人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)
——海爾集團(tuán)2015年發(fā)展主題詮釋
在今天這個(gè)會(huì)議上，我主要想講一下海爾2015年的發(fā)展主題：人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)。八個(gè)字，兩層意思。
人人創(chuàng)客，是引爆引領(lǐng)的必要條件，也是整個(gè)企業(yè)變革的一個(gè)非常重要的方向：整個(gè)企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺(tái)，每個(gè)人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者;整個(gè)組織，從原來的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織，不是目的，人人創(chuàng)客的目的是實(shí)現(xiàn)引爆引領(lǐng)。
“引爆”改變了過去新產(chǎn)品上市的做法。過去，新產(chǎn)品上市爆發(fā)得非常厲害，車排在那里拉貨，大家非常高興。但是，那種新產(chǎn)品爆發(fā)，就像放禮花一樣，非常絢爛，很快就消失了。“引爆”是要引爆用戶流量，要從產(chǎn)品的銷量轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻牧髁浚贿^，用戶流量還不是(最終)目的，最后要變成引領(lǐng)。例如，電商就把原來傳統(tǒng)的銷售完全顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了，這才是真正的引領(lǐng)，是完全和別人不一樣的。
人人創(chuàng)客
為什么每個(gè)人都要成為創(chuàng)客?第一，從外界來講，時(shí)代的變遷，使得每個(gè)人都要成為創(chuàng)客，不成為創(chuàng)客就沒有辦法生存。不是你想不想變的問題，而且必須要變，越早變越好。第二，企業(yè)的宗旨是“以人為本”，這是企業(yè)一以貫之的做法，上世紀(jì)80年代就是這么做的，過去條件不成熟，所以沒有做起來，現(xiàn)在有土壤和條件，為什么不趕快做起來?第三，成為創(chuàng)客之后的主要目標(biāo)是什么?自主創(chuàng)業(yè)。
1.時(shí)代變遷，非創(chuàng)客難以生存
經(jīng)營企業(yè)，重要的是經(jīng)營好兩部分人：第一，內(nèi)部員工;第二，外部用戶。哪個(gè)企業(yè)沒有把這兩部分人做好，就一定會(huì)失敗。那么，傳統(tǒng)的企業(yè)對這兩部分人是怎么做的?
先來看對內(nèi)部的員工。過去，企業(yè)把內(nèi)部員工定義為企業(yè)這一部機(jī)器上的一個(gè)零件。為什么?因?yàn)閺纳a(chǎn)上來講，科學(xué)管理、流水線;組織上是科層制。美國喜劇大師卓別林在《摩登時(shí)代》的表演就非常生動(dòng)地體現(xiàn)了這一點(diǎn)：人成為機(jī)器的附屬物，人成為機(jī)器上的一個(gè)零件;某種程度上，人變成了生物機(jī)器人。
人和流水線連在一起是不是完全反動(dòng)的?不是。在當(dāng)時(shí)的時(shí)代，是有進(jìn)步意義的。“科學(xué)管理之父”弗雷德里克•泰勒(Frederick Winslow Taylor)于1911年出版的《科學(xué)管理原理》(The Principles of Scientific Management)指導(dǎo)了企業(yè)100多年，主要是搞流水線。流水線當(dāng)時(shí)對提高生產(chǎn)能力，提高人們的生活水平，起了非常大的作用。最早響應(yīng)流水線的是美國的軍方，企業(yè)則是福特汽車。1913年，福特就搞了流水線，福特也是在全世界第一個(gè)提出來每個(gè)工人日薪5美金的公司，這在當(dāng)時(shí)是最高的工資。而且，通過流水線把生產(chǎn)效率提高，把成本降低，每輛T型車的售價(jià)降到了345美金。每天工資5美金，每輛汽車345美金，每個(gè)工人三個(gè)月工資差不多就可以買一輛汽車，所以對全社會(huì)生活水平的提高起了非常大的作用。每個(gè)時(shí)代都有那個(gè)時(shí)代的推動(dòng)力，但是流水線這個(gè)推動(dòng)力在今天來看肯定是有問題。
