今天與大家分享一個關(guān)于阿里巴巴和義烏的故事。
2007年，阿里請我去給他們高管上課，我讓公司推薦幾個典型的員工給我做課前訪談，其中一個員工給我講了這個故事。這個員工是2002年從浙江大學計算機本科畢業(yè)后直接加入阿里公司的。當時公司的政策是不招應屆生，他與HR部門周旋了很長時間，最后是馬云特批，才得以加入。
加入公司之后，公司派他到金華地區(qū)做一個基層業(yè)務員，負責當?shù)谺2B業(yè)務“中國供應商”的開發(fā)。他住在金華的農(nóng)民房里，有一段時間，每天都要坐綠皮火車，從金華到義烏去見客戶。為了節(jié)省時間，他一上火車，就開始給客戶打電話，約見面的時間。
綠皮火車以臟亂差著稱，更不用說鄉(xiāng)下的超級大慢車。旁若無人的大聲談笑的鄉(xiāng)民之外，旁邊一籠雞咯咯叫，一頭豬哼哼唧唧，都很正常。為了避免影響自己在客戶心目中專業(yè)的形象，每次電話，他都是在車箱里找一個相對最安靜的角落，努力用最大的聲音說話，開始與客戶溝通：”您好，我是阿里巴巴公司的……”時間長了，這趟車的列車員注意到了他。一半是佩服，一半是心疼，每次一看到他上車，列車員就把自己的列車員專用的小格子間讓給他，讓他在里面與客戶打電話。他就這樣爭取了路上這一個多小時的時間。
有這樣的工作熱情，他的工作業(yè)績可想而知。入職第一年，他的銷售業(yè)績整個公司第六，成了“新人王”。接下來的幾年，他的業(yè)績節(jié)節(jié)上升，直到2006年，他成為了整個公司的銷售冠軍。我問他，最重要的銷售秘訣是什么，他說，銷售沒有秘訣，最重要的就是“想要”兩個字，是強烈的求勝欲望和使命必達的堅定信念。
這個人就是孫利軍，花名孫大圣?，F(xiàn)任阿里巴巴集團資深副總裁，農(nóng)村淘寶項目總經(jīng)理。2015年12月，孫利軍成為阿里34名合伙人中的一員。
阿里最艱難的幾年，正因為有這么一批奔走在義烏、永康、東陽等偏遠小縣城的銷售“鐵軍”，阿里才得以賺到他們的第一桶金，順利地度過他們創(chuàng)業(yè)過程中最冷的寒冬。用馬云的話來說：“這種時候，你跟競爭者拼的就是，誰能活著。不管多苦多累，哪怕是半跪在地下，也得跪在那兒。跪著過冬，不要躺下，不要倒。堅持到底，就是勝利。如果所有的網(wǎng)站公司都要死的話，我們希望我們是最后一個死！”
延伸閱讀|阿里B2B成功的背后：銷售員每天至少拜訪8個客戶，每天工作12小時
阿里B2B的運營、騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)都被津津樂道。阿里B2B整套銷售管理運營體系已被眾多互聯(lián)網(wǎng)公司作為標桿來學習。然而，這究竟是怎樣的一支銷售團隊？我們不妨從阿里銷售人員的一天工作說起。
阿里巴巴對銷售人員有一個硬性規(guī)定：每位銷售人員每天必須要完成八個拜訪。像北京這種交通擁堵嚴重的一線城市，幾乎所有銷售管理者都認為這是個不可能完成的任務，而阿里巴巴憑著這支執(zhí)行力極強的隊伍，快速獲取了用戶并搶占市場，造就了一系列奇跡——兩千億美金的市值、史上最大IPO、在杭州創(chuàng)造了一萬個千萬富翁……
阿里巴巴首任COO關(guān)明生在一次分享會上，介紹了在阿里巴巴成立初期，他與馬云、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內(nèi)如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及運作機制。在這個充滿傳奇色彩的故事中，作為在外企銷售管理運作體系下成長起來的銷售人員，我為阿里巴巴競爭激烈甚至殘酷的銷售管理體系所震撼，并汲取其精髓融入銷售易的產(chǎn)品中。
