天使輪：團隊靠譜，小跑模式
天使輪融資首要是看人，其次是模式驗證。投資人每天收到的BP數(shù)不勝數(shù)，在沒有業(yè)務、沒有數(shù)據(jù)的情況下，投的完全就是創(chuàng)始人的智力和經(jīng)驗。所以，拿到天使投資的項目，往往都是創(chuàng)始人的背景非常強，整個團隊都特別厲害?！皒x公司創(chuàng)始人團隊”、“連續(xù)創(chuàng)業(yè)6次的失敗者”、“團隊都是海歸碩士”在投資人面前都是很好的簡歷。
如果創(chuàng)始人和團隊不強、不厲害怎么辦？那就需要把業(yè)務稍微往前跑一跑。
對于已經(jīng)輸在半個起跑線上的創(chuàng)始人，如果發(fā)現(xiàn)你的BP不能吸引投資人，就別再反復地琢磨BP了，一定要去跑小規(guī)模的模式驗證，否則BP再完美也沒人敢投。這個邏輯其實很簡單，因為現(xiàn)在所有的BP都是有套路的。
我舉個羊肉串的例子。羊肉串屬于大消費產品，大消費最關鍵的是用戶量，所以做羊肉串的早期商業(yè)模式是先讓大家免費吃，大家覺得好吃就會去網(wǎng)上擴散找來更多的人吃，然后就可以去整合上游供應鏈，羊肉比別人還便宜，甚至自己養(yǎng)出的羊比別人的羊都好吃，然后再繼續(xù)擴品，除了羊肉再做羊湯，變成巨大的飲食集團，為全中國人民的生活健康而努力。
這就是投資人眼中的BP，所以大部分投資人已經(jīng)沒有心情去想一個完全沒有經(jīng)過驗證的事。而所謂驗證就是先把一串羊肉串烤好了，這在早期就已經(jīng)是非常難的事情。為了讓投資人證明自己，要么讓他嘗一口好不好吃，要么告訴他別人每天賣100串，我能賣1萬串。在驗證的過程中，有兩個特別值得注意的問題，一是牛吹得太大，二是行業(yè)天花板太低。有人賣煎餅融了1.8億，但即使不停地變革，最終也只能是一門生意，要靠它撐起一個商業(yè)模式就比較匪夷所思了。
當你覺得天使輪一切都準備好了，最好的融資方式就是去參加各種路演、大賽。如果參賽了幾回發(fā)現(xiàn)都晉級不了，就不要去找投資人了，投資人見一個少一個，不如坐下來好好想一想是不是真的有問題，錯了還能及時改正。
A輪：數(shù)據(jù)驗證，抓緊找人
如今的融資市場不比當年，一言不合把投資協(xié)議撕了的、反悔撤資死活不投了的現(xiàn)象非常多，所以一定不要糾結估值的問題。其實每個創(chuàng)業(yè)公司可能都有咬緊牙關的這一天，那個時候你還會糾結是放5%還是20%的股份出去嗎？
創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人最主要的問題就是吹牛的速度太快，業(yè)務趕不上。拿A輪的錢之前，關鍵就是要把你在天使輪吹過的牛實現(xiàn)了。市場火熱的時候，很多項目完全沒有跑通，甚至光靠吹牛就拿到錢了，但在市場偏冷的時候，投資人眼中最有力的證明就是數(shù)據(jù)。我們應該從始至終去抓數(shù)據(jù)，別抱有僥幸心理。即使你沒有完美的團隊，沒有良好的表達能力，但是當你把數(shù)據(jù)展現(xiàn)出來的時候，這一切都結束了。
當然，數(shù)據(jù)千萬不要作假，作假會讓人非常痛苦。從投資人的角度上來講，投一個公司投的是它的成長性。你跟投資人說，我的數(shù)據(jù)雖然只有100萬，但這只是在海淀區(qū)做的，所以我在北京市能做2000萬，在全國能做4個億，這就足夠了。創(chuàng)業(yè)是一個長跑，早期做得太爽了，后期就會非常難受。一共100萬用戶的市場，你花6個月就做到80萬，后邊干啥去？
