近年來,以云計算、大數(shù)據(jù)、社交媒體、移動互聯(lián)為代表的新興數(shù)字技術 和業(yè)態(tài)使得數(shù)字化對企業(yè)和個人的影響擴大, 我們正進入一個數(shù)字2.0時代。這 不僅在技術手段和能力上極大地豐富了B2B企業(yè)的電子商務,也擴大了其應用范 圍,目前B2B企業(yè)的電子商務早已超出最初的 “基于互聯(lián)網(wǎng)完成線上交易”的概 念,延伸到企業(yè)的銷售和采購端,以及企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié),甚至是企業(yè)的外 部利益相關方,進而衍生出諸如B2C融合、供應鏈金融、大數(shù)據(jù)分析等多種創(chuàng)新 業(yè)務模式,使企業(yè)收入來源更加多元化。
B2B電商發(fā)展現(xiàn)狀與驅(qū)動因素
B2B電子商務平臺,泛指各種企業(yè)與企業(yè)之間的線上交易和交互平臺。相對 B2C電子商務平臺的交易雙方而言,B2B電商平臺的交易雙方更加多元化。一般 來說,B2B交易模式存在于5個業(yè)務場景中,如圖1所示。
圖1 B2B交易模式的五個業(yè)務場景
B2B這種應用場景的多樣性,導致了B2B電商平臺特性的多元化,比如B2B 生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間的電子采購平臺、B2B生產(chǎn)企業(yè)與分銷商之間的電子銷售 平臺,或者流通企業(yè)用于匹配上下游交易的B2B電子商務平臺;這說明了為什么 B2B電商的規(guī)模遠大于B2C電商。
與B2C電商相比,B2B電商的發(fā)展有以下幾個特點:
B2B電商規(guī)模遠遠超過B2C電商。B2B電商的交易規(guī)模遠高于B2C電商,比如 美國B2B電商交易規(guī)模占其總電商交易規(guī)模的90%左右,但從電商技術應用的先 進程度、消費者使用頻率以及電商平臺的知名度來看,B2B電商與B2C電商仍有 很大差距。
B2B電商平臺以企業(yè)自建為主。從電商平臺的建設方來看,在B2C領域,互 聯(lián)網(wǎng)電商平臺占據(jù)約90%的份額,企業(yè)自建僅占10%;而在B2B領域,企業(yè)自建 平臺比例達到60%(以2014年估計)。
B2B電商仍處于初級階段。與B2C電商應用相比,B2B電商仍然處于初期階 段。背后的根本原因在于B2B業(yè)務的復雜性,包括產(chǎn)品的復雜性、交易的復雜 性、物流的復雜性、客戶服務需求的復雜性以及決策鏈條的復雜性等。
然而,以下兩大驅(qū)動因素正促使企業(yè)不斷加大、加深在B2B領域的電商及數(shù) 字化應用:
一是“企業(yè)客戶消費者化”。由于終端消費者的需求越來越高,其訴求會沿 著產(chǎn)業(yè)鏈不斷向上傳遞,最終達到每一級生產(chǎn)和流通企業(yè)。另一方面,企業(yè)客戶 自身也感受到在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代,各種消費類應用的益處和便利性。
