來自：慧聰網(wǎng)
誤區(qū)：很多經(jīng)濟管理方面的研究人員，特別是一些中國的研究學(xué)者，在根據(jù)有限的資料總結(jié)世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營的成功之處時，往往會得出這樣一個結(jié)論：“品牌經(jīng)濟”時代已經(jīng)到來，而中國企業(yè)還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌。這使得很多中國企業(yè)非常悲觀，以至于對剛剛建立的渠道優(yōu)勢產(chǎn)生懷疑，進而在“品牌知名度”與“渠道成熟度”的選擇上猶疑難決。
勘誤：在中國市場，推進產(chǎn)品占領(lǐng)市場的過程并不是通過市場手段建設(shè)品牌的過程；企業(yè)即使建立了品牌也無法令市場占有率獲得提升。這并不是說品牌不重要——在中國，最終消費群不能也無法只依賴品牌購買產(chǎn)品。在“品牌知名度”與“渠道成熟度”兩者之間，我建議首先選擇渠道。
企業(yè)發(fā)展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業(yè)成長中最關(guān)鍵的外部動力。無論海爾、聯(lián)想、華為、TCL、寶鋼等，許多中國成功的企業(yè)都在證明，渠道驅(qū)動比品牌驅(qū)動更加重要。
案例
GE照明和飛利浦照明，都是世界知名品牌，在中國成立合資企業(yè)的時間都是在20世紀(jì)90年代初，企業(yè)所在地都是上海。但從目前的業(yè)績表現(xiàn)來看，飛利浦照明在中國市場上對比GE顯然是打了個大勝仗。
許多分析認為，GE照明在中國的遜色表現(xiàn)，主要由于合資經(jīng)營的雙方不協(xié)調(diào)的管理。但這只是其中的一部分原因。我們從很多材料和報道的分析中得出：更重要的原因來自于他們對中國市場渠道的不同認知度。
飛利浦照明在與中國合資方亞明照明有限公司合作初期，就非常重視亞明原有的銷售資源。對當(dāng)時的飛利浦來說，中國是個神秘的市場，究竟怎樣取得市場還是需要中國當(dāng)?shù)厝巳ソ鉀Q和開拓。所以，他們在中國市場的競爭中尤其重視其合作方亞明原有的分銷渠道，并不采用飛利浦在歐洲以品牌作為市場拉力的銷售方式。而GE照明走了另外一條路，他們在中國市場的廣告和技術(shù)投資上的投入都遠遠超過飛利浦照明，他們始終專注于建立終端市場的品牌形象和源于“愛迪生”的技術(shù)開發(fā)。
品牌真的那么重要嗎？
對于消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當(dāng)我們驚呼這些“品牌魔力”的時候必須清醒地認識到：對于中國企業(yè)而言，品牌的影響能力是相當(dāng)脆弱的！這不是品牌本身的問題，而是我們的企業(yè)還不具備做品牌的能力，我們所做的一切只是把產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為擁有名字的商品，并不是真正意義上擁有了品牌。
在營銷戰(zhàn)略上，我們常見的錯誤之一是——把品牌當(dāng)作“資源”。品牌不是資源，品牌是一個結(jié)果。品牌不是原因，千萬不能說因為我有品牌，所以我就可以做任何事情。錯誤之二是——把品牌當(dāng)作“目標(biāo)”。品牌同樣也不是目標(biāo)，而仍然是一個結(jié)果，企業(yè)的目標(biāo)是基于產(chǎn)品、服務(wù)、交貨基礎(chǔ)上的持續(xù)獲利能力。
戴爾一直被公認為具有個人電腦品牌，但是戴爾獲得品牌這個結(jié)果，是源于戴爾公司對渠道和市場的認識并有能力實現(xiàn)這種認識。絕大多數(shù)的研究都認為，戴爾取得飛速發(fā)展的核心是直銷、速度、價格等等。事實上，無論是直銷、速度還是價格，都是戴爾取得市場拉力的方式。我們以市場對企業(yè)的外部動力作為考慮的起點，戴爾的關(guān)鍵是，采取有競爭力的價格和直接掌握終端用戶得到了市場拉力，這個拉力大于它受到的競爭阻力而產(chǎn)生了巨大的加速度。換句話說，戴爾以直銷做品牌，所有知道戴爾的人，無論是否使用戴爾的產(chǎn)品，都知道它是個價廉物美的品牌。這讓戴爾沒有去投資一個巨大的渠道網(wǎng)絡(luò)，而是得到一個更大的終端市場。在戴爾的邏輯中，它追求的是直銷、是顧客個性化需求的滿足，并要求企業(yè)確實具有柔性化的能力來滿足直接銷售所需要的條件，所以戴爾得到了品牌這個結(jié)果。
