主動(dòng)顛覆、消除閉塞——這是海爾探索近十年，仍未成功。
必須要踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍
企業(yè)就是時(shí)代的。所謂“時(shí)代性”是指，只有趕上了時(shí)代的節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。所以，在企業(yè)的字典里沒有“成功”這兩個(gè)字。有人說，“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”就是這個(gè)意思。海爾能有今天的一點(diǎn)成績，就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時(shí)代的節(jié)拍，但現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍，還是個(gè)未知數(shù)。
有一次，國外一家媒體采訪我，問我如何看百年企業(yè)。我說，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結(jié)果。所以，企業(yè)要做到百年很難。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”。時(shí)代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。
《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達(dá)，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“樓塌”得非常密集?？逻_(dá)，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么？就是因?yàn)闆]有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍不是指有時(shí)代的技術(shù)，盡管技術(shù)是一個(gè)必要條件，但更重要的是，要有這個(gè)時(shí)代的觀念。
而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主要的特征有三點(diǎn)：
1.零距離。
過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。
有一次我跟中央電視臺(tái)臺(tái)長開玩笑說，你們賺錢太容易了，播一次廣告，可能我們一輛奧迪就沒有了。但是，現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系，網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道，所有價(jià)格都可以比較。簡言之，就是德魯克的判斷，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費(fèi)者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個(gè)性化定制的價(jià)值日益凸顯，而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。
2.分布式。
資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因?yàn)?，你不需要?nèi)部平衡，而是要全球平衡。
3.去中心化。
每個(gè)人都說我是中心，誰都可以發(fā)布意見成為“主播”，每個(gè)人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的？海爾把中層都要去掉。查爾斯·漢迪有個(gè)比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因?yàn)闆]有神經(jīng)，不能把市場的情況反映進(jìn)來。
美國人保羅·紐恩斯、拉里·唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》指出，現(xiàn)在的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進(jìn)式的演進(jìn)，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新，也即“大爆炸式創(chuàng)新”，它有三大特征：
第一，無可遵循的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在用的戰(zhàn)略過去找不到，必須自己創(chuàng)新。
第二，無法控制的增長。過去的增長是，今年增長10%，明年?duì)幦≡鲩L12%，現(xiàn)在是倍速增長，也即“荷塘效應(yīng)”——荷葉在池塘里面每天增長一倍。去年，馬云到海爾來，他對(duì)說我現(xiàn)在根本不去想“增長”了；當(dāng)時(shí)，網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬億元，而全球?qū)嶓w店能夠做到一萬億元的只有沃爾瑪。馬云說，增長是倍速的增長，非常非?？?。為什么？這個(gè)網(wǎng)太大了，涵蓋全球。過去沒有辦法做到，為什么？因?yàn)槟愕母采w太少了。
第三，無法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務(wù)，整個(gè)業(yè)務(wù)的發(fā)展都可以非常非常大。
此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，必須趕快找下一次，否則你自己會(huì)被顛覆。
試錯(cuò)：戰(zhàn)略、組織與薪酬
海爾的戰(zhàn)略怎么變？從原來的科層制——上級(jí)下達(dá)命令、下級(jí)執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦弧?ldquo;人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶連接起來，給客戶創(chuàng)造價(jià)值越大得到越多，創(chuàng)造越小得到越小；如果不能夠創(chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)該離開。
美國人格哈拉杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè)，“無思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期；“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個(gè)人，老總非常厲害，帶領(lǐng)這個(gè)組織就沒有問題；如果老總不行，組織也不行；現(xiàn)在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個(gè)機(jī)會(huì)、一個(gè)空間，都可以發(fā)展，不一定需要其他人指揮。
海爾的員工如果看到市場機(jī)會(huì)，可以不再聽上面領(lǐng)導(dǎo)的，可以自己出來創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部，代工、設(shè)計(jì)都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?，F(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上，可以直接交互。我們的口號(hào)是“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”。
我們提出了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，意思是為所有人搭建一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，把海爾做小，小企業(yè)在市場上成長，變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求，不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，在迭代中實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”，時(shí)間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發(fā)指責(zé)采購，采購歸咎制造，制造對(duì)銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互，實(shí)際是一個(gè)用戶參與的試錯(cuò)過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了。”