上述兩個因素直接導致的結果就是,“企業(yè)客戶購買行為的消費者化”—— 即B2B企業(yè)產(chǎn)品及服務的下游購買者,其購買行為和決策過程,越來越像是終端 消費者的購買行為。如圖2所示,埃森哲對13個國家、20個行業(yè)的1400多位B2B 型企業(yè)的管理人員所做的調(diào)查顯示,企業(yè)客戶的購買行為和方式,正從傳統(tǒng)的線 性管道式轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)評估的循環(huán)式:期望更多的信息、更便利的自我引導查詢、 更專業(yè)的供應商、更敏捷靈活的響應速度、更好的服務等,并且在考慮及評估環(huán) 節(jié)花費更長時間,對最終決策形成更多影響。
二是企業(yè)自身提高運營管理效率的訴求。隨著企業(yè)業(yè)務的復雜程度越來越 高,傳統(tǒng)的信息化手段(ERP、CRM等)已經(jīng)不能很好地滿足企業(yè)運營管理需 求,比如不能及時有效地獲得分銷商的各種業(yè)務數(shù)據(jù)、不能處理大量非結構化的
圖2 B2B客戶購買行為變化示意
企業(yè)戰(zhàn)略
客戶和消費者行為數(shù)據(jù)等。新的互聯(lián)網(wǎng)技術,比如移動應用、大數(shù)據(jù)等,為企業(yè) 解決這些問題提供了新的手段。但由于B2B業(yè)務的復雜性以及企業(yè)固有的運營機 制等原因,企業(yè)在應用B2B電商時,主客觀上都存在一定的制約因素。
理解上述兩個驅(qū)動因素至關重要,因為這預示著B2B電商平臺的發(fā)展正在向 著B2C模式靠近。
六大發(fā)展趨勢
數(shù)字2.0時代,B2B電子商務從之前的電子交易模式向綜合服務模式轉(zhuǎn)變、從 線上線下分離向多觸點和多渠道的線上線下融合轉(zhuǎn)變、從單一上下游交易向多方 共存及共生的生態(tài)圈合作轉(zhuǎn)變。同時,B2B和B2C的邊界變得越來越模糊。在我 們看來,B2B電子商務發(fā)展呈現(xiàn)如下六大趨勢:
趨勢一:從電子交易平臺向綜合服務平臺演進。B2B電子商務平臺發(fā)展的3 個階段如圖3所示。B2B電商當前正從電子交易平臺向綜合服務平臺演進,未來將 逐步建立起一個網(wǎng)絡化、金融化、電子化的平臺,為客戶提供全方位、一站式的 交易、金融、物流、倉儲、加工、資訊等綜合服務。在服務多元化的同時,電商 平臺的經(jīng)營理念也發(fā)生了轉(zhuǎn)變,從銷售產(chǎn)品演進為向客戶提供全套解決方案。
圖3 B2B電商平臺發(fā)展的3個階段
趨勢二:從線上線下分離到跨渠道、多觸點、隨時隨地無縫銜接模式演進。數(shù)字時代,企業(yè)與企業(yè)間的交互和服務模式,將演變成跨渠道(線上、線下)、 多觸點(線上的多個觸點、線下的各種客戶交互場景)、沿著企業(yè)服務生命周期 的各個環(huán)節(jié)(售前、售中、售后)、隨時隨地無縫銜接模式(如圖4所示)。
趨勢三:從上下游交易的單邊模式向多方共存互助的生態(tài)圈模式演進。在 企業(yè)通過B2B電商平臺向客戶提供綜合服務時,B2B平臺的主要使用者已經(jīng)從原 有的上游產(chǎn)品企業(yè)和下游分銷商或者產(chǎn)品使用企業(yè),增加為有多種角色在內(nèi)的生態(tài)圈模式:一方面,眾多的企業(yè)仍然是圍繞著為產(chǎn)品的購買者(即原有的企業(yè)客 戶)提供各種增值服務;另一方面,這些增值服務的提供者彼此之間,也可以產(chǎn) 生交易和服務關系(如圖5所示)。
圖4 從線上線下分離向跨渠道、多觸點、隨時隨地無縫銜接模式演進