外部用戶，因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，所有的企業(yè)把所有的希望都寄托在廣告上：廣告做得好，產(chǎn)品就一定賣得好。中國也是這樣，在中央電視臺(tái)做“標(biāo)王”一定會(huì)好。《廣告狂人》(Mad Men)有一個(gè)片段，“很明顯，你很出色，你讓用戶覺得他們的需求都被滿足了;但是克斯格洛夫(Mr. Cosgrove)先生的天賦就是讓客戶覺得沒有任何需求。”由于信息不對稱，因此要設(shè)法讓用戶感到只有買我這個(gè)東西，除此之外，再找不到別的。實(shí)際上，福特當(dāng)年做的車只有黑色。福特本人說，想要什么顏色都行，但我只生產(chǎn)黑色的。
因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ，找不到別的東西，加之生產(chǎn)效率、生產(chǎn)能力也不是那么高，所以，傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的員工和外部的用戶，實(shí)際上都被看成是一種工具，被動(dòng)地聽企業(yè)的。這在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，顯然是不行了?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代并不是“我做什么、怎么讓顧客來了解和接受”，而是用戶和企業(yè)必須融為一體，所以互聯(lián)網(wǎng)最重要的是零距離、去中心化、分布式。企業(yè)必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗(yàn)。
例如，“雷神”搞的“雷神之夜”，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、游戲玩家和粉絲的Cosplay，就非常明顯地可以看出來是融為一體的，這其實(shí)就是我們2005年9月份提出來的“人單合一”，“人”是員工，“單”是用戶，我們要和用戶融為一體。雷神的迭代和發(fā)展，完全不是我搞出來之后、用戶再接受，而是我們和用戶一起共同研發(fā)。用戶是聽你解釋、被動(dòng)接受你宣傳的?創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員是設(shè)計(jì)師，是營銷員嗎?都不是，而是融為一體。
2.海爾的宗旨：以人為本
我們企業(yè)一以貫之著“以人為本”。在80年代創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，中國企業(yè)的管理還非常粗放，沒有什么管理，都是在學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理。但是，我們當(dāng)時(shí)也在做管理基礎(chǔ)的工作，在管理比較粗放的情況下，就搞了一個(gè)自主管理班組。盡管80年代的生產(chǎn)條件非常差，但我們覺得，無論如何也應(yīng)該發(fā)揮員工的主動(dòng)性。當(dāng)時(shí)我們的班組是冰箱門封條的班組，質(zhì)量要求非常高，但當(dāng)時(shí)的焊接是人工來做的，所以人工的操作技術(shù)和責(zé)任心起著非常大的作用。實(shí)施自主管理班組前，這個(gè)班組里面是各人管各人的，誰也不管誰，之后變成了大家要共同對質(zhì)量負(fù)責(zé)，技術(shù)好的工人就主動(dòng)幫助技術(shù)差的工人，共同把質(zhì)量做好。另外，門封條焊接設(shè)備要加熱，可能要20分到30分鐘，每天上班換上衣服后，誰都很享受這半個(gè)小時(shí)，反正加熱，沒有事兒干。后來他們覺得要提高效率，就自己排班，讓每個(gè)人輪流提前過來加熱機(jī)器，大家來了之后直接干。
