“隨著廉價(jià)的報(bào)紙和更好的交通工具出現(xiàn)，輕柔、安靜的舊時(shí)光結(jié)束了。人們以極快的速度去生活、思考和工作”（William Smith，1886）；“現(xiàn)代家庭的聚會(huì)，沉默地圍在爐火旁，每個(gè)人都把頭埋在自己喜歡的雜志里。”（《教育期刊》，1907）；“越來越多的人，尤其是大城市的人，有著心理和神經(jīng)的衰弱……籠統(tǒng)地說可以歸因于現(xiàn)代生活的匆忙和刺激，通過快速的交通和幾乎即刻的全球溝通帶來的便利”（《牧師雜志》，1895）。
聽起來有點(diǎn)耳熟？如果把上文中報(bào)紙、雜志，改成電腦、手機(jī)，這些話現(xiàn)在基本上完全可以套用。記憶力好一點(diǎn)的人早就發(fā)現(xiàn)，有兩種話語，古今中外，幾乎每一代人都在說。一種話語是“人心不古，道德淪喪”“一代不如一代，blahblah”；另一種話語，類似上面引文，就是“由于各種新技術(shù)的采用，這個(gè)時(shí)代變化更多，更快，變得更加不確定，更加不可預(yù)測(cè)，blahblah。”
這些話語其實(shí)經(jīng)不起仔細(xì)推敲。先說前者，幾百年的道德淪喪下來，絕大多數(shù)人，卻還是認(rèn)為，現(xiàn)在的社會(huì)各方面比幾百年前還是要更文明、更人道一些。打個(gè)比方，至少女性不纏足、不束胸、出軌了不會(huì)被沉潭吧。再說后者，幾百年變化下來，我們大多數(shù)人卻照樣要起早摸黑出門干活，照樣跟同事勾心斗角，照樣跟客戶討價(jià)還價(jià)；太陽照樣升起，四季照樣輪回，小鳥照樣歌唱。說好的那些變化呢？不是沒來，而是沒有你想象的變化那么大，至少?zèng)]有完全按你設(shè)想的方式那樣變化。
業(yè)界共識(shí)，一種新技術(shù)出現(xiàn)初期，往往會(huì)有投資泡沫，泡沫破滅之后，新技術(shù)再慢慢融入實(shí)體經(jīng)濟(jì)。鐵路技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，或多或少都有這種情況?，F(xiàn)在的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，有泡沫出現(xiàn)的跡象，自然也是再正常不過的情況。拜改革開放的政策（其中最偉大的也許是著名的VIE框架）和八十年代以來出國留學(xué)回來的那一批人的穿針引線，中國很幸運(yùn)地沒有錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)大潮。
而且，憑借中國龐大的體量、文化的壁壘、獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣（相對(duì)薄弱的線下商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施），中國居然成為除美國之外，唯一出現(xiàn)了世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司的國家。這些公司的成功，給移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)樹立了榜樣。尤其是去年9月份阿里巴巴的上市，給整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打了一個(gè)超級(jí)大雞血針。套用一句馬云的名言：“If not now, when? If not me, who?（此時(shí)此刻，非我莫屬?。?rdquo;
淘寶不可復(fù)制
淘寶的成功，本質(zhì)上是通過好評(píng)機(jī)制、支付寶擔(dān)保、無憂退貨等手段建立了網(wǎng)絡(luò)信用，解決了中國社會(huì)陌生人之間無法建立信任關(guān)系的社會(huì)學(xué)難題，從著名社會(huì)學(xué)家Zacker所謂的“基于身份的信任”走向了“基于制度的信任”，極大地降低了中國跨地區(qū)買賣的交易成本，形成了提袋購物的一個(gè)全國性統(tǒng)一大市場(chǎng)，這在中國歷史上幾乎是第一次，其份量之重，自不待言。