數(shù)據(jù)的核心在于你能否挖掘出它的價值，通過營業(yè)數(shù)據(jù)、成本結構等去證明你的模式，而不是去有意識地迎合投資人。我特別建議大家去找專業(yè)人員來管公司的數(shù)據(jù)，我們曾用了兩個月的時間做了一張表，這張表拿出去1星期我們就拿到TS(投資意向書)了。有些公司如果早一點看數(shù)據(jù)，就會知道商業(yè)模式是不可能成立的，手里有錢就該抓緊轉型，這樣還有機會翻盤。
融A輪的時候，創(chuàng)始人一定要下特別大的力氣去找人。雷軍說過，CEO的工作就兩個：一個是找錢，一個是找人。早期的我跟大部分創(chuàng)業(yè)者一樣，覺得不上一線帶著兄弟們去打業(yè)務，這個公司能好嗎？干到B輪以后我發(fā)現(xiàn)，確實應該早點花大量的時間去找人。
很多投資人到后期會特別關注你的團隊建設。一定要積極地找、不停地找。我實際上是到了A+輪的后半期才意識到這個問題，業(yè)務從100萬跑到1000萬很爽，從1000萬跑到2000萬跟玩似的，從2000萬跑到4000萬的時候跑不動了，大量人員上的空缺，問題就出現(xiàn)了。
B輪：復制擴張，琢磨盈利
到B輪的時候，創(chuàng)始人就要考慮業(yè)務到底能不能復制，復制完了以后有什么樣的效果，以及會產生什么樣的協(xié)同？以前大家都知道宜花在北京非常厲害，客戶反應很好，但那個時候我們都還沒有進入上游市場。當時的策略是等“北上廣”都有銷量的時候，再到上游去打市場，這樣代價最小、速度最快。后來事實證明，當我們每天的鮮花處理量將近80萬枝的時候，云南當?shù)氐暮娇召Y源、屬地資源等各方面資源就逐漸向我們敞開了，而不是需要花很大力氣去改造。
這其實就是B輪投資人考察的擴張可能性。與此同時，創(chuàng)始人需要在這個階段開始有計劃地考慮盈利。雖然有的項目天花板很高，融資輪次很多，需要長期資源來構筑，但并不是每一個項目都可以像滴滴、京東、亞馬遜這樣，有投資人不斷填補虧損，支持你跑到終點。
宜花就是賣鮮花，好像這個2B市場做到底也就300多億。我可以跟投資人說做完鮮花做綠植，做完綠植做種苗，做完種苗做花卉旅游，但投資人一天看的BP比你能想到的要多得多，他是不會相信這一切的。所以，最務實的問題就是市場會不會增長，以及什么時候盈利？
很多創(chuàng)始人抱怨，為什么別人公司什么都沒有還融那么多錢，我的公司這么好估值卻這么低。這個時候，你不要過于執(zhí)著，不同的行業(yè)、不同的市場份額、不同的局面決定著不同的企業(yè)未來。如果你真的覺得自己特別好，那最好在天使輪就跟投資人說清楚，客戶獲取成本是多少、多長時間能占領多大市場份額。創(chuàng)業(yè)越到后面，就越需要有明確的數(shù)據(jù)和計劃。天使輪的時候，你可以大言不慚說自己沒經(jīng)驗；當你做到B輪的時候再說這話，就非常不負責任了。
C輪：細化數(shù)據(jù)，扭虧為盈
宜花在融資的時候，我每說一句話之前都要去找數(shù)據(jù)團隊核算一下，一個特別小的答案都要非常謹慎，因為企業(yè)大了一定要言出必行。我覺得融資還是要本著一個態(tài)度，就是要真實。
宜花最新一輪融資大概聯(lián)系了120個投資人，我親自講了120次BP。以前天使輪、A輪的時候我還可以講自己偉大的夢想，到了C輪就只剩下數(shù)據(jù)和錢。投資人在乎的一切都是你的精細化運營管理，早點兒把基礎數(shù)據(jù)做好，到后期會給投資人特別堅定的信心。讓他們認識到你是一個有預期回報的項目，就夠了。