趨勢四:從企業(yè)電子商務到產(chǎn)業(yè)電子商務平臺演變。基于國務院發(fā)布的《關 于促進信息消費擴大內(nèi)需的若干意見》,國家鼓勵大企業(yè)、大集團建設基于供應 鏈管理的企業(yè)級電子商務平臺,并進一步打造成覆蓋同類型企業(yè)的行業(yè)電子商務 平臺;支持企業(yè)依托產(chǎn)業(yè)集群和專業(yè)市場,建設集信息、交易、交付、物流等服 務于一體的專業(yè)類電子商務平臺,特別是大宗商品交易平臺。不少產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè) 紛紛觸網(wǎng),并由“純電子商務平臺”向“產(chǎn)業(yè)電子商務”轉(zhuǎn)移。例如,某鋼鐵流 通企業(yè),打造電子商務平臺,形成集聚的產(chǎn)業(yè)鏈布局,掌控、盤活和延伸上下游 供應鏈;晟通(SNTO)采購網(wǎng),從單純制造向“制造+服務”轉(zhuǎn)型升級,整合輸 出運營和云服務解決方案能力;電纜買賣寶,整合電線電纜行業(yè)上下游的產(chǎn)品生 產(chǎn)、運輸、庫存、金融等需求,為產(chǎn)業(yè)鏈上下游的制造商、專賣店、終端客戶及 物流配送商等提供一站式解決方案,實現(xiàn)庫存調(diào)劑和“平臺化OEM”。
趨勢五:移動、社交媒體、大數(shù)據(jù)得到充分應用。基于互聯(lián)網(wǎng)的移動應用、 社交媒體、大數(shù)據(jù)分析是近期推動電子商務(包括B2B和B2C)應用不斷普及、 豐富和高效的三個主要因素。Gartner的社會性調(diào)查表明,42%的營銷人員認為未 來社會營銷的首要投資是分析技術,銷售商也越來越注重社會性傾聽、社會性參
圖5 從上下游交易的單邊模式向多方共存互助的生態(tài)圈模式演進
與和測量。大數(shù)據(jù)分析對電子商務的推動,不僅讓企業(yè)能更加準確、及時地對客 戶做出判斷,數(shù)據(jù)本身也成為企業(yè)的重要資產(chǎn),形成了數(shù)據(jù)供應鏈產(chǎn)業(yè)。
趨勢六:B2B與B2C融合。從電商平臺的技術可能性以及企業(yè)和個人需求的匹 配性出發(fā),用于企業(yè)之間的B2B平臺和服務于個人消費者的B2C平臺之間的融合 正在進一步加深。2012年成為這種融合加深的標志年。2012年4月,亞馬遜試水 B2B,推出了垂直領域B2B電子商務平臺Amazon Supply,產(chǎn)品主要為工業(yè)原料、 機械零部件和五金器具;2012年5月,環(huán)球資源與京東商城、亞馬遜、1號店、當 當網(wǎng)和蘇寧易購洽談合作,幫助這些B2C企業(yè)尋找優(yōu)質(zhì)供應商;線下連鎖巨頭麥 德龍進軍B2B業(yè)務,且在中國開始運營,網(wǎng)上商城將依托門店和物流中心進行全 國配送;2012年6月6日,亞馬遜中國成為慧聰網(wǎng)采購通會員,同時入駐慧聰網(wǎng)的 還有京東商城、當當網(wǎng)等其他B2C企業(yè)。
B2B與B2C融合,關鍵在于彼此核心運營能力的外延。B2B強大的采購能力與 低成本的運作方式,可以為B2C企業(yè)提高采購效率、降低采購成本。B2C龐大的消 費者資源,可以使得B2B企業(yè)更加了解最終用戶的需求,從產(chǎn)業(yè)鏈上向終端消費 者進一步靠攏。
海爾:打造互利共贏的供應鏈金融生態(tài)圈
作為一家綜合家電龍頭企業(yè),海爾要面對 上萬的下游經(jīng)銷商,這些企業(yè)的表現(xiàn)在很大 程度上影響著海爾供應鏈的效率和水平。但 要促進這些企業(yè)的發(fā)展并不容易,他們大部 分是小微企業(yè),貸款難、融資難。