電商比例現(xiàn)在占社會(huì)零售總額8%左右，未來還有多少增長潛力，大家有不同看法，估計(jì)最終很大程度上取決于商業(yè)物業(yè)成本和物流成本之間的一個(gè)平衡點(diǎn)。不管走向如何，絕大多數(shù)消費(fèi)品公司必須正視這個(gè)變化，利用好淘寶或類似的全國銷售平臺(tái)。不服氣的，當(dāng)然也可以試試通過凸顯自身特色，逐漸建立自己的網(wǎng)上消費(fèi)者社群（粉絲群）。不愿意被購物中心、大賣場(chǎng)盤剝，可以自己的租臨街店面，讓顧客上門，線上線下的道理其實(shí)是一樣的。如果自身特色不夠明顯，還端著架子，瞧不起這些新興渠道，確實(shí)有被網(wǎng)絡(luò)新興品牌淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。
然而，沒有人能夠在不同的時(shí)候踏入同一條河流。阿里在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代在提袋購物市場(chǎng)這個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)要想復(fù)制到其它領(lǐng)域的挑戰(zhàn)卻很大。現(xiàn)在熱翻天的各種生活服務(wù)類O2O，如打車、外賣、家政等，與提袋購物的最大區(qū)別是這些服務(wù)的本地性，和因其本地性而產(chǎn)生的重復(fù)性和粘性，其創(chuàng)造的價(jià)值，自然無法和構(gòu)建全國統(tǒng)一的大市場(chǎng)相比。專業(yè)服務(wù)類，如家裝、旅游、法律等，可能相對(duì)樂觀一些。至于很多人看好的金融、教育、醫(yī)療等領(lǐng)域，這些屬于壟斷、行政干預(yù)多、市場(chǎng)化程度低的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展更多取決于政府去管制化（deregulation）的程度。他們掙的錢，除了技術(shù)進(jìn)步帶來的紅利外，很大程度上是挽回了因壟斷和行政干預(yù)而造成的這部分社會(huì)福利損失。
以上說的是直接面向個(gè)人消費(fèi)者的消費(fèi)品行業(yè)和服務(wù)業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，對(duì)工業(yè)品行業(yè)的影響相對(duì)可能更小一些。以華為傳統(tǒng)的電信基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)為例，全球就380個(gè)左右的客戶。想辦法搞好與380個(gè)客戶的關(guān)系，努力把最新技術(shù)的電信系統(tǒng)賣給他們，從銷售，到交付，到維護(hù)，確保一絲不茍，不出任何問題，這里面的方法和訣竅，從傳真時(shí)代，到電郵時(shí)代，到微信時(shí)代，如果有區(qū)別，應(yīng)該也不是本質(zhì)性的吧。
所以，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，不需恐懼，更不能狂熱。一些人士推波助瀾，把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代（或者移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代）與工業(yè)時(shí)代并列，大喊要顛覆一切，一切都要重來云云，其實(shí)是有些危言聳聽了。工業(yè)革命始于西方中世紀(jì)結(jié)束后的“一連串事件”，從文藝復(fù)興，到宗教改革，到啟蒙運(yùn)動(dòng)，到科學(xué)革命，然后是工業(yè)革命、資產(chǎn)階級(jí)革命和資本主義在全球的擴(kuò)張，是人類歷史中一等一的大事。
馬克思在《共產(chǎn)黨宣言》里用了無數(shù)個(gè)“一切”描述這種變化：“一切固定的僵化的關(guān)系以及與之相適應(yīng)的素被尊崇的觀念和見解都被消除了，一切新形成的關(guān)系等不固定下來就陳舊了。一切等級(jí)的和固定的東西都煙消云散了，一切神圣的東西都被褻瀆了……”，這才是真正的劃時(shí)代的變化，真正的顛覆。把互聯(lián)網(wǎng)與這個(gè)工業(yè)革命在邏輯上并列（更確切的做法應(yīng)該是與蒸汽機(jī)、電力并列），確實(shí)有點(diǎn)言過其實(shí)了。
管理不會(huì)過時(shí)