我建議企業(yè)從A輪開始，就找一個合適的FA來幫自己管理數(shù)據(jù)。C輪的時候請一些大的、有實力的FA，這樣會極大提高企業(yè)的運營效率。宜花現(xiàn)在的數(shù)據(jù)可以精細到每天每一個城市的每一枝花的成本，而不是泛泛地做一個表。大部分公司死在C輪的時候，其實就是沒算清楚賬，一個月都燒8000萬、一個億了，還在往前跑，這個時候如果融不到資就摟不住了。
大多數(shù)公司到C輪，還有一大命脈沒有解決，就是真真正正地盈利。這是企業(yè)經(jīng)營一個最后的里程碑，再往后就是擴張性和合規(guī)性的問題了。宜花的節(jié)奏是到了B輪以后、C輪之前就開始向盈利轉向了。我們的判斷是資本不會支撐我們融那么多輪，必須要盡早扭虧為盈。
從資本市場的情況來看，市場一旦遇冷就會導致：第一，融資時間變長，原有的融資計劃會被打亂；第二，融資額度減少，拿到的錢可能不夠花。這時最好的方法就是加強現(xiàn)金流管理，把手頭的現(xiàn)金流拆分成24份，每個月燒滿配額就停止。此時，你會面臨非常大的取舍，業(yè)務是不是要收縮、要不要裁員、市場會不會有負面聲音？我的經(jīng)歷是，這時候不是考驗情商和智商，而是逆商。誰夠狠，誰有決心，誰就能活下去。
宜花的經(jīng)驗是：要把固定成本降到最低，只要能覆蓋住可變成本，我的業(yè)務越多就越能賺錢。
宜花已經(jīng)從望京SOHO搬到機場附近，剛搬去的時候我們一個主力研發(fā)工程師就坐在一個破紙箱子上在編程，你能想象我們已經(jīng)是一家估值接近10億人民幣的公司嗎？市場經(jīng)常就是這么一個狀態(tài)，你逆流而上往往是上不去的，這就要控制好自己的節(jié)奏。從投資機構角度來講，他們對有足夠應變能力和決心的公司都是看好的，對能主動調整的公司也是打正分的。
投資人：不是媳婦，而是親媽
投資人永遠是最堅定地支持所投公司的人。投資人如果以控制這個公司為目的，他干嘛還做投資，自己開一個不就行了嗎？所以，融資首先要擺正態(tài)度，如果你跟投資人有敵對情緒，你就不要拿人家的錢。
你拿投資人錢實際上拿的是什么？如果只是要他的錢，我覺得這是下策，我們要的是投資人的經(jīng)驗、資源和錢。投資人提的大部分意見，你都要踏踏實實地聽，聽完以后靜下來去想他說的對不對。創(chuàng)業(yè)者在早期如果能把投資人當做公司一個重要的組成部分，所有決議與投資人達成共識，企業(yè)運營效率會得到極大的提升。
創(chuàng)業(yè)公司最大的勝算，就是打敗傳統(tǒng)人在傳統(tǒng)領域的傳統(tǒng)思維。這不是靠我們一個創(chuàng)始人能搞定的，你需要借助投資人的資源來幫助企業(yè)，在智力上跳出行業(yè)和領域，站在一定高度上全盤分析、制定戰(zhàn)略。投資機構掏了錢，當然希望能夠保證錢能收回來，所以他在處理問題時候的態(tài)度和方式都是非常優(yōu)良的，會幫著你的企業(yè)往前進。
企業(yè)本質：尋求價值，做好自己
宜花做了這么長時間，融資了這么多輪之后，我發(fā)現(xiàn)其實把太多的精力放在融資上是錯誤的。一個公司實際是一個創(chuàng)始人，在這一生中最完美的一件藝術品。所以，我們要把絕大部分精力放在如何雕琢這件藝術品上，融資只是在銷售這件藝術品，我們要尋找這件藝術品的價值，也就是尋找企業(yè)的價值。
其實，宜花在歷次融資中的認識和經(jīng)驗都不是真正的關鍵點，核心還是在于宜花是一家極具企業(yè)價值和社會價值的公司。我們的商業(yè)模式不傷害任何人，我們給花農提供了一個更穩(wěn)定的生活渠道，保證他們能夠得到一個穩(wěn)定的收入；對花店和花藝師來講，我們減少了很多他們在購買中的困擾；最終消費者購買鮮花的質量好了、品種多了，價格還降低了。這是我們創(chuàng)造的價值。