當(dāng)我們關(guān)注某個已經(jīng)知名的品牌時，我們常常只能看到品牌本身在市場中產(chǎn)生的作用，卻忽略了在品牌還沒有建立時，是什么讓產(chǎn)品進入消費者心中的，也忽略了即便品牌知名之后維系品牌的基石是什么。如果弄不清這兩個問題，我們根本就談不上對品牌的理解。
在幾乎所有的世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗中，營銷上紛繁復(fù)雜的策略都是起步和初創(chuàng)階段的事，如今他們將絕大多數(shù)時間和精力投入到品牌基石的市場建設(shè)中，倡導(dǎo)的是“市場營銷(Marketing)“而不是“渠道營銷(ChannelMarketing)”；所謂的“渠道管理（DistributionManagement）”只是市場營銷中某一環(huán)節(jié)的內(nèi)容，目的是與渠道成員建立合理的合作關(guān)系，以控制渠道成本和確保消費者在需要產(chǎn)品、服務(wù)時不要出現(xiàn)問題。在美國、日本、歐洲，GE、IBM、SONY、SIEMENS等這些品牌早已深植人心，他們通過各種市場傳媒手段和質(zhì)量保證，取得并保持品牌的成功。但是，他們初涉市場時市場策略側(cè)重的是什么呢？他們是如何在當(dāng)?shù)睾蛧H市場上建立渠道的呢？渠道成本怎樣是合理的？我們卻不得而知。
在總結(jié)世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營的成功之道時，各類研究者很少提及這些企業(yè)在建立、管理和爭奪分銷渠道領(lǐng)域的作為——捕捉到這些初創(chuàng)階段贏得市場的材料顯然非常困難。這導(dǎo)致很多經(jīng)濟管理研究人員得出本文一開始所說的錯誤認識。實際上，品牌本身并不代表“優(yōu)秀”：品牌是企業(yè)選擇進入市場和取得市場的方式，品牌依靠企業(yè)通過市場營銷以及品牌提供商自身形象（產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、價格、交貨服務(wù)等）得以經(jīng)營，并無其他含義。
渠道成熟度才是關(guān)鍵
品牌，我們認為它是一個投資巨大、非常理想的市場拉力，然而在巨大的中國市場，爭取市場份額的方式顯然并不是只能通過品牌。在品牌所帶來的市場拉力這一點上，中國企業(yè)經(jīng)營得非常痛苦，因為中國企業(yè)與跨國公司在品牌競爭上起點完全不同，并不公平?？陀^上說，在中國本土已經(jīng)不公平，在國際市場上就更是如此。中國企業(yè)只能以主動積極的態(tài)度想方設(shè)法地將產(chǎn)品/服務(wù)推向市場，這個推力就是渠道，它源自產(chǎn)品/服務(wù)提供商所設(shè)計和建立的渠道網(wǎng)絡(luò)。如圖1，企業(yè)在初創(chuàng)階段，渠道推動力是企業(yè)成長的主要動力；相對地，隨著企業(yè)通過渠道和產(chǎn)品使品牌逐漸被消費者和最終用戶接受，對品牌的投入經(jīng)營加大；隨之，品牌逐漸產(chǎn)生巨大的拉力帶動渠道。
中國的“渠道”二字原意為“在河湖或水庫等的周圍開挖的水道，用來引水排灌”，其寓意已經(jīng)非常清晰：首先需要有河湖（有源源不斷的產(chǎn)品），其次需要開挖水道（建立渠道網(wǎng)絡(luò)）。商業(yè)渠道，指企業(yè)的產(chǎn)品從工廠流向消費者，資金從消費者流向工廠的通路。渠道之于企業(yè)，就像發(fā)達的樹根之于參天大樹一樣。它對市場提供“養(yǎng)分”并確保其良好的吸收能力。在渠道的各環(huán)節(jié)上，制造商主要依賴渠道成員將其品牌形象推向消費群和最終用戶，并帶給消費群和最終用戶品牌體驗。從另一個角度看，渠道不是依賴品牌建立的，品牌知名度高，對渠道的推廣和建設(shè)當(dāng)然有幫助，這時的渠道是“水到渠成”；而對品牌知名度低的企業(yè)，渠道成了建立品牌的方式之一，企業(yè)需要通過渠道建立品牌的知名度。