與之相關(guān)的是關(guān)于“科學(xué)管理甚至連管理學(xué)都過時(shí)了”之類的說法。做企業(yè)，往大里說，靠的是戰(zhàn)略與組織兩條腿。戰(zhàn)略好比是搶占跑道，而真正跑起來，靠的是組織能力。創(chuàng)業(yè)初期，大家以搶占跑道為主，組織不是不重要，而是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)小，又有創(chuàng)業(yè)激情的支持，組織的重要性還沒有凸顯出來而已。
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，如果還不重視組織，不重視管理，基本是自亂陣腳，自取滅亡。團(tuán)購行業(yè)當(dāng)年“百團(tuán)大戰(zhàn)”，何等熱鬧，為什么最后活下來的是美團(tuán)網(wǎng)？看到創(chuàng)始人王興在一次分享中用“修身齊家治國平天下”來總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，我想原來如此。萬事都有因果，沒有人能夠隨隨便便成功的。
組織不僅執(zhí)行戰(zhàn)略，還能支持戰(zhàn)略，甚至修正戰(zhàn)略。支持戰(zhàn)略的最好例子是多元化。戰(zhàn)略學(xué)中對(duì)多元化的研究汗牛充棟，最后研究下來，真正對(duì)多元化成敗最大的影響也許是組織因素。道理很簡單，你有多強(qiáng)的組織，你就能支持多寬的戰(zhàn)線。你如果有GE這種強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，你就能成為所有強(qiáng)調(diào)專業(yè)化的重要性的戰(zhàn)略學(xué)課堂中的一個(gè)反例。
修正戰(zhàn)略的最好例子也許是阿里。我常說，阿里起家的B2B業(yè)務(wù)也許是全世界最愚蠢的業(yè)務(wù)模式。買家賣家通過你這個(gè)平臺(tái)搭上線，買賣上手之后，還要你這個(gè)平臺(tái)干什么？但因?yàn)榘⒗飶?qiáng)大的組織和文化系統(tǒng)，他們居然在兵臨絕境的時(shí)候開拓出了淘寶這塊新疆土，淘寶然后又長出支付寶，阿里帝國的整個(gè)雛形就出來了。其實(shí)B2B業(yè)務(wù)、淘寶、支付寶的業(yè)務(wù)性質(zhì)、關(guān)鍵成功要素和要求的組織能力都完全不同，它們居然能在阿里的大帽子下相安無事，齊頭并進(jìn)，這其中的管理訣竅，一般人確實(shí)難于窺其堂奧。
最近聲音比較大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的試驗(yàn)基本可以分為兩大類，一類是組織扁平化，一類是市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)化。組織扁平化包括項(xiàng)目制（阿米巴、小微、裂變式創(chuàng)業(yè)）、游戲化、內(nèi)部市場(chǎng)、特種部隊(duì)化等；市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)化包括新興的一些只做價(jià)值鏈中某一段，如營銷、研發(fā)等，靠社會(huì)化分工，如眾包、眾籌等，來實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)做的企業(yè)。從學(xué)理上講，這兩大類試驗(yàn)都算不上什么創(chuàng)新。
先說市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)化。這方面的研究文獻(xiàn)（所謂的Alliance Research）從上世紀(jì)八九十年代起，如山如海，各種研究樣本、各種研究方法登峰造極，無奇不有，涵蓋了現(xiàn)在大家討論的所有經(jīng)營模式?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的變化不過是進(jìn)一步降低了各個(gè)市場(chǎng)主體之間交易的成本，市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)化、協(xié)同化、碎片化的程度有所加大而已，內(nèi)在的學(xué)理并沒有什么本質(zhì)性的變化。
