主動顛覆、消除閉塞——這是海爾探索近十年，仍未成功。
必須要踏準互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍
企業(yè)就是時代的。所謂“時代性”是指，只有趕上了時代的節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。所以，在企業(yè)的字典里沒有“成功”這兩個字。有人說，“臺風來了，豬都會飛”就是這個意思。海爾能有今天的一點成績，就是踏準了傳統(tǒng)時代的節(jié)拍，但現(xiàn)在能不能踏準互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍，還是個未知數(shù)。
有一次，國外一家媒體采訪我，問我如何看百年企業(yè)。我說，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結果。所以，企業(yè)要做到百年很難。古希臘哲學家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”。時代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。
《桃花扇》結尾中的《哀江南》也有一句類似表達，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯(lián)網(wǎng)時代，“樓塌”得非常密集?？逻_，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么？就是因為沒有踏準時代的節(jié)拍。踏準時代節(jié)拍不是指有時代的技術，盡管技術是一個必要條件，但更重要的是，要有這個時代的觀念。
而互聯(lián)網(wǎng)時代主要的特征有三點：
1.零距離。
過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。
有一次我跟中央電視臺臺長開玩笑說，你們賺錢太容易了，播一次廣告，可能我們一輛奧迪就沒有了。但是，現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系，網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道，所有價格都可以比較。簡言之，就是德魯克的判斷，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個性化定制的價值日益凸顯，而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。
2.分布式。
資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因為，你不需要內(nèi)部平衡，而是要全球平衡。
3.去中心化。
每個人都說我是中心，誰都可以發(fā)布意見成為“主播”，每個人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實質(zhì)就是去領導。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的？海爾把中層都要去掉。查爾斯·漢迪有個比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因為沒有神經(jīng)，不能把市場的情況反映進來。
美國人保羅·紐恩斯、拉里·唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》指出，現(xiàn)在的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎上的繼續(xù)遞進式的演進，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新，也即“大爆炸式創(chuàng)新”，它有三大特征：
第一，無可遵循的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在用的戰(zhàn)略過去找不到，必須自己創(chuàng)新。
第二，無法控制的增長。過去的增長是，今年增長10%，明年爭取增長12%，現(xiàn)在是倍速增長，也即“荷塘效應”——荷葉在池塘里面每天增長一倍。去年，馬云到海爾來，他對說我現(xiàn)在根本不去想“增長”了；當時，網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬億元，而全球實體店能夠做到一萬億元的只有沃爾瑪。馬云說，增長是倍速的增長，非常非?？?。為什么？這個網(wǎng)太大了，涵蓋全球。過去沒有辦法做到，為什么？因為你的覆蓋太少了。
第三，無法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務，整個業(yè)務的發(fā)展都可以非常非常大。
此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機會，必須趕快找下一次，否則你自己會被顛覆。
試錯：戰(zhàn)略、組織與薪酬
海爾的戰(zhàn)略怎么變？從原來的科層制——上級下達命令、下級執(zhí)行轉變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦弧?ldquo;人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶連接起來，給客戶創(chuàng)造價值越大得到越多，創(chuàng)造越小得到越??；如果不能夠創(chuàng)造價值，就應該離開。
美國人格哈拉杰達基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉換有三個模式：從無思想的機械模式到單一思想的生物模式，最終變成復雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè)，“無思想的機械模式”就是工業(yè)化初期；“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個人，老總非常厲害，帶領這個組織就沒有問題；如果老總不行，組織也不行；現(xiàn)在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個機會、一個空間，都可以發(fā)展，不一定需要其他人指揮。
海爾的員工如果看到市場機會，可以不再聽上面領導的，可以自己出來創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部，代工、設計都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談。現(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上，可以直接交互。我們的口號是“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”。
我們提出了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，意思是為所有人搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，把海爾做小，小企業(yè)在市場上成長，變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求，不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，在迭代中實現(xiàn)引領。傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”，時間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發(fā)指責采購，采購歸咎制造，制造對銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互，實際是一個用戶參與的試錯過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了。”