但是，這個(gè)班組的活動(dòng)沒有很好地推廣開，為什么?兩個(gè)原因。第一，信息化，當(dāng)時(shí)信息取數(shù)沒有現(xiàn)在的信息化水平，不像現(xiàn)在一掃描什么都有了，完全是靠人工統(tǒng)計(jì)，帶來了差錯(cuò)、遺漏等問題，還有人造假，當(dāng)時(shí)的信息化水平阻礙了推廣。第二，薪酬，人家干得好，你在薪酬上要多給他一些錢，發(fā)工資怎么發(fā)?不管青島什么工廠，都在青島市勞動(dòng)局每個(gè)月給你規(guī)定工資限額內(nèi)，這個(gè)月應(yīng)該發(fā)多少錢總數(shù)框定好，回旋的余地非常非常小。
盡管沒有推廣開，但是我們一直在探索，包括我們后來搞的自主經(jīng)營體、利共體等，都是當(dāng)時(shí)這種文化和思維的貫徹。今天這兩個(gè)問題都不存在了，每天的數(shù)據(jù)都可以非常清楚地顯現(xiàn)出來，也沒有人來審核你的工資限額，所以現(xiàn)在應(yīng)該把當(dāng)時(shí)的這種思維和文化迅速落地。
3.創(chuàng)客的主旨：自主創(chuàng)業(yè)
成為創(chuàng)客之后，你能夠做什么呢?你的目標(biāo)不能夠偏移，所謂的創(chuàng)客就是自主創(chuàng)業(yè)者。自主創(chuàng)業(yè)主要是兩點(diǎn)。第一，從集團(tuán)的角度，把管控組織變成投資平臺(tái)之后，三權(quán)——決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán)的徹底讓渡。一個(gè)企業(yè)如果有了這三項(xiàng)權(quán)力，就一定是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)。在企業(yè)管理的過程當(dāng)中，曾經(jīng)有一段時(shí)間要求企業(yè)更多地放權(quán)，但始終沒法做起來，因?yàn)檫@三項(xiàng)主要的權(quán)力都在總部手里，主要的權(quán)力始終沒有放開，下邊再怎么放權(quán)都不行。現(xiàn)在三權(quán)徹底讓渡，哪怕一個(gè)小微也具備了這些權(quán)力。
例如，平臺(tái)主李華剛的巨商匯(www.jushanghui.com)平臺(tái)2014年12月26號上線，當(dāng)時(shí)定1月份的目標(biāo)是1億，現(xiàn)在做完了是8個(gè)億。它成立了很多小微團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品節(jié)點(diǎn)、技術(shù)節(jié)點(diǎn)、客服節(jié)點(diǎn)、物流支付節(jié)點(diǎn)、運(yùn)營節(jié)點(diǎn)、增值節(jié)點(diǎn)等，所有的小微聯(lián)合起來對著市場。但是，用人全是完全根據(jù)市場來的。李華剛把人力平臺(tái)開放了，誰能干誰就進(jìn)來，原來的老人淘汰了80%，新人大部分都是從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過來的，出乎意料，還有人適應(yīng)不了這個(gè)環(huán)境。用人權(quán)并不是說放在你手里，我愛用誰就用誰，而是從市場出發(fā)，這個(gè)市場需要什么樣的人，什么樣的人就應(yīng)該進(jìn)來;在一個(gè)開放的人力平臺(tái)，誰能夠完成這個(gè)單就引進(jìn)來;完成了這個(gè)單就得到相應(yīng)的薪酬。所以，這么做之后，不再是用管控的方式來指揮小微，而是小微自演化。
第二點(diǎn)，從員工的角度，要自我突破，“破一微塵出大千經(jīng)卷”。大千世界里面，茫茫宇宙當(dāng)中，每個(gè)人就是一粒微塵，每個(gè)人都微不足道。但是，落到今天的實(shí)際來看，每個(gè)人又都是獨(dú)一無二的，都有不可限量的潛力。問題是能不能發(fā)掘出來?集團(tuán)已經(jīng)把三權(quán)下放了，你不再是執(zhí)行者了，就應(yīng)該自我突破，只有把自己都想象不到的潛力發(fā)揮出來，才能出大千經(jīng)卷。