阿里銷售的一天
清晨伊始，阿里B2B的銷售團隊即開始了充滿挑戰(zhàn)和機遇的一天。以北京為例，早晨八點，銷售人員按照規(guī)定準時趕到公司。首先熟知當天的銷售目標與客戶信息等任務，半小時后，每個銷售人員已經(jīng)調(diào)整好狀態(tài)，浩浩蕩蕩的銷售團隊開始踏上各種交通工具，群情激昂地散布到北京各個角落。
阿里B2B對每日的銷售拜訪還有更深層次的要求，八個拜訪中，至少有2~3個有效拜訪，即銷售人員必須要見到老板或其他高層，能夠?qū)⒂行虣C很好的往前推進。
另外，銷售人員走進一座大廈或者一個辦公樓園區(qū)完有效拜訪后，還要在當前區(qū)域，嘗試挖掘潛在客戶進行陌生拜訪，即銷售體系中常說的“陌拜”、“掃樓”。在這一過程中，員工要努力獲取客戶的潛在信息，如相關(guān)負責人的聯(lián)系方式、產(chǎn)品情況等。
下午六點，每位銷售人員按要求回到公司，進行一小時的銷售夕會——銷售人員被分成若干小組，一同分享當天成果、得失和挑戰(zhàn)。為提升團隊的銷售技巧，團隊會對一些銷售難點進行演練。
夕會結(jié)束，銷售人員則要把八個拜訪錄入阿里的CRM系統(tǒng)，并標明客戶訪問狀態(tài)，是有效拜訪還是潛在客戶。然而，如何保證銷售錄入的信息的真實性？阿里B2B會有專門的品控團隊會去抽查錄入系統(tǒng)的信息的真實性，阿里的紅線就是誠信。
做完這些工作后，已經(jīng)是深夜，而每個銷售還不能回家，而是搜索潛在客戶資料，為第二天的拜訪做好準備。
這是銷售全天的工作，從早晨八點到晚上十點。因此在阿里B2B內(nèi)部有一個不成文的規(guī)定：所有的銷售人員都住在公司附近，如此可以高效利用自己的時間；而且由于工作時間長，絕大多數(shù)銷售都是單身漢。
高效、精細的銷售運作
全天緊湊且高效的工作，耐壓性強以及激勵機制營造了阿里B2B充滿挑戰(zhàn)的銷售文化和價值觀體系，因此銷售人員總能夠熱情澎湃去面對每一天的挑戰(zhàn)。而巧婦難為無米之炊，阿里銷售運作機制是怎么輔助銷售人員完成高效任務的呢？
從銷售與客戶的初步接洽到合同回款，阿里B2B將整個銷售過程劃分至十分精細的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。
首先，如何保證銷售線索被高效跟進？阿里B2B投下重金挖掘線索，阿里CRM系統(tǒng)將線索池中的銷售線索分給銷售后，若特定時間內(nèi)銷售并未跟進，線索則會被收回并分配給其他同事，如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索后，必須盡快跟進：要么轉(zhuǎn)換為客戶，要么關(guān)掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個銷售人員分得30~50個客戶，若銷售人員認為某條銷售線索有更高的成單幾率，可放進自己的私池，但同時需要從自己客戶私池里退回相應數(shù)量的客戶線索。
這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單幾率；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬、而新人銷售無處著手的現(xiàn)象。
遍地開花的阿里銷售運營模式
也許很多人會疑惑，互聯(lián)網(wǎng)公司需要銷售團隊干什么？比如，百度是搜索引擎公司，是以線上運作為主的B2C的公司，百度似乎不需要銷售團隊。