埃森哲提供的智慧
在埃森哲的幫助下,海爾在2012年打造了
B2B電子商務平臺,把對分銷商的管理從線下
搬到了線上。在電子商務平臺建立之前,經(jīng)
銷商都是通過呼叫中心人工下訂單,進行各項
業(yè)務辦理,服務時間和效率有限制。電子商務
平臺建立后,海爾與經(jīng)銷商可以做到7*24小時
互動,服務時間大大延長,經(jīng)銷商也可以通過
電子平臺進行自助下單。
電子商務平臺的成功為海爾的數(shù)字化打下 了基礎,海爾成功打造了自己的供應鏈金融系 統(tǒng),把B2B的交易平臺延伸到金融領域,這些企 業(yè)被納入了海爾的生態(tài)圈,從之前簡單的供銷 關系變成了互惠互利、互相依存的伙伴關系。
圖1 海爾的供應鏈金融平臺
首先,在這個生態(tài)圈中,經(jīng)銷商、海爾工 貿(mào)公司、海爾物流倉庫和銀行的角色和職能都 是圍繞著海爾供應鏈金融平臺有效開展。對經(jīng) 銷商來說,他們可以通過電子平臺完成對海爾 的交易。對于平臺上的其他角色,則是通過該 平臺獲得的實時數(shù)據(jù)來指導決策:銀行根據(jù)平 臺的企業(yè)信息決定額度劃定、貸款的金額并通 過線上平臺完成交易,倉庫則根據(jù)銀行的數(shù)據(jù) 實施發(fā)貨等。
其次,該平臺的另一個特色就是實現(xiàn)了物 流、現(xiàn)金流和信息流的三流合一。在新的生態(tài)系 統(tǒng)中,以信息流支撐資金流、物流,并通過它們 連接生態(tài)圈中的各個主體。從圖1可以看到,經(jīng) 銷商通過電子商務平臺下訂單,同時也產(chǎn)生了融 資需求,這時銀行會通過供應鏈金融平臺提供的 信息給出一個建議額度和保證金比例,之后放款 到經(jīng)銷商的受監(jiān)管賬戶,在支付完畢后,海爾工 貿(mào)公司會得到支付信息并發(fā)貨至海爾物流倉庫并 進入質(zhì)押狀態(tài)。在經(jīng)銷商還款完畢后,倉庫會解 除抵押并通知經(jīng)銷商提貨?？梢?在海爾供應鏈 金融生態(tài)圈中,各個流程無縫銜接,大大提升了 供應鏈的響應速度。
多贏的革命性創(chuàng)新
海爾的供應鏈金融帶來的是“革命性的創(chuàng)
新”,它顛覆了供應鏈上各個連接點原有的運
作模式,這種創(chuàng)新帶來的是 “共贏”,這也
是該生態(tài)圈的活力和持續(xù)性所在。
圖2 逐漸成形的海爾供應鏈金融生態(tài)圈
互惠互利,消費驅(qū)動。 對于海爾來說,金 融供應鏈的建設讓其與下游企業(yè)的關系更加緊 密,加深其對海爾的黏度。解決了貸款融資問 題不僅降低了下游企業(yè)的成本,也直接降低了 海爾作為核心企業(yè)的成本和經(jīng)營風險,而下游 企業(yè)實力的增強也擴大了海爾的銷售規(guī)模。金 融供應鏈的存在也讓海爾“人單合一”的戰(zhàn)略 得以更好地落地,這種以用戶為中心,“按需 生產(chǎn)”的模式需要有強大的數(shù)據(jù)支持和更快 的供應鏈反應速度,金融供應鏈讓該戰(zhàn)略成 功落地。海爾目前的預訂單占比從20%提升至 60%,完成從“生產(chǎn)驅(qū)動消費”到“消費驅(qū)動 生產(chǎn)”的轉(zhuǎn)型。