比如，王強(qiáng)從傳統(tǒng)的銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械師小微主，搞的是機(jī)械師游戲本，三個(gè)“80后”小伙子(李艷兵、李寧、李欣)從普通的質(zhì)檢員工搞出了“雷神”游戲本，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場的需求然后出去做，就做起來了。這在某種意義上說，他們就是實(shí)現(xiàn)了自我突破。不自我突破，怎么發(fā)揮你的潛力?!再比如，兩個(gè)車小微，周強(qiáng)從餐廳打工者變?yōu)樨涍\(yùn)代理公司老板，從1輛車到5輛車，劉偉從海爾平臺(tái)服務(wù)者轉(zhuǎn)變?yōu)楹柶脚_(tái)創(chuàng)業(yè)者，從4輛車到11輛車。原來我們的物流是統(tǒng)一指揮，現(xiàn)在變?yōu)槊總€(gè)人都可以自我發(fā)展，你可以搶單，而不是等著上級分配，他們等于說真正實(shí)現(xiàn)了自我突破，把自己的潛力發(fā)揮出來了，現(xiàn)在是一個(gè)小公司，今后可能成為一個(gè)大公司。
是不是做到這里就可以了?不行。不僅要自我突破，還要像啟蒙運(yùn)動(dòng)口號、哲學(xué)家康德的名言所說的“鼓起勇氣，運(yùn)用你的理智吧”，用理智做更好的事情。筆記本現(xiàn)在已經(jīng)非常好了，已經(jīng)自我突破了，能不能再上一步呢?不僅僅做筆記本硬件的引領(lǐng)者，而且應(yīng)該成為游戲的引領(lǐng)者。游戲本畢竟有一個(gè)限度，但是變成游戲(從業(yè)者)，那游戲行業(yè)就非常非常大了，這對他們的挑戰(zhàn)非常大。誰能做成呢?現(xiàn)在已經(jīng)吸引了一些風(fēng)投。風(fēng)投認(rèn)為，你們兩家做的是同業(yè)競爭，差不多，最后只能夠投一家，誰強(qiáng)就把另外一家兼并過來。在某種意義上說，誰做得快就一定能把另一家兼并過來，就能在整個(gè)行業(yè)里頭掀起非常大的引領(lǐng)作用。車小微也一樣，做得非常好，這不是目的，目的是能把車小微做成移動(dòng)的電商，在你這個(gè)車上，用戶可以得到用戶所有想得到的東西。正如他們自己講的，中國社會(huì)是人情社會(huì)，我每天和你打交道，為你服務(wù)，是一個(gè)非常大的優(yōu)勢，這在網(wǎng)上可能是做不到的。而且，電商將來面對的最大問題就是假貨問題，但我可以提供最稀缺的東西——信譽(yù)。這一點(diǎn)一旦明確就要加快速度。
引爆引領(lǐng)
不管是筆記本也好，還是車小微也好，目標(biāo)都是引爆引領(lǐng)。變成創(chuàng)客了，也有自我突破了，目標(biāo)是能不能做到引爆引領(lǐng)。引爆引領(lǐng)是2015年的發(fā)展主題。引爆是質(zhì)的突破，而非對原結(jié)構(gòu)的修補(bǔ);引爆創(chuàng)造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量;引爆的目標(biāo)是引領(lǐng)，即實(shí)現(xiàn)從0到1，而非原有的從1到N。
1.質(zhì)的突破，而非對原結(jié)構(gòu)的修補(bǔ)
引爆是一個(gè)質(zhì)的突破，特別是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)上的突破。引爆的前提是人人創(chuàng)客，如果人人創(chuàng)客沒有做到，引爆是不可能的。為什么這樣講?第一，引爆不是新產(chǎn)品的爆發(fā)，而是用戶流量的爆發(fā)。用戶的需求是千差萬別的，每個(gè)人只對著自己的用戶，引爆就沒有基礎(chǔ)。第二，引爆需要的是吸引用戶，需要指數(shù)科技的開放資源。
例如，洗衣機(jī)免清洗小微說得很好，原來準(zhǔn)備6月份迭代一次，現(xiàn)在一看不行，能不能每個(gè)月甚至每周都迭代?如果這樣做，肯定沒問題，或者至少說你有了這個(gè)基礎(chǔ)。那么，做到這一點(diǎn)靠什么?靠指數(shù)科技。如果沒有指數(shù)科技，今天換個(gè)顏色，明天換個(gè)門，這個(gè)沒用，關(guān)鍵要看能不能拿指數(shù)科技出來滿足用戶，吸引用戶。用戶流量和指數(shù)科技是相輔相成的，希望用戶流量更大，前提必須要有很多科技在手里;有用戶上來交互，就會(huì)有更多的科技資源進(jìn)來。有指數(shù)科技，用戶流量大;用戶流量更大，就會(huì)有更好更多的指數(shù)科技進(jìn)來。否則，會(huì)惡性循環(huán)。指數(shù)科技的資源并不是由我們自己搞出來，要整合全球資源都來為我服務(wù)。但是，要想全球資源都愿意來，問題是你有多少的用戶流量?