至于組織的扁平化，從有管理學(xué)那一天起，就是所有管理學(xué)研究者和實(shí)踐者的“圣杯”（Holy Grail）。參與式管理、高承諾體系、高績效文化、workout（群策群力）、open-book管理等等，千變?nèi)f化、千頭萬緒的種種最佳實(shí)踐，追求都是這種“不著一字，盡得風(fēng)流”的管理境界。不同之處在于，互聯(lián)網(wǎng)為扁平化管理提供了更好的技術(shù)條件，扁平化管理也更加符合在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代成長起來的新一代年青人的價(jià)值觀而已。
這其中聲音最大的是阿米巴式管理（包括類似邏輯的小微、裂變式創(chuàng)業(yè)等），看起來很美，但在實(shí)現(xiàn)了對(duì)小團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)激勵(lì)的同時(shí)，往往喪失了只有大團(tuán)隊(duì)、大分工、大協(xié)作才能掙到的超級(jí)利潤，得失相權(quán)，是否合算，還要仔細(xì)斟酌，不能簡單一概而論（參照拙文《集成管理與阿米巴》）。
所以，去年夏天，當(dāng)張瑞敏出來講要用互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆泰勒的科學(xué)管理、韋伯的科層制、法約爾的一般管理的時(shí)候，引發(fā)了業(yè)內(nèi)的很多爭(zhēng)議?？茖W(xué)管理的本質(zhì)是專業(yè)化分工，科層制的核心是服從上司指揮，一般管理的精髓是先計(jì)劃再落實(shí)，兩個(gè)以上的人在一起干活，這些都是必然要使用的協(xié)調(diào)機(jī)制，怎么可能會(huì)說顛覆就顛覆呢？有論者注意到，張瑞敏講互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí)，各企業(yè)的2013年報(bào)剛剛出來，海爾總利潤62億，已經(jīng)分別被美的的73億和格力的108億超過。更令人深思的是，據(jù)媒體報(bào)道，所謂“小微企業(yè)”、“自主經(jīng)營體”推出后，上萬員工選擇用腳投票，離開海爾。怕只怕說的是顛覆，結(jié)果卻是折騰，利潤這么薄的公司，還能經(jīng)得起多少折騰？
據(jù)說，最近張瑞敏對(duì)西方各種新思想、新概念更加熱衷了，新書出來，連中文版都等不及，要搶了先讀。但愿這一切不過是他們的宣傳策略，如果真是這樣，就有點(diǎn)舍本求末了。如果不能扎扎實(shí)實(shí)做到對(duì)員工好、讓員工認(rèn)同企業(yè)，再好的概念也只是空談啊。一個(gè)傳統(tǒng)消費(fèi)品行業(yè)的公司，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，前景確實(shí)讓人為之揪心。我曾半開玩笑的說過，一個(gè)公司利潤的厚薄程度，與老板眼袋的厚薄程度，往往成反比。個(gè)人能力太強(qiáng)，遇事喜歡沖在前頭的老板，首先要解決的是學(xué)會(huì)如何做一個(gè)賦能式（enabling）而不是逞能式（heroic）的領(lǐng)導(dǎo)。曼德拉說，“與改變世界相比，更難的是改變自己。”這種自我顛覆，其難度絕不亞于對(duì)一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式的顛覆。
顛覆式創(chuàng)新不是創(chuàng)新
克里斯騰森1997年提出顛覆式創(chuàng)新的概念，在學(xué)術(shù)界地位不高。關(guān)于這個(gè)問題，講得最早的、最清楚、最全面、最實(shí)用的，都排不上他（參照拙文《諾基亞們?yōu)槭裁词 罚?。很大程度上因?yàn)楣鹕虒W(xué)院的獨(dú)特平臺(tái)，他才在實(shí)務(wù)界（尤其是中國的實(shí)務(wù)界）獲得了與他學(xué)術(shù)地位不成比例的影響力。更大的問題是，所有這些關(guān)于顛覆式創(chuàng)新的研究，都無法告訴你怎么去實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，他們最大的作用也許只是降低了現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（incumbents）被新技術(shù)顛覆的可能性。除此之外，他們能做的和普通老百姓一樣，只是在每一次顛覆性創(chuàng)新發(fā)生之后，指著地上的尸體說，看，顛覆性創(chuàng)新！