互聯(lián)網(wǎng)的“去中間化”過程，并不意味著要把中間環(huán)節(jié)全都干掉。如果你懷著弄死別人的心態(tài)去做事，企業(yè)血液中就流著仇恨的基因，就越?jīng)]法成功。融合、吸收、標準化才是正確的方法，給到中間環(huán)節(jié)好的待遇，反過來才能幫助企業(yè)自身獲得更多的產品和流量。所以，我們與其花大量時間去琢磨自己的商業(yè)模式、BP邏輯結構，不如把精力花在自己企業(yè)能力的建設上。如果你知道自己企業(yè)的核心價值，就按照這個核心價值去打造，只要這個問題想通了，融資并不是一件非常難的事情。
馮陽松：如何判定B2B項目的可行性？如何應對B2B平臺經(jīng)營中的三座“大山”？
一、B2B模式的傳統(tǒng)與創(chuàng)新
總體上看，目前大的平臺更多擅長于零售，而弱于批發(fā)，弱于企業(yè)間的交易。這就蘊藏著巨大的機會，像五星控股、云農場、衣聯(lián)網(wǎng)等等，都是在產業(yè)B2B和各自的垂直領域里，創(chuàng)新、創(chuàng)造相應的B2B模式。
B2B中有一個非常典型的模式，那就是2012年易觀定義的F2R模式(Factory to Retailer)，即從工廠直接供貨給零售商。中國無論是工業(yè)品還是消費品，上游的渠道環(huán)節(jié)冗長，效率低下，利潤總體虛高。所以如果我們用互聯(lián)網(wǎng)搭建一個平臺，渠道扁平化是核心。去掉中間環(huán)節(jié)，把廠商的貨直接給到最終的零售商，這是F2R的關鍵。
舉個例子，我們預測一下三五年后，有多少消費品還是在網(wǎng)上零售的呢？比例大概可以占到30%，所以剩下的70%還是在線下零售。也就是說F2R無論從規(guī)模的角度，還是從機會的角度，有可能是被我們忽略的，是存在很大發(fā)展機會的。
二、如何判定B2B項目的可行性？
如果決定做或者正在做B2B平臺，如何判斷這個項目是否可行？從我個人多年對B2B行業(yè)的咨詢經(jīng)驗來看，要看準以下四點：
-找準痛點-
構建B2B平臺一定要滿足采購商的需求，那就要明確痛點到底是什么？你的客戶是誰？你解決他的什么痛點？第二，痛點還得特別量化，你到底能便宜多少？能方便多少？最重要的是第三點，是要做到。
做B2B平臺對于采購商的痛點的滿足，痛點的解決，歸納來歸納去，跟消費者還是有很多類似之處，核心聚焦在三個方面：第一，能不能更便宜。第二，能不能更方便、更快，或更便捷。第三，品質保證。這也還是我們常講的“多、快、好、省”，多了你選起來就方便；快，方便；好，本身就是品質；省，便宜。
-關注平臺兩端的長尾需求-
如果平臺兩邊的供應商和采購方都不是長尾，你這個平臺幾乎就沒有做成的可能性。兩邊都是大企業(yè)，他們完全可以自己做，為什么依賴于你的平臺？所以一定要用長尾，至少一邊是有長尾的用戶。
除了長尾用戶之外，另一個要注意的是有沒有長尾的商品。因為越有長尾的商品，往往越有獲利的可能性。一個采購商只采購一個商品，這個商品的采購就是100%，這個情況下，我們平臺去創(chuàng)造價值的可能性就會下降。反之，如果他有很多采購訂單，每個要比較少，當然東西比較多，你會發(fā)現(xiàn)他對你平臺的依賴性會大很多。