引爆的前提是人人創(chuàng)客，人人創(chuàng)客的前提是兩個(gè)平臺(tái)：投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)和用戶付薪平臺(tái)。今天是創(chuàng)客，明天不一定是，需要持續(xù)的驅(qū)動(dòng)力。第一個(gè)驅(qū)動(dòng)力就是投資驅(qū)動(dòng)，也就是所有的創(chuàng)客創(chuàng)造出的價(jià)值誰來認(rèn)可?有沒有風(fēng)投?有風(fēng)投就是資本的市場化，風(fēng)投進(jìn)來后一定要求人的市場化——人根本不行，就必須要換人，人才市場化就意味著薪酬市場化。這跟過去雇傭職業(yè)經(jīng)理人不是一個(gè)概念：職業(yè)經(jīng)理人往往是來以后談條件，一年給多少錢、什么待遇等等;現(xiàn)在不是，而是完全的市場化——能夠?yàn)槭袌鰟?chuàng)造多大的價(jià)值，你就可以得到多少，假如上市你還擁有一定的股份。集團(tuán)三權(quán)都讓渡了，還有什么呢?資本投資者。這個(gè)投資者和市場的投資者結(jié)合在一起來驅(qū)動(dòng)你創(chuàng)造價(jià)值。
用戶付薪的平臺(tái)使創(chuàng)客必須永遠(yuǎn)和用戶連接在一起，因?yàn)槟愕男匠晔怯脩艚o你的，如果你能創(chuàng)造價(jià)值，用戶就給你薪酬，創(chuàng)造不了就沒有薪酬。這也說明，創(chuàng)客是動(dòng)態(tài)的，今天創(chuàng)造用戶，用戶付薪給你;明天沒有人給你付薪，可能這個(gè)創(chuàng)客就要換了。
所以，在引爆引領(lǐng)的前提下，要把整個(gè)戰(zhàn)略、組織徹底地改變，每個(gè)人員都要成為創(chuàng)客，每個(gè)創(chuàng)客都受這兩個(gè)平臺(tái)驅(qū)動(dòng)。
2.導(dǎo)向：從顧客銷量到用戶流量
我們原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據(jù)這些數(shù)字來拿工資;現(xiàn)在不行，現(xiàn)在要根據(jù)用戶的流量來考核。
麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授約翰•利特爾(John Little)教授提出了一個(gè)很有名的“利特爾法則”。所有的小公司都應(yīng)該知道的大定律是什么?用戶流量、用戶黏性、用戶規(guī)模成長是企業(yè)成功的三個(gè)前提條件、先決條件。利特爾定律講了怎么樣吸引更多的用戶并黏住他，跟你共同成長、共同來開發(fā)或者更好地來創(chuàng)造新的用戶體驗(yàn)。我們把這三者按海爾內(nèi)部的語言，歸納為“多久深”。
“多”：用戶規(guī)模增長的速度多快，一個(gè)行業(yè)里多少用戶被你吸引過來了;
“久”：用戶黏性有多久，用戶待一分鐘還是一個(gè)小時(shí)?
“深”：用戶規(guī)模成長體現(xiàn)的深，是指用戶待的時(shí)間長了以后，能不能和你共同創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，能不能參與到你的前端設(shè)計(jì)，能不能創(chuàng)造更好、更快的迭代?