滿足小微企業(yè)真正的小微貸款需求。 在海 爾,下游企業(yè)如果有融資需求,可以在電子平 臺提交申請,其他的流程也都是在線完成,透 明可追蹤,企業(yè)不必準備大批材料奔波于銀 行。而對于貸款難題之一的資產(chǎn)抵押,以這些 企業(yè)的營運狀況和貨物作為資產(chǎn)抵押,信息 安全透明。同時,貸款具有很大的靈活性, 相對于大型企業(yè)的資金需求數(shù)量大,借款周 期長,小微企業(yè)對貸款的金額需求小,批次 多,對資金的需求更急。在供應鏈金融平臺 上,可以做到十幾秒放款,金額也從常規(guī)的 幾百萬、幾千萬下降到幾萬甚至幾千元。
低成本低風險。 對于銀行來說給小微企 業(yè)貸款的最大障礙就是成本和信用。在供應 鏈金融平臺,資金的審批、發(fā)放都通過系統(tǒng) 自動完成,極大地降低了人工干預,接近于 零成本。這對于每筆資金都非常小的貸款來 說,成本的降低對于提高銀行的參與度非常 重要。而信用風險也是長期困擾銀行的問 題,通過供應鏈金融平臺,把分散在各個交 易環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都集中起來,形成一份整體性 的信用記錄,大大降低了銀行的貸款風險。
通過努力,海爾的供應鏈金融生態(tài)圈將 11000多個經(jīng)銷商聚集在一個平臺,線上交 易額已經(jīng)達到400億元人民幣。生態(tài)圈效應 明顯,預訂單大幅度增加,現(xiàn)貨從60%下降 到40%,供應鏈響應速度比之前提高3倍。海 爾逐漸實現(xiàn)了向合作共贏、和諧發(fā)展模式轉(zhuǎn) 變。
抓住B2B電商的價值
B2B電商平臺為企業(yè)帶來的價值包括三個方面:提升效率、增加收入和業(yè)務 創(chuàng)新(如圖6所示)。
圖6 B2B電商平臺的價值
首先,B2B電商能提升管理和運營效率。B2B電商平臺對企業(yè)的分銷商管 理、供應鏈管理以及內(nèi)部員工管理交流等,都能起到提升效率的作用。舉個例 子,分銷商管理——傳統(tǒng)的線下模式中,產(chǎn)品制造企業(yè)在依賴分銷商進行產(chǎn)品銷 售時,經(jīng)常遇到分銷商管理不善的問題,比如渠道間和區(qū)域間的竄貨影響價格 體系、渠道不暢導致政策不能有效傳遞給零售商、對分銷商進銷存的信息了解不 充分、掌握不及時等。同時,企業(yè)自身的分銷商管理人員也會有意無意地滯留產(chǎn) 品政策或信息,獲取灰色收入。通過B2B電商平臺,可以顯著提高信息傳遞的準 確性、透明性及可控性,提高企業(yè)對分銷商管理效率的同時,也為分銷商帶來益 處。
其次,B2B電商能增加原有業(yè)務收入。原有業(yè)務收入的增加來自三個方面: 一是客戶體驗的提升引起的單個客戶的購買量增加;二是B2B開放式電商平臺引 來新的客源;三是通過直接降低運營費用來增加利潤,比如及時正確地補貨減少 了和分銷商之間的交流及運輸成本等。
最后,B2B電商能帶來創(chuàng)新型業(yè)務收入。創(chuàng)新型業(yè)務有兩種類型,一種是電 子商務平臺的運營企業(yè)與平臺的其他服務供應商合作,為客戶提供更多增值業(yè)
務,平臺運營企業(yè)自身也從增值業(yè)務收入中獲取一部分收入。創(chuàng)新業(yè)務的第二種 類型,是將本來用于服務企業(yè)自身客戶的能力開放出來為更多潛在客戶服務,從 而獲利。這時,企業(yè)原有的成本運營中心,可以轉(zhuǎn)化為利潤中心。以大數(shù)據(jù)分析 業(yè)務為例,為了確保電商平臺各種交易和互動的有效運營,電商平臺企業(yè)需要做 大量的數(shù)據(jù)分析以便不斷優(yōu)化平臺的管理運營方式。這種數(shù)據(jù)分析結果不僅對電 商平臺本身有用,也能為平臺上的其他服務提供商或者平臺之外的企業(yè)創(chuàng)造價 值。