事實上，百度B2B銷售團隊由幾千號天天打電話、拜訪客戶、接單的銷售人員組成，也有著一套非常精細的運作機制的銷售團隊。若一個新公司剛注冊，百度的銷售團隊便開始跟蹤，一批銷售人員會跟新公司進行推廣方面的溝通，直到公司決定要在百度開賬號。
簡言之，互聯(lián)網(wǎng)公司B2C的一面是來獲取用戶的訪問量，但只要是要向企業(yè)收費，就必然有B2B的一面。
從阿里銷售鐵軍團隊走里出來的人，經(jīng)過嚴格銷售管理運營機制培養(yǎng)出來的“鐵人”離開阿里巴巴后也打造了銷售奇跡。最典型的代表是美團的COO干嘉偉、滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維。
地推之于團購類網(wǎng)站是命門所在，需要非常強大的線下團隊的支撐。美團CEO王興在美團成立之初，花了半年時間到杭州說服阿里當時B2B銷售副總裁干嘉偉加入了創(chuàng)業(yè)團隊，干嘉偉在阿里巴巴有著12年的銷售經(jīng)驗。
干嘉偉許多打法帶有阿里地推的影子，從干嘉偉的文章可以證實。他大刀闊斧地進行銷售團隊改革，他將阿里整個的銷售運作機制和體系帶進美團。干嘉偉的加盟讓美團在紛亂的團購大站中站穩(wěn)腳跟，并迅速甩開對手。
滴滴出行創(chuàng)始人程維曾在阿里巴巴工作六年，一度是阿里最年輕的區(qū)域經(jīng)理。在創(chuàng)業(yè)之初，做出“反其道而行之”的策略——以線下驅(qū)動為主要策略。在早期培養(yǎng)司機使用習慣、獲取客戶方面需要大量的銷售工作，其通過地推團隊邀請并幫助出租車安裝滴滴打車客戶端，并通過補貼激活司機使用滴滴打車。
眾多互聯(lián)網(wǎng)公司都有一個強大的銷售團隊，美團、滴滴的銷售團隊都是在阿里的這套銷售運營和管理機制中快速打造出的行業(yè)領(lǐng)先的銷售鐵軍，執(zhí)行力極強的團隊創(chuàng)造了一個個業(yè)界奇跡，強大的銷售執(zhí)行力是這個業(yè)務模式成功運作的關(guān)鍵。
阿里B2B的整個銷售管理體系正在遍地開花，其模式給予B2B市場上銷售管理者可借鑒銷售經(jīng)驗的同時，創(chuàng)造了越來越多業(yè)界財富。
附錄：新美大到餐事業(yè)群總裁干嘉偉，分享線下鐵軍的管理心得
管理沒有靈丹妙藥
運營的事無非就是正確的事情重復去做，然后把它做到比99%的人做得更好。
我看到很多人的問題感覺壓力很大，希望我直接就給答案，幫你解決問題，給你靈丹妙藥。坦率來講，抱歉，我沒有靈丹妙藥。如果有靈丹妙藥，其實我也很喜歡，但事實上是沒有。
這個世界很公平，不管是銷售、運營、管理、產(chǎn)品、技術(shù)，當遇到問題你找到一個大咖，然后得到答案，然后就能解決問題，那這個世界就會美好得多，但是情況往往不是這樣。
我在2011年11月份去了美團，那時候正是團購泡沫破滅的時候，所以我是2012年美團的年會上，第一次跟大家系統(tǒng)的闡述我對一些管理的看法和理念，就是我講的四項基本原則:
?人是最重要的資產(chǎn)，也是最重要的產(chǎn)品
?管理者用人，領(lǐng)導者培養(yǎng)人
?過程比結(jié)果更重要。培養(yǎng)人是過程，業(yè)績是結(jié)果；團隊值多少錢，就有多少業(yè)績
?沒有借口，二審終審人才是核心資產(chǎn)
第一個就是人，人是最重要的資產(chǎn)也是最重要的產(chǎn)品。
互聯(lián)網(wǎng)不同與傳統(tǒng)行業(yè)，可能你很難指望用原來的方式方法，只偏安一隅，就把自己這塊經(jīng)營好就OK了，在互聯(lián)網(wǎng)上很難有給你這樣的機會，這是一個大的世界。
