這樣一來，整個煙臺的蘋果，都愿意放在我的冷庫里面來。來的數(shù)量多了，我就可以從貨品中優(yōu)中選優(yōu)，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。
在這個例子中，我們賺了什么錢？我放棄了物流，賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。
供應鏈金融與貨品金融
要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統(tǒng)線下存在了1 000年、2 000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現(xiàn)實中，除非是100%現(xiàn)款現(xiàn)貨，否則剩下的交易都有金融問題。只要有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎么做？只有兩種做法：
供應鏈金融
供應鏈金融至少要涉及兩個交易環(huán)節(jié)，要有兩個交易場景?，F(xiàn)在很多對供應鏈金融的理解，以為有買有賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環(huán)，而不是一條鏈。
還是舉糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節(jié)都特別缺錢，但你不能把錢借給他。因為直接給他，他去買房子股票怎么辦。
所以，你要做的是在保證擁有甘蔗貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本占比給他貸款。如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就參與了糖廠與其上游這兩環(huán)。這就是供應鏈金融的一個例子。但供應鏈金融非常難做。
貨品金融
不過煙臺蘋果的例子，不是供應鏈金融，因為我把貨控住了，我做的是貨品金融。做貨品金融關鍵在于三個詞，“判得準”“看得住”“賣得掉”，這三個詞缺一不可，順序不能錯。
“判得準”是什么？知道蘋果、糖多少錢一噸，了解抵押物的價值；“看得住”，就是保證貨權得在你的手里面；“賣得掉”就是要確保最后貨不會砸在手里，我們能夠迅速賣得掉。
歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要么做鏈條，要么做貨物?！?/p>
分級管理，有進有退
B2C是有分級的，B2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與C相比，B的分類分級大不一樣，因為企業(yè)比個人要復雜很多。
分級不是內部的事情，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。
分類分級是為了特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優(yōu)先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解，就是價格更優(yōu)惠。不過傳統(tǒng)企業(yè)對特權理解不夠，過于喜歡談錢。
會員等級里，談特權不費錢，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配，這就是特權。高級會員，對應更多的特權、更好的價格。
企業(yè)如何獲得更高的等級？要出力出錢。出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打10小時。但也要允許別人花1000元買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平臺要鼓勵出力的人，不能說平臺都是土豪。
然后是可進可退。支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態(tài)的，芝麻信用是可升可降的。再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。
B2B的春天來了，并且即將進入夏天，但這不是好事情。行業(yè)變熱，意味著會有更多得人和錢進入。大家如果有先發(fā)優(yōu)勢，要快點把壁壘構建起來。哪些可以構建先發(fā)優(yōu)勢？同時，擁有多賬戶體系、客戶分類分級，你的客戶才會對你產(chǎn)生黏性，很難被其他平臺挖走。