企業(yè)在考慮建設B2B電商平臺時,要同時從這三方面考慮,并充分探索電商 為原有業(yè)務的運營模式和產(chǎn)品及服務帶來的創(chuàng)新機遇。
挑戰(zhàn)及應對
目前,B2B電子商務在運營中面臨著定位不清、競爭意識不足、客戶服務能 力不足等若干問題和挑戰(zhàn),其中有的是B2B和B2C企業(yè)共有的挑戰(zhàn),有的則是B2B 型企業(yè)面臨的特有挑戰(zhàn)。
挑戰(zhàn)一:電子商務平臺定位不清。 電子商務平臺對企業(yè)的價值以及在企業(yè)發(fā) 展中扮演的角色到底是什么?對這個問題的理解很大程度上決定了企業(yè)的電子商 務平臺會建成什么樣子。有兩種常見的片面理解,一個是將電子商務當作一個銷 售渠道,而不是一個客戶充分互動的平臺,從而簡單地將電子商務平臺建設成為 一個具備豐富交易功能和產(chǎn)品信息的平臺,忽略了為吸引客戶購買而需要做的各 種輔助支持工作,因而無法有效實現(xiàn)客戶購買量的提升;同時也失去了通過與客 戶全方位、多環(huán)節(jié)互動而產(chǎn)生的業(yè)務創(chuàng)新機會。
另一個片面的理解,是把電子商務平臺看作一個線上渠道,與線下割裂開 來。從管理上說,單獨將線上業(yè)務劃分出來,相對易于啟動,對原有業(yè)務和組織 的影響小。但這么做,實際上割裂了客戶在多渠道多觸點的無縫體驗流程,不但 失去了線上線下的合力優(yōu)勢,更可能因為線上線下的不一致給客戶帶來負面體 驗。
實際上,應該把電子商務平臺看作是一種可以全方位、多環(huán)節(jié)、多觸點和客 戶接觸,進而了解客戶、分析客戶、為客戶提供產(chǎn)品和服務的平臺,同時,這個 平臺與原有的線下業(yè)務一定要互相配合、取長補短。換句話說,線上線下是緊密 交織在一起為客戶提供服務、與客戶互動的。正確理解了電商的價值后,企業(yè)建 B2B電商需要考慮的另一個重要問題是建立自用的電商平臺,還是可供第三方使 用的開放式平臺。兩者的商業(yè)和運營模式有很大差別。
挑戰(zhàn)二:缺乏競爭意識。 傳統(tǒng)企業(yè)在將自建的電商平臺開放供第三方使用 時,有時會忽略了競爭的存在,而簡單地認為把各種電商平臺具有的功能建設齊 備,就自然會有用戶使用。
企業(yè)搭建B2B電子商務平臺,可以有兩個目的,一是實現(xiàn)原有的線下分銷業(yè)務;二是將這個平臺開放給其他上下游企業(yè)使用。將原有線下分銷業(yè)務搬到電子 商務平臺,其實是銷售過程的電子化。這么做可以解決不少企業(yè)原有分銷業(yè)務線 下運營時的問題,但沒有發(fā)揮電子商務的全部潛力,同時也不需要擔心這個平臺 是否有用戶的問題,因為原有的分銷商必須要用這個平臺。但當企業(yè)進一步將這 個平臺開放給上下游的其他企業(yè)使用時,就需要仔細分析和考慮這個平臺在整個 行業(yè)中的價值和競爭力,要設計出有足夠價值的產(chǎn)品及服務來吸引其他上下游企 業(yè)來使用這個平臺。
國家倡導行業(yè)龍頭企業(yè)建立產(chǎn)業(yè)電子商務平臺。但是每個龍頭企業(yè)都需要從 自身特有的資源稟賦出發(fā),從解決產(chǎn)業(yè)實際面臨的問題出發(fā),搭建電商平臺。那 種功能大而全,希望服務于全行業(yè)上下游各種企業(yè)的平臺是難以真正實現(xiàn)的。