我在前面援用GE照明和飛利浦照明兩個研究案例，目的就是要強調(diào)即使同樣是兩個世界知名品牌，在中國市場上也完全無法做到只依賴品牌拉力而占據(jù)市場。如果我們明白飛利浦照明運作的細節(jié)就會更加認同這一點。
當(dāng)飛利浦照明了解到中國經(jīng)銷商對服務(wù)和利益的各種需求后，迅速地將原有的5個辦事處在兩年中擴展到覆蓋全中國的17個辦事處，建立了300多個飛利浦特約經(jīng)銷商，并對經(jīng)銷商執(zhí)行等級管理，確保獲得各地隨著“中國城市美化工程”的開展而產(chǎn)生的各種照明工程項目。飛利浦照明是第一個用手提電腦和投影儀為中國照明經(jīng)銷商講解照明設(shè)備，幫助經(jīng)銷商實施工程現(xiàn)場的照明設(shè)計服務(wù)的專業(yè)照明企業(yè)。不僅如此，為使經(jīng)銷商的忠誠度不斷提高，飛利浦加大了銷售服務(wù)領(lǐng)域和對客戶滿意度的提升，為經(jīng)銷商開展專業(yè)的市場營銷、財務(wù)管理、應(yīng)收賬款管理、倉儲管理等培訓(xùn)，2000年起又啟動了耗資巨大的經(jīng)銷商“最佳合作伙伴”項目，提高和扶持經(jīng)銷商對市場的進一步滲透水平。這種做法的關(guān)鍵之處在于飛利浦照明對中國渠道驅(qū)動力的認知：建立良好的分銷渠道體系，服務(wù)經(jīng)銷商并確保他們獲得利益，才是取得中國市場的關(guān)鍵。在以市場推廣為主的品牌建設(shè)上，飛利浦照明始終保持低調(diào)。隨著其市場份額的提高，越來越多的消費者知道不僅有飛利浦品牌的剃須刀、電視和影音設(shè)備，還有飛利浦品牌的燈具、燈泡等。事實上，飛利浦照明設(shè)備已經(jīng)在中國城市建設(shè)中形成了穩(wěn)固的優(yōu)勢。而在彩電業(yè)務(wù)上，自2002年，飛利浦正式進入并采用TCL的渠道網(wǎng)絡(luò)。
這就是一個世界著名品牌進入中國市場的運作進程，它至今為止是成功的。那么，中國本土企業(yè)又是怎樣的呢？
渠道為先
許多中國企業(yè)對于渠道的認識實在是太過膚淺，沒有企業(yè)認真地理解：渠道到底是什么？渠道是解決什么問題的？其實說到底，渠道就是解決“交貨”這個問題的，就是如何保證把貨以最合理的方式最快速地交給顧客。可是我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對于渠道的理解，更多的是對于經(jīng)銷商、零售商、批發(fā)商的理解，沒有人回到渠道本身和顧客本身去思考。
我們不妨從一些領(lǐng)先的或者說暫時領(lǐng)先的中國企業(yè)的成長過程中去領(lǐng)悟。
從20世紀(jì)90年代開始，大型百貨業(yè)開始沒落，連鎖超市開始成為主要的零售渠道，中國流通渠道領(lǐng)域開始進入深刻變革時期。由于市場渠道管理和開拓紛繁復(fù)雜，中國一些企業(yè)在沒有渠道網(wǎng)絡(luò)的情況下，并不只是一味選擇通過代理商加盟形式的渠道建構(gòu)方式，而是側(cè)重考慮如何避免使各類渠道成員失控的棘手問題。
我們看看TCL的例子。1992年，TCL集團公司在供過于求的彩電市場中發(fā)現(xiàn)了一個為眾多彩電生產(chǎn)廠家所忽視的盲點：對于大屏幕彩電市場，當(dāng)時的外來品牌價格普遍偏高，致使消費者難以接受，而中國彩電生產(chǎn)廠家還沒有能占據(jù)高質(zhì)低價的市場。