千團大戰(zhàn)那時候，大家都是輕資產(chǎn)公司，最終誰能贏，其實還是團隊最強的那個。你要成為最強的團隊，大家知道最強的團隊是意味著什么？
意味著，如果我們要成為最終的贏家，團隊整體水平就得是最高的，靠招攬市場平均水平的人是遠遠不夠的，所以你一定要把人才作為你最核心的資產(chǎn)，甚至是你的產(chǎn)品。
一旦有了這條人才流水線，有了這個體系，有了這個機制，你就能有信心說，我這里培養(yǎng)出來的人，就是比社會平均水平要高，你一旦做到了這一點，整個業(yè)務的進化和競爭力就有了非常好的條件。美團的團隊晉升機制
管理層和領(lǐng)導者培養(yǎng)。作為一個管理人員，你的team是公司給你的人力資源，首先你要讓資源充分的發(fā)揮作用，當然我們對管理人員的要求會更高一點，希望他不僅僅是一個管理人員，還希望他作為一個leader。
這些年里，我們晉升首先要看最終的結(jié)果，但不是只看結(jié)果，你的最終結(jié)果是在排名在前50%里，基本上你就有機會進入到侯選的人群里。除了最終結(jié)果，想要晉升，我們還有一個非常重要的指標，就是看你培養(yǎng)了什么人，就是你培養(yǎng)了幾個銷冠、主管和城市經(jīng)理。曾經(jīng)你晉升了誰，你培養(yǎng)了誰，這個是很重要的。
我們經(jīng)常講管理需要關(guān)心的是如何正確的做事。很多時候管理入門培訓有一些基本的技能，leader除了要具備這些基本的管理職能，他還要什么？他還要領(lǐng)導力，他要知道什么是正確的事，就是做正確的事。
如果你僅僅要求他是一個管理者，他有可能他不是太關(guān)注員工通過什么手段拿到業(yè)績的，就比如去“刷單”，他只要有業(yè)績還好，任務完成就OK了。
但是作為leader而言，他不僅要關(guān)注拿到結(jié)果，拿到公司要的結(jié)果，公司給他的指標，他還要關(guān)心有沒有在做正確的事。
他是有核心的價值觀和判斷能力的，在沒有這個規(guī)章可查的時候，在沒有上級指導的時候，在那種可左可右，在那種存在灰色地帶的時候，那leader的價值會遠遠超過一個單純的管理人員，因為管理人員我只要給你結(jié)果就OK了，而leader他是一定關(guān)注的是，團隊的長遠的發(fā)展和組織持續(xù)的成功。
過程比結(jié)果更重要
第三個基本原則叫過程比結(jié)果更重要。其實大家都知道，辦企業(yè)結(jié)果肯定是非常非常重要的，沒有結(jié)果就沒有一切，所以結(jié)果的重要性不需要我在這里強調(diào)。
“凡夫畏果，菩薩畏因”?！胺卜蛭饭本捅热鐭惆莘?，保佑我發(fā)財，發(fā)財是結(jié)果，但是實際上菩薩幫不到他，因為你要想要發(fā)財這個結(jié)果，你首先要做對事情。
我在美團主要的一個工作就是花在面試培養(yǎng)人上。2014年還創(chuàng)了當時美團的一個記錄，我一年辦了94場“面對面”，這個是什么？當時美團所有的新的M0，我們叫潛在培養(yǎng)管理者，M0，晉升到M1、M2就是城市經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，都要到北京來接受統(tǒng)一脫產(chǎn)的三到四天的培訓，所有的培訓只要我沒有特殊情況，都會跟大家進行面對面的交流，叫“阿干面對面”。
2014年我搞了94場面對面，每場面對面最少兩個半小時，所以大家算一下，一年大概52、93周，差不多我一周兩場，一周就是五到六個小時，所以就講還是那個過程比結(jié)果更重要。