挑戰(zhàn)三:傳統(tǒng)投資與新的客戶行為需求不匹配。 如圖7所示,傳統(tǒng)企業(yè)將近 45%的資金投入到客戶購買環(huán)節(jié),例如投入大量的人力資源進行在線客服工作 等。然而,研究表明,客戶卻將70%的時間和精力投入到了購買前的信息查找、 決策和詢價階段。并且,這部分時間中他們并沒有與供應商進行面對面的互動, 而是通過Google等搜索引擎、第三方網(wǎng)頁、微博等社交媒體渠道獲取信息。換句 話說,傳統(tǒng)企業(yè)花了很多資源在客戶并不使用的地方。這種投資與客戶需求的不 匹配,既導致客戶體驗差,也使得企業(yè)難以下定決心顛覆原有的模式,寄希望于 通過小修小補實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,充分利用原有投資。
圖7 傳統(tǒng)投資與新的客戶行為需求不匹配
挑戰(zhàn)四:組織機制和運營模式難以適應電商平臺的運營。 在互聯(lián)網(wǎng)時代,數(shù) 據(jù)分析等能力成為企業(yè)的關鍵能力,并且需要在組織架構和運營機制中體現(xiàn)出這 點。而傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構和運營模式,以及在客戶全生命周期中提供的服務和 與客戶間的互動,對客戶體驗的重視程度以及對數(shù)據(jù)分析的重視程度,都與互聯(lián) 網(wǎng)時代的需求不匹配。
挑戰(zhàn)五:企業(yè)客戶的能力和動力不足。 B2C型業(yè)務中,終端消費者已經(jīng)習慣 于使用各種網(wǎng)上消費、網(wǎng)上查詢、社交媒體等線上工具,企業(yè)只需要盡快調(diào)整自 身。而B2B業(yè)務中,企業(yè)除了需要自己轉(zhuǎn)型,還要幫助企業(yè)的下游客戶轉(zhuǎn)型,設 計合理的業(yè)務規(guī)則,打消下游企業(yè)轉(zhuǎn)為線上的顧慮,同時協(xié)助下游分銷商建立IT 能力,學會應用線上操作。這成為B2B企業(yè)建設電商平臺需要克服的又一挑戰(zhàn)。
因此,為了應對諸多挑戰(zhàn),企業(yè)需要把建設B2B電商平臺當作是在互聯(lián)網(wǎng)和 數(shù)字化時代重新打造自身能力和競爭優(yōu)勢的契機,而不是單獨的一個業(yè)務。總的 來說,要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型,需要做好以下三個方面工作:
首先,明晰定位、統(tǒng)一規(guī)劃。 明確電商平臺在企業(yè)中的定位和角色:電商平 臺建設是企業(yè)戰(zhàn)略層面的工作,可以讓企業(yè)全面了解客戶、掌握客戶、服務客戶 并進行業(yè)務創(chuàng)新。電商業(yè)務的規(guī)劃需要做到三統(tǒng)一:①線上和線下統(tǒng)一,線上線 下業(yè)務和運作流程統(tǒng)一規(guī)劃,實現(xiàn)對客戶的跨渠道無縫體驗;②前端(營銷、銷 售和服務)和后端(供應鏈)統(tǒng)一,確保供應鏈能力可以滿足前端客戶對敏捷性 和便利性的要求;③業(yè)務、組織架構、IT統(tǒng)一規(guī)劃,企業(yè)原有的組織架構和工作 流程通常不能很好適應基于互聯(lián)網(wǎng)方式的業(yè)務運作,需要重新規(guī)劃設計。