按照傳統(tǒng)步驟，TCL要切入這個市場必須經(jīng)歷產(chǎn)品選項、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓(xùn)、組織生產(chǎn)、銷售推廣。由于市場機遇不可能等待如此漫長的過程，李東生決定建立一個渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，再找工廠合作生產(chǎn)。當(dāng)時的TCL還沒有參與彩電行業(yè)，在進入市場的方式上，TCL選擇了“渠道為先”的途徑：創(chuàng)建一個全國性的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，第一步是要進入市場，以渠道將產(chǎn)品推向最終消費者；第二步就是要擺脫市場失控的危險，進而引導(dǎo)、控制市場，把主動權(quán)掌握在自己手里。它成功了，而且這個渠道是動態(tài)的——隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展主動創(chuàng)造新的機會，實現(xiàn)TCL持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，因為它具有自己感觸市場脈動的渠道根須。
我們再看看中國手機市場上的生力軍——波導(dǎo)。波導(dǎo)在加強產(chǎn)品開發(fā)的同時擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品性能和產(chǎn)品質(zhì)量，使波導(dǎo)手機真正具備了優(yōu)良的性價比，而波導(dǎo)的渠道營銷網(wǎng)絡(luò)則是其成功之路的起點。波導(dǎo)還建立了覆蓋全國的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，使消費者能夠真正享受到全方位的本地售后服務(wù)。隨著手機市場日漸成熟，消費者購機心理也日趨理性，他們大多看中的是手機品牌以及品牌所涵蓋的諸如性價比、質(zhì)量、服務(wù)等與消費者切身利益相關(guān)的因素。如果說波導(dǎo)連續(xù)三年奪得國產(chǎn)品牌手機市場占有率第一是渠道和產(chǎn)品制勝的結(jié)果，那么2003年實現(xiàn)國內(nèi)手機市場占有率第一和四連冠則是品牌與渠道相互推進的結(jié)果：具備優(yōu)良產(chǎn)品性價比，完善本地售后服務(wù)，貼近消費者需求，獲得更多消費者的首選。
但2004年，國產(chǎn)手機卻遭遇了一場“大雪”。對此，很多人從不同的角度進行了分析，但是無論你如何認真分析國際品牌的成功，也許你只能更加明白對于中國手機企業(yè)而言真的是沒有什么“品牌效應(yīng)”——當(dāng)國際品牌手機也開始建設(shè)渠道的時候，我們的手機企業(yè)顯得那么脆弱！如此大的起伏，2005年，我們的確需要靜下心來想想我們企業(yè)的渠道與品牌的困境。
形成閉環(huán)的渠道驅(qū)動
渠道驅(qū)動的核心是讓分配好的利益和市場保持源源不斷的動力，而渠道的兩個核心成員——制造商和分銷商之間是一種共生關(guān)系，成功的渠道建設(shè)令雙方始終由于利益關(guān)系而相互依賴和支持。它需要操作的科學(xué)性，并運用IT技術(shù)的成果；它還需要價值鏈各成員相互之間建立良好的合作伙伴關(guān)系。所有這些需要的是一個堅強有力的理念，即所經(jīng)營的產(chǎn)品應(yīng)有持續(xù)穩(wěn)定或增長的市場，這時，品牌建設(shè)起到及時的拉動效果，所產(chǎn)生的市場拉力與渠道推動力成為一個方向上的合力，隨著品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，閉環(huán)的渠道驅(qū)動力產(chǎn)生循環(huán)，成為源源不斷的動力。對于中國市場，我們需要啟用的是“渠道驅(qū)動”所代表的“渠道營銷”的魅力。
對于中國企業(yè)來說，需要明確：
·品牌知名度產(chǎn)生市場的拉力，渠道成熟度產(chǎn)生市場的推力。
·成功的企業(yè)以渠道為先。
·渠道必須動態(tài)持久。
·渠道驅(qū)動和品牌營銷相互產(chǎn)生合力。
企業(yè)的成長必然需要強大的外力，中國企業(yè)要取得外部動力，不是在一開始就獲得和創(chuàng)造一個知名品牌，而需要通過渠道驅(qū)動取得持續(xù)的效果，隨后深入進行品牌營銷，聯(lián)合“渠道”和“品牌”正向合力，使得企業(yè)始終處在持續(xù)而快速的成長中。