什么是長尾效應？長尾效應是用來描述諸如亞馬遜和Netflix、Real.com/Rhapsody之類網(wǎng)站的商業(yè)和經(jīng)濟模式。是指那些數(shù)量巨大種類繁多的產品或者服務，其中很大一部分得不到足夠重視，但是零零散散的這些冷門產品或服務，總收益卻超越了主流商品。)
-交易頻率要高-
高頻往往容易被大家忽視，但其實是特別需要強調的。頻率是養(yǎng)成習慣非常重要的手段，你天天練習，20次、30次之后就變成習慣了，形成習慣后改變是很難的。以化肥為代表，典型的常年生產，集中交易型產品，一年就兩個星期的交易時間。由此推導到我們的平臺上，也許今年用戶用得很好，但明年再想用的時候，也許你的APP被卸掉了，平臺名稱或網(wǎng)址都忘了。所以越高頻，可能性就越大。
另外，交易、耗材的頻率要比主機的頻率高。如果你商品的頻率比較低，則需要換一種思路，要不提高交易商品的頻率，要不就去創(chuàng)造或者利用其他的高頻，比如服務的高頻等等。
-不要忽視市場規(guī)模-
面對一個個的垂直領域，在選擇項目切入點時候，應首先判斷，你的平臺能撬動的交易規(guī)模是多少？如果是幾十億交易規(guī)模以下的，這里面的想象空間就比較小。
而針對消費品的B2B平臺，還有一個最簡單的判斷依據(jù)是B2C做的怎么樣，思考這個品類的商品搬到網(wǎng)上去做網(wǎng)絡零售的比例是大還是小。從這個角度來看，你要做服裝的B2B就比較難，為什么？因為今天超過30%的服裝都已經(jīng)實現(xiàn)F2C了，淘寶開店，某種意義上講，就是F2C。反之，像生鮮、酒水這些領域，你做消費者的B2B平臺就還有巨大的機會，因為在這些領域淘寶和京東，零售搬到網(wǎng)上的比例還在10%以下。
當然，由于網(wǎng)上B2C的滲透率已經(jīng)很高，是不是做服裝、數(shù)碼，就一定沒機會了？也未必。以服裝、數(shù)碼為主的這些天貓賣得很好的品類，唯一的機會是去做面向農村零售商的F2R。無論是匯通達，還是51定貨網(wǎng)等等，就是在廣闊的農村，跟千千萬萬個農村小店聯(lián)合起來，幫他們降低采購成本，增加他們的銷售收入等等，這里面還是有機會的。
我們用兩個案例，針對這三個可行性再做簡單的鋪墊或者佐證。
案例1：科通芯城
它從一個傳統(tǒng)的芯片國際貿易商，成功轉型成一個芯片及其他元器件的在線交易平臺。首先是自己賣，之后再開放，建平臺，讓其他的芯片經(jīng)銷商或廠商也來賣。這個平臺做得相對比較成功，在2014年成功在香港上市，今年的交易規(guī)模將超過100個億，估值也會超過100個億。
科通芯城最大的兩個可行性成立的地方，實際上是痛點需求和長尾需求。中小企業(yè)以前買芯片都是山寨，買不到高端芯片，因為高端芯片只是給華為、中興供的。科通芯城認為在硬件暢行的浪潮下，越來越多的中小企業(yè)需要高端正品的芯片，幫助這些企業(yè)更方便地采購到這些高端芯片，像德州儀器，就像消費品里面的奢侈品一樣，更方便是最重要的因素之一。其二，對應的長尾也成立了，在中國的中小企業(yè)不說3000萬，也有1000萬，好幾百萬，這個長尾需求的滿足，科通芯城發(fā)揮了巨大作用。
案例2：浙江明德
浙江明德是一家非常傳統(tǒng)，規(guī)模很小，不到1個億年銷售規(guī)模的設備廠商，主要給針織廠提供紡織機器。如果你是這家企業(yè)的老板，要做一個B2B平臺，你怎么想？是不是首當其沖的是要做一個設備的在線交易平臺？
