黑馬說：做一個B2B電商，為中小餐館提供食材，跟鋼鐵、塑料等品類相比，這種農(nóng)產(chǎn)品電商尤其性感：基地分散，70%是個體戶；代理商分散，分為一級兩級；采購商也分散，全國小餐館數(shù)百萬級。
但另一方面，它的操作難度更大，比如服務(wù)質(zhì)量高、客單價低、供應(yīng)鏈整合難度大... ...劉源是該領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，去年6月他創(chuàng)辦了鏈農(nóng)網(wǎng)，目前月交易額已數(shù)千萬元，今年目標15億。
文 | 本刊記者 王方
備注：劉源總結(jié)，之前創(chuàng)辦西米網(wǎng)（賣辦公室休閑食品）失敗了，因為不是剛需，一棟樓每天有幾十單就激動得不得了，從一樓開始發(fā)傳單，發(fā)到第三層就經(jīng)常被保安趕出來。但吃飯是剛需，服務(wù)頻率說明一切，餐館每天都要定。
分散的上下游
賣菜生意不起眼，但最適合B2B電商，劉源看準了這個機會：搭一個電商平臺，連接基地與小餐館，為后者提供食材、配送等一站式服務(wù)。
一斤菜，從農(nóng)民手中出來，過經(jīng)紀人后加價15-20%；過一級代理商后，又加15-20%，過二級代理商直接加價200%。
這些加價200%的菜，被國內(nèi)80%的餐館采購，再加工后賣給用戶，菜價被翻了近250%。但一個奇怪的問題，不論是基地還是代理商，誰都沒多少利潤。
基地（大棚）常常虧錢，不知客戶在哪兒。它們雖是最上游，但話語權(quán)很小，小生產(chǎn)、小流通，70%為個體戶，30%為（?。┢髽I(yè)。“京郊有些賣粵菜的大基地，每周期（3-4個月）也就產(chǎn)出3000斤。”劉源說。
這時經(jīng)紀人的作用有了，它告訴農(nóng)戶哪兒有生意。“它是一個信息中介，基地很分散，它就把信息搜集起來，告訴代理商哪里有貨。”
一級代理商加價率為15%-20%，多是大型批發(fā)市場，但加上運營、人工、損耗成本后，凈利能有5%就算不錯。劉源稱，由于冷庫、運輸條件都不具備，菜倒來倒去后，損耗成本達20-30%。二級代理商最暴利，加價率200%，多是些農(nóng)貿(mào)市場，國內(nèi)絕大多數(shù)餐館的菜，就是到這兒來買的。
兩級代理商的利潤都受菜價波動影響。“供求信息不對稱，導(dǎo)致菜價每天變化N次，上午下午不一樣，三點四點不一樣。”劉源說，菜跟其他品種不一樣，保質(zhì)期短，不賣掉就廢了。
一些代理商從基地拉一車土豆去賣，到交易市場前心里是沒譜的，不知是賠是賺。一進市場，哇，發(fā)現(xiàn)大家都在賣土豆，完了要賠了，賣不完就虧著出。反之，就會小賺一筆。
波動因素還有很多，比如地理。“國內(nèi)蔬菜分幾個產(chǎn)業(yè)，廣義為南方菜、北方菜，南方菜是福建、云南、海南等，北方菜集中在河北、河南、東北。南北方信息不對稱，季節(jié)一轉(zhuǎn)換，南方出菜，北方不出了，都會導(dǎo)致價格波動。”
上下游分散、交易鏈條長、價格波動大... ...讓劉源看準了機會，2014年6月底，他創(chuàng)辦了鏈農(nóng)，立志把經(jīng)紀人、一級代理商、二級代理商全干掉。
先自營再撮合
最初的做法，劉源先去餐館拿訂單，再去二級代理商處采購。“通過地推，我們在國貿(mào)附近找了5-6家客戶，然后去市場買，然后送給餐館。原來餐館也是從二級市場采，但我們不加價，更便宜。”劉源說。