動(dòng)輒顛覆，和二十世紀(jì)中動(dòng)輒革命一樣，其實(shí)還是迎合了中國人骨子里的老毛?。焊≡?、短視、取巧，總想著找絕招、秘訣、捷徑，一招致敵、一蹴而就、一勞永逸，而不肯扎扎實(shí)實(shí)沉下心來，在企業(yè)的管理和自身的領(lǐng)導(dǎo)力的提升上面下點(diǎn)苦功夫、笨功夫和慢功夫。九十年代初期，中國企業(yè)界最活躍的是一批所謂的“點(diǎn)子公司”，后來是壽險(xiǎn)界、傳銷界出來的一批成功學(xué)大師，叫賣的其實(shí)都是類似的如假包換的東西。可惜靠點(diǎn)子致富只有點(diǎn)子大師，靠成功學(xué)成功的只有成功學(xué)大師，大叫顛覆式創(chuàng)新的，最想顛覆的也許是你的錢包。大家還是自己小心一點(diǎn)為好。
另外一個(gè)視角是中國的社會(huì)結(jié)構(gòu)的問題。過去十幾年，中國社會(huì)階層結(jié)構(gòu)逐漸有固化的趨勢(shì)，寒門再難出貴子，像八十年代初期那批大學(xué)畢業(yè)生那樣的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和向上可流動(dòng)性（upward mobility），80后、90后想都不敢想。這些60后、70后控制了中國當(dāng)今社會(huì)的絕大多數(shù)政治、經(jīng)濟(jì)、學(xué)術(shù)資源，甚至變本加厲，連女朋友都要來和80后、90后搶，換位思考，年輕人們真是情何以堪（奶茶事件當(dāng)如是解）。他們痛定思痛，追捧創(chuàng)業(yè)、追捧移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，應(yīng)該也算是一種逃離和抗?fàn)幍姆绞桨?。雖然創(chuàng)業(yè)從來就是一將功成萬骨枯，并不是解決這些深層次社會(huì)問題的根本辦法，但既然有那么多投資人愿意跟進(jìn)，他們至少算是從那些土豪的鍋里分到了一杯羹吧。
寫這篇文章，我頗費(fèi)了一番躊躇。從自私的角度，我當(dāng)然也愿意當(dāng)那個(gè)大喊“狼來了”的孩子。
一方面，身段優(yōu)美，姿勢(shì)漂亮；另一方面，還有江湖中所謂的“敲鍋法”：鐵鍋裂了一條小縫，修鍋匠把鍋接過來，二話不說，當(dāng)當(dāng)當(dāng)，連敲幾下，然后給你看，這縫裂得夠大吧，是不是得多給點(diǎn)銀子？更何況，即使是一只壞了的鬧鐘，每天還有兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)是正確的呢。危機(jī)沒來，大家當(dāng)是錯(cuò)誤警報(bào)，一笑置之；哪次居然被你說中了，你就一夜成名，成了準(zhǔn)確預(yù)測(cè)什么什么危機(jī)的大神了。
但從學(xué)理的角度，我卻忘不了那個(gè)大喊“皇帝沒有穿衣服”的小孩?；ヂ?lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改變了人的連接方式，對(duì)中國未來的政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)走向都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，但對(duì)于大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的傳統(tǒng)企業(yè)，基本面卻未必會(huì)發(fā)生什么天翻地覆的變化。如果暫時(shí)還不想轉(zhuǎn)行或退休，他們要做的是，真正下功夫去提高自己的經(jīng)營和管理水平，改善客戶產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)，精益求精，止于至善。這個(gè)過程中，最重要的是，做老板的要反求諸己，努力改變心態(tài)，甘做人梯，甘當(dāng)“地板”，勇敢地把公司里和互聯(lián)網(wǎng)一起成長起來的年輕人推到前線去，讓他們?nèi)_浪，去迎接這一波又一波的新技術(shù)浪潮。比起舍近求遠(yuǎn)，追著一幫八桿子打不著的創(chuàng)業(yè)小孩去投資，成功的概率，還是要高一點(diǎn)吧？！