這家公司沒有一開始就建平臺，而是先從維修著手，做了一個APP。以往也有人做過維修平臺，維修免費的，但是大家體驗卻很差。而浙江明德之所以成功，是因為它把客戶跟維修工兩端做到了極致連接的完美體驗。大家覺得很好用，通過口碑傳播就都用了，連一些潛在用戶都用上了你的維修APP。一通百通，這里黏住之后，后續(xù)給他正品低價的耗材采購，反正維修工的貨車小面包車后面就是一個移動的倉庫。再往下，大家需要錢，微貸，大家需要訂單，幫他們撮合浙江的。這個案例的核心是高頻需求，浙江明德巧妙地利用了服務的高頻。
三、判定B2B項目可行后，如何應對B2B平臺經(jīng)營中的三座“大山”？
-培養(yǎng)用戶的在線習慣-
B2B平臺的兩端都是企業(yè)，其中有些企業(yè)還很傳統(tǒng)，不習慣在線交易，這個習慣很麻煩。在線習慣養(yǎng)成的核心是從兩個角度思考應對。第一個，創(chuàng)造高頻。無論是交易、服務，還是社群，都要用高頻次去“洗腦”，養(yǎng)成他們的習慣。第二個，價值足夠大。你的價值足夠大了，人家才會跑到線上來。以前做項目，有一個夫妻店，用戶說：“只要你這個平臺的采購比我其他的渠道便宜2個點，我一定學習用你這個平臺采購。我真學不會，我讓我女兒來做線上采購?！?/p>
這兩個不同的應對往往在初期，自營是必須的。因為只有自營，你才可以給采購商最好的體驗。其中一個體驗就是價值要足夠大，就是確實便宜，確實快，確實產品有保障等等。易觀的很多案例，像杭州的E井在線和北京的大貓網(wǎng)等，都是先從自營開始，之后再開放。
-妥善解決中間渠道的利益沖突-
你要渠道扁平化，打土豪分田地。但中間的土豪不會坐以待斃，因為目前品牌商百分之八九十的銷量都是這些土豪中間商貢獻的，品牌商必須考慮他們的感受。
無論是易觀的客戶“全球內衣交易網(wǎng)”，還是業(yè)內的案例“匯通達”等等，最終的目的是要做到F2R，直接把工廠的貨給到零售。但這里面障礙很大，品牌商不會支持你，他90%的生意都靠著中間商，你只有0%或者10%，品牌商不能把寶都壓在你身上。
改良派的角度是我們先做中間商，就是經(jīng)銷商跟零售商之間的平臺，先給他們服務。實際上這背后有一個邏輯，得零售終端得天下，以后等有了足夠多的零售終端，有了足夠的采購量，就可以繞過經(jīng)銷商直接構建跟品牌商的F2R連接了，這是先改良，不是上來就革命。
土豪派就是直接資本運作，利益捆綁。例如“怡亞通”，這是深圳的一家上市公司。怡亞通去找品牌商拿貨，品牌商說你要到我各省經(jīng)銷商那兒拿貨，“怡亞通”就直接把這些省代、經(jīng)銷商買下來，平臺就是省代，省代就是平臺，馬上可以變成F2R，這是資本運作，直接用并購的方式。
-從模式設計上規(guī)避飛單-
B2B平臺做起來后，你會發(fā)現(xiàn)扣點、提成很多時候其實不靠譜，那該怎么辦呢？盈利模式核心是我靠什么掙錢，而大家最容易想到的是能不能用提點模式，通過交易掙錢。從我自身的經(jīng)驗來講，往往越想提點掙錢，越不容易掙到，因為存在飛單，一回生，二回熟，兩邊的交易量又大，兩邊熟了，一合計，咱們就不用這個平臺了吧，以后咱們正常線下交易得了，這是飛單。
如何防止飛單？第一是可能你也防不了。如果一定要防的話，就做自營，從長期的角度來講，你也確實要考慮賺其他的錢。甚至有觀點認為教育本來就是一種基礎、免費的服務，你應該掙金融、物流的錢。
另外，什么情況下飛單少，什么情況下多呢？兩個最重要的判斷：第一個是你的價格波動越大，越不容易飛單，所以鋼鐵的撮合就不太容易飛單，哪怕你收他一點點提成，都不會有這個問題。而如果這個商品的價格波動比較小的話，他們就不太會換供貨商，這時候飛單的可能性就會大。第二個是長尾訂單、螞蟻訂單的飛單少，你的訂單都碎片化了，極端的碎片化就是天貓里的店，在天貓里你飛單，省下來的錢還抵不上你費的勁。中國所以越有長尾、螞蟻訂單的，飛單的情況就越少。