傳統(tǒng)的“寬帶崗級(jí)薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤?，F(xiàn)在，海爾自己探索出了“二維點(diǎn)陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價(jià)值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等?？v軸以用戶為中心的“用戶價(jià)值”、“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成；而用戶從前端設(shè)計(jì)開始全程參與。用戶的價(jià)值在于它的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。
根據(jù)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點(diǎn)：一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)；二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點(diǎn)越多，用戶越多，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。用戶會(huì)不斷記錄他們的需求，我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進(jìn)產(chǎn)品，和用戶共同演進(jìn)。
海爾把網(wǎng)絡(luò)價(jià)值分為三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：迭代、拐點(diǎn)和引領(lǐng)。“迭代”，就是要跟用戶交互起來；“拐點(diǎn)”，即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn)，進(jìn)入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢不可當(dāng)；“引領(lǐng)”，引導(dǎo)用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。
此外，我們把國際通用的360度評(píng)價(jià)體系也放棄了。當(dāng)初，我就說這個(gè)恐怕不行，在中國文化里一定沒用?，F(xiàn)在，我們改為用戶直接評(píng)價(jià)。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需要符合美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的兩個(gè)原則：參與約束、激勵(lì)相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干；“激勵(lì)相容”，個(gè)人所得和公司所得是相輔相成的，個(gè)人創(chuàng)造越多，公司得到越多，個(gè)人也得到越多。
機(jī)制一定要設(shè)計(jì)好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要和部下博弈，可以設(shè)計(jì)機(jī)制，和他博弈絕對(duì)博不過。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之。”
海爾管理創(chuàng)新的目標(biāo)是“三化”：企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的驅(qū)動(dòng)力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，而是平臺(tái)，一個(gè)快速配置資源的框架。當(dāng)然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會(huì)成功，成功也不會(huì)持久。企業(yè)平臺(tái)化的目標(biāo)是生態(tài)圈而不是一個(gè)管制圈。生態(tài)圈是什么？就像一個(gè)森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業(yè)是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個(gè)性。
員工原來是什么？是執(zhí)行者，叫干什么就得干什么?，F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客，是把個(gè)性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)可以集合很多資源。
所有的用戶，都有他的個(gè)性。整齊劃一的產(chǎn)品，那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動(dòng)終端》指出，消費(fèi)者現(xiàn)在是“在購物”，不是“去購物”，隨時(shí)隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗(yàn)不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。康德說，每個(gè)人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當(dāng)成工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。員工、消費(fèi)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來，跨文化的融合本身就是一個(gè)偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個(gè)國家的人其實(shí)都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養(yǎng)是它的本質(zhì)。
悖論和矛盾
美國《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利來到海爾交流。他認(rèn)為，現(xiàn)在海爾到了一個(gè)高峰，要轉(zhuǎn)型需要先到谷底，再爬上來。但是，海爾有幾萬人，下到谷底，這些人怎么辦？吃飯都沒有辦法；再爬上去時(shí)沒有人去爬了。所以，我們是邊破邊立。
前面講到的小微公司，就像森林里自己生長的植物，但也會(huì)越來越大。小公司的目標(biāo)都是變成大公司，但大了就容易失去活力，這也是一個(gè)悖論。《創(chuàng)客》作者克里斯·安德森現(xiàn)在不寫書，在做無人機(jī)公司。我問他，無人機(jī)公司做大了之后組織怎么辦？他說還是原來的傳統(tǒng)組織，科層制的組織，還有什么別的組織可以仿照的？沒有。我在美國專門和IBM的前總裁郭士納交流，他說自己在IBM時(shí)非常想做組織的變革但始終不敢。為什么？二十多萬人，萬一變不好全都完了。
海爾希望變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，達(dá)到像《易經(jīng)》乾卦所說的“群龍無首”，每一個(gè)員工在創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上變成一條龍，充分發(fā)揮他的能量，而整個(gè)企業(yè)也就充滿了活力。《YC創(chuàng)業(yè)營：硅谷頂級(jí)創(chuàng)業(yè)孵化器如何改變世界》有句話很刺激，“硅谷，一個(gè)瘋狂即正常的地方”。任何事情都可以質(zhì)疑，可以創(chuàng)新，沒有質(zhì)疑就沒有創(chuàng)新。
《易經(jīng)》“否卦”爻辭有言“傾否，先否后喜”。主動(dòng)顛覆、消除閉塞，這個(gè)過程中肯定有很多艱難，海爾探索了很多年，從2005年開始，到現(xiàn)在為止還沒有完全做成，但堅(jiān)持下去一定會(huì)否極泰來。