當然我也花了很多時間在盯結(jié)果，基本上每天早晨九點鐘，我會跟我的直接下屬有一個早會，多年雷打不動，但光看結(jié)果是沒用的，因為我看到所有業(yè)務的數(shù)據(jù)，等到我看到的時候，就已經(jīng)是結(jié)果了。
沒有借口，總要有人承擔后果
第四點就是沒有借口，我們在企業(yè)里就是要有這樣的一種叫管理文化，或者叫潛規(guī)則，或者叫游戲規(guī)則，就是沒有借口。
事實上我們在日常工作中，每天可能都會面對各種各樣的管理借口，比如說最典型的，為什么這個商家沒拿到，因為別人送了錢，所以我就拿不下來，這個就是最典型的借口。
所以說作為一個高效的一個組織，我覺得沒有借口，我一直在推的叫“二審終審制”，我覺得二審終審制還是比較好用的。
什么叫“二審終審制”呢？假如我們做一件事情要決策，任何人都可以提不同意見，反對意見，說我覺得這個不靠譜，或者我認為做不到。那么我肯定會跟你來討論，討論到最后，可能是我可能會聽你的，也可能我不聽你的。
我不聽你的就怎么樣呢？你就聽我，你就按這個去做，因為我承擔更大的責任，那你就去干。當然你在干的過程中，你可能還是發(fā)現(xiàn)說，果然還是有問題，那怎么樣？你可以再回來找我，你說阿干，我試過了，確實有問題，我們再來掰扯掰扯，我可以再跟你討論，討論最終我可能會聽你的，但是我可能還是不聽你的，那怎么樣，你走出去之后，你不要再來第三次找我討論這個問題，這個叫做二審終審制，沒有第三次。
因為商業(yè)組織，總要有人做決定，總要有人承擔后果。作為你的上級，他要承擔最大的后果，他做了這個決定，然后我們也經(jīng)過了民主的這種二審，但是我們不能一而再再而三，如果這樣的話我這個企業(yè)我什么事也干不成，你別第三次出現(xiàn)在我面前再討論這個問題。
我們有一個16個字的輔導口訣，這個很多人可能之前聽過，叫“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”，就16個字。
你怎么樣去貫徹這16個字，那就是銷售陪訪。比如銷售說，哎，這個人別人給回扣所以我拿不下來，那你要怎么樣去解決這個銷售團隊的問題，你不能只靠說。一線管理人員，公司之所以晉升你，給你更高的底薪，然后給你分享銷售的提成，就是別人搞不定的時候你要能搞下來，所以你就帶著銷售去，然后你說他聽，你做他看，從客戶那里出來之后再復盤，你說我聽，然后再跑家客戶，你做我看，就是這樣輔導的。
所以美團哪怕是做到大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)都還規(guī)定了陪訪量，每個月最少要陪訪多少，你只有通過這個你才能知道一線到底在發(fā)生什么，而不是坐在辦公室里想當然。
另外一個16字方針就是，動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。我認為管理是什么？溝通、輔導、授權(quán)激勵，包括我們講到領(lǐng)導力、愿景驅(qū)動、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行，我覺得這些東西是要持續(xù)的講，但是你要讓這些中基層尤其是基礎比較差的，迅速掌握，我覺得就像這種大俗話，這個是我講的管理抓手。
管理就是簡單的事情重復做，重復的事情激情做，激情的事情用腦子做。
最后就是關(guān)注商業(yè)的本質(zhì)，比如說王興就非常關(guān)注客戶服務，美團最早說，未消費就自動退款。美團花了很多精力在團隊的組建，在產(chǎn)品基礎的改進上，基本上大道相通。我覺得最終經(jīng)營企業(yè)的本質(zhì)是一樣的，為用戶創(chuàng)造價值，為股東帶來回報。