物流方面，劉源選擇整合，而不是外包。“履約成本中包含兩個，一是人力，二是車輛，我們堅持自己做，自己的人跟著司機配送。”
劉源認為，農(nóng)產(chǎn)品與鋼鐵、塑料有很大區(qū)別，服務(wù)定制化要求高，必須自營，而非撮合。“源自餐廳的需求，鏈條繃得非常緊，遲到0.5-1小時就是問題，他們早8-9點把貨收到，然后洗菜、備菜、炒菜，10點半-11點就有客人了，送晚了餐廳沒法營業(yè)，對服務(wù)要求極高，撮合做不到。”
第一周，劉源拿下了15個客戶，客單價約500-600元。其后，每月銷售額幾乎都翻一倍。日流水突破10000元時，劉源感覺方向終于選對了。鏈農(nóng)之前，他曾創(chuàng)辦西米網(wǎng)（2009年），為辦公室一族提供休閑零食，后于2011年倒閉。
兩相對照，劉源總結(jié)農(nóng)產(chǎn)品電商是強需求，而零食不是：“很多創(chuàng)業(yè)者失敗死在第一關(guān)，印象中的需求不是強需求，西米網(wǎng)死了，因為辦公室零食是弱需求，日流水從0到10000元用了大半年時間，而鏈農(nóng)不到1個月就實現(xiàn)了。”
去年9月份，劉源厘清了標準服務(wù)模型。“晚上7-12點是集中下單的時間，12點結(jié)單，統(tǒng)計用戶總訂單量，12點以后開始采購，第二天11點之前把貨送完。”
劉源算了一筆賬，整個流程的履約成本是50多元。“包含倉儲、車輛、人力等，均攤下來每單約54元。自營配送增加了成本，若外包出去，每單能降20多元，但體驗就差遠了。”隨著體量的增大，履約成本會進一步降低。
9月份，鏈農(nóng)客戶數(shù)量約100家，重復(fù)購買率95%以上，日流水5-6萬元，公司人數(shù)也達到50-60人。這種背景下，劉源把二級代理商換成了一級代理商，價格直接便宜15%。“本來我們的出現(xiàn)就是把中間環(huán)節(jié)干掉，他們也知道，遲早有一天自己會被干掉。”
雖然現(xiàn)在這種沖擊還很小。“他們每天就在那賣菜，你不買有人買，我們也能成為他們的大客戶，不過總體來說，二級市場是萎縮的，市場份額每年都在減少。”
探索基地直供
去年12月，北京樣本打磨完畢，劉源進軍上海，職能、人才結(jié)構(gòu)、工作方式完全一致，僅是系統(tǒng)與總部共用，目前已發(fā)展到約100人（北京200人）。
回顧整個2014年，鏈農(nóng)一共完成幾千萬交易額，創(chuàng)業(yè)大半年后，交易額終于破億，對于這個數(shù)字，劉源有自己的看法。“創(chuàng)業(yè)分兩個階段，第一步是建模，把服務(wù)標準、流程建好。第二步才是增長。這又分為兩種，一種是吃得快也漏得快，一種是吃了不漏。后者一定會干掉前者。”
目前，鏈農(nóng)每月交易額為小幾千萬。該級別的訂單量已足夠憾動上游，于是，劉源開始探索基地直供。“我正從京郊做起，首選油菜、油麥菜、大蔥等4-5個品類，建立服務(wù)模型。”
在那兒，劉源總會碰見一級代理商，很尷尬。他們見面笑笑，有時刻意寒暄，“哎喲，你也來了，是不是以后就不從我這兒買了？”去了基地劉源才明白，一級代理商每天從他身上賺3000-5000元，一個月約10萬元。
今年，劉源的目標是交易額沖擊15億元，進軍10個城市。“我們最先瞄準前四大城市，中國餐館若以100萬家計算，60%是在前四大，要成為全國第一名的話，首先得拿下前四。”