其次,加強以客戶為中心的重點能力建設。 電商平臺的成功運營,需要注意 5個重點能力建設:
①跨渠道無縫客戶體驗:其特征是服務響應反應迅速、跨渠道無縫銜接、 客戶的隨時參與和互動;②線上線下全面一體化運作:實現(xiàn)對客戶服務的跨渠道 無縫體驗,要求線上線下業(yè)務從市場營銷、產(chǎn)品服務設計到供應鏈管理的全線打 通,而不僅僅是前端的客戶服務界面打通;③大數(shù)據(jù)分析能力:能從多方獲取客 戶的行為數(shù)據(jù),包括傳統(tǒng)的結構化信息和新媒體的異構數(shù)據(jù),并且能對數(shù)據(jù)進行 各種維度的分析,指導企業(yè)的運營決策;④移動和社交應用能力:建立移動策略 和社交策略,對外實現(xiàn)與客戶的隨時隨地互動,對內(nèi)實現(xiàn)運營管理的隨時隨地互 動;⑤生態(tài)圈運作能力:電商平臺的成功依賴于與眾多服務提供商的有效合作。 合作伙伴的類型和數(shù)量會隨著生態(tài)圈的成長而不斷增加,并可能成為生態(tài)圈的用 戶。電商平臺的運營企業(yè)在吸引合作伙伴加入生態(tài)圈時,需要根據(jù)雙方業(yè)務的差 異性和合作附加值兩個方面制定不同的合作策略,并高度重視掌握客戶資源、數(shù) 據(jù)以及自身能力提升的重要性。同時,在電商平臺規(guī)劃之初,就應采取“眾包” 和開放的思路,積極吸納潛在合作伙伴以及企業(yè)客戶加入規(guī)劃團隊,從一開始就 做到以客戶需求為中心,由客戶自己設計自己想要的產(chǎn)品和服務。
最后,從組織機制層面提供保障。 項目的成功啟動、順利實施以及電商平臺 的成功運營,需要由企業(yè)高層領導牽頭,搭建包括互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng) 驗的人員在內(nèi)的運營團隊:①高層領導掛帥:B2B電商平臺的建 設運營,涉及企業(yè)不同的職能部門。項目的牽頭人必須具備足夠 的影響力和資源協(xié)調(diào)能力,確保項目的順利實施。企業(yè)通常會請 IT部門的人員牽頭,做跨部門協(xié)調(diào),或者成立創(chuàng)新中心,協(xié)調(diào)業(yè) 務和項目進展。無論哪個部門協(xié)調(diào),都必須由企業(yè)高層領導直接 掛帥,統(tǒng)一協(xié)調(diào)業(yè)務和IT工作、統(tǒng)一協(xié)調(diào)不同部門的配合問題; ②運營團隊搭建:互聯(lián)網(wǎng)時代,客戶體驗的重要性達到了前所未 有的高度,團隊的運營能力成為成功的關鍵要素之一。電商平臺 的運營團隊應由原有行業(yè)人員和具備互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗的人員共同 組成,確?；ヂ?lián)網(wǎng)的思路也能以互聯(lián)網(wǎng)的方式運營和落實。
在數(shù)字2.0時代,電子商務對于企業(yè)而言,已經(jīng)遠不是一個 銷售渠道或是線上客戶互動的平臺,而是企業(yè)向數(shù)字運營模式轉(zhuǎn) 型的有效切入點。依靠電商平臺的建設,企業(yè)可以加快向以客戶 為中心的模式轉(zhuǎn)變。借助互聯(lián)網(wǎng)和各種基于互聯(lián)網(wǎng)的新興技術手 段,企業(yè)能真正做到隨時隨地了解客戶、服務客戶,從而在數(shù)字 化時代繼續(xù)發(fā)展壯大。