傳統(tǒng)的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤?，F(xiàn)在，海爾自己探索出了“二維點陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等?？v軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網(wǎng)絡價值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關系止于交易完成；而用戶從前端設計開始全程參與。用戶的價值在于它的網(wǎng)絡價值。
根據(jù)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡價值與網(wǎng)絡規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡規(guī)模主要有兩點：一、網(wǎng)絡節(jié)點；二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點越多，用戶越多，網(wǎng)絡價值越大。用戶會不斷記錄他們的需求，我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進產(chǎn)品，和用戶共同演進。
海爾把網(wǎng)絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領。“迭代”，就是要跟用戶交互起來；“拐點”，即網(wǎng)絡效應爆發(fā)點，進入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢不可當；“引領”，引導用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。
此外，我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當初，我就說這個恐怕不行，在中國文化里一定沒用?，F(xiàn)在，我們改為用戶直接評價。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達，超時免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動高效運轉起來。
創(chuàng)業(yè)團隊的激勵機制設計需要符合美國經(jīng)濟學家赫爾維茨提出的兩個原則：參與約束、激勵相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干；“激勵相容”，個人所得和公司所得是相輔相成的，個人創(chuàng)造越多，公司得到越多，個人也得到越多。
機制一定要設計好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領導，千萬不要和部下博弈，可以設計機制，和他博弈絕對博不過。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之。”
海爾管理創(chuàng)新的目標是“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。互聯(lián)網(wǎng)時代的驅動力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，而是平臺，一個快速配置資源的框架。當然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會成功，成功也不會持久。企業(yè)平臺化的目標是生態(tài)圈而不是一個管制圈。生態(tài)圈是什么？就像一個森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業(yè)是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個性。
員工原來是什么？是執(zhí)行者，叫干什么就得干什么。現(xiàn)在應該人人是創(chuàng)客，是把個性化與數(shù)字化相結合的創(chuàng)業(yè)者，因為互聯(lián)網(wǎng)可以集合很多資源。
所有的用戶，都有他的個性。整齊劃一的產(chǎn)品，那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》指出，消費者現(xiàn)在是“在購物”，不是“去購物”，隨時隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。
在互聯(lián)網(wǎng)時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行?？档抡f，每個人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業(yè)領導者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來，跨文化的融合本身就是一個偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個國家的人其實都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養(yǎng)是它的本質(zhì)。
悖論和矛盾
美國《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利來到海爾交流。他認為，現(xiàn)在海爾到了一個高峰，要轉型需要先到谷底，再爬上來。但是，海爾有幾萬人，下到谷底，這些人怎么辦？吃飯都沒有辦法；再爬上去時沒有人去爬了。所以，我們是邊破邊立。
前面講到的小微公司，就像森林里自己生長的植物，但也會越來越大。小公司的目標都是變成大公司，但大了就容易失去活力，這也是一個悖論?！秳?chuàng)客》作者克里斯·安德森現(xiàn)在不寫書，在做無人機公司。我問他，無人機公司做大了之后組織怎么辦？他說還是原來的傳統(tǒng)組織，科層制的組織，還有什么別的組織可以仿照的？沒有。我在美國專門和IBM的前總裁郭士納交流，他說自己在IBM時非常想做組織的變革但始終不敢。為什么？二十多萬人，萬一變不好全都完了。
海爾希望變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，達到像《易經(jīng)》乾卦所說的“群龍無首”，每一個員工在創(chuàng)業(yè)平臺上變成一條龍，充分發(fā)揮他的能量，而整個企業(yè)也就充滿了活力?！禮C創(chuàng)業(yè)營：硅谷頂級創(chuàng)業(yè)孵化器如何改變世界》有句話很刺激，“硅谷，一個瘋狂即正常的地方”。任何事情都可以質(zhì)疑，可以創(chuàng)新，沒有質(zhì)疑就沒有創(chuàng)新。
《易經(jīng)》“否卦”爻辭有言“傾否，先否后喜”。主動顛覆、消除閉塞，這個過程中肯定有很多艱難，海爾探索了很多年，從2005年開始，到現(xiàn)在為止還沒有完全做成，但堅持下去一定會否極泰來。