我們一直在做并有一點(diǎn)小小的成效的，有兩個(gè)例子。一是雷神，粉絲數(shù)和銷量比較起來，粉絲數(shù)比較高，銷量比較低。2013年12月，它的粉絲量只有3萬，到2014年6月，半年的時(shí)間，粉絲量49萬;3萬的時(shí)候，銷售游戲本500臺(tái)，網(wǎng)上銷售了4天;當(dāng)它有49萬粉絲的時(shí)候，同樣是500臺(tái)游戲本，在網(wǎng)上1秒鐘搶光。四天和一秒，四天對應(yīng)的是3萬粉絲，一秒對應(yīng)的是49萬粉絲。免清洗的洗衣機(jī)從2014年7月份時(shí)，交互用戶的定義還有一些問題。按照他自己的定義，在7月份的時(shí)候就40萬，到年底，它就到了100萬。40萬的時(shí)候，當(dāng)月銷售了免清洗的洗衣機(jī)是2500臺(tái)，但是到了年底100萬交互用戶的時(shí)候，一個(gè)月銷售了15萬臺(tái)。所以，交互用戶數(shù)和銷量是相對應(yīng)的，能不能有更多的交互用戶，粉絲量和銷量是不是融為一體(不能6個(gè)月才迭代，而是每個(gè)月甚至每周都迭代)，用戶規(guī)模的成長不僅僅是待多長時(shí)間、買你的貨，這些是非常重要的。
當(dāng)然，現(xiàn)在只是說有一點(diǎn)引爆的意思，能不能持續(xù)引爆、引領(lǐng)呢?梅特卡夫定律指出，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比，用戶的規(guī)模主要就是由節(jié)點(diǎn)和用戶組成的，用戶數(shù)多了之后，要進(jìn)入拐點(diǎn)或者引爆點(diǎn)，重要的是能不能讓用戶自交互。隨著網(wǎng)絡(luò)中接入用戶數(shù)量的增加，用戶間連接的數(shù)量可能出現(xiàn)指數(shù)級增長，用戶越來越多，最后爆發(fā)更多是因?yàn)橛脩糸g相互之間的交互。所以，如果用戶之間還不能夠自交互，就還需要努力;如果可以，那么每次創(chuàng)造的價(jià)值就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前一次的價(jià)值?？傊?，我們離真正的引爆引領(lǐng)還有很大的距離。
3.從0到1而非從1到N
美國人彼得•蒂爾(Peter Thiel)在他的《從0到1》(Zero to One)中寫道：“做大家都知道如何去做的事，只會(huì)使世界發(fā)生從1到N的改變，但是每次我們創(chuàng)造新事物的時(shí)候，會(huì)使世界發(fā)生從0到1的改變。”
所謂“從0到1”是指開辟另一條路，比如如果車小微完全變成移動(dòng)電商，可能就是從0到1，因?yàn)槟阕叩氖橇硪粭l路，而從1到N是指你在原有的那一條路上小改變。我們現(xiàn)在正在做的是從1到N的改變，還是從0到1的改變?比如說，冰箱、洗衣機(jī)，比起我們所有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在在增長，但基本上很大一部分還是按照原有的方式，所以是從1到N。洗衣機(jī)如果能夠從0到1，不是我提供的產(chǎn)品更好，而是我的洗衣機(jī)跟別人完全不一樣，如果不用水，變成網(wǎng)器呢?畢竟用戶需要的不是洗衣機(jī)，而是一件干凈的衣服，而是一個(gè)洗衣的服務(wù)方案。能不能做到呢?現(xiàn)在肯定還沒有做到，但是有沒有想到或者有沒有去想呢?
我們最后一定要引領(lǐng)。引領(lǐng)是什么呢?就是從0到1。現(xiàn)在有沒有呢?沒有;我們有沒有持續(xù)引爆呢?也沒有;有沒有引爆?少。2015年，我們聚焦的目標(biāo)是引爆引領(lǐng)，三季度必須要有引領(lǐng)，雖然不可能做到全部，但是每一個(gè)平臺(tái)至少有一個(gè)能做到引領(lǐng)。這個(gè)必須倒逼過來：什么時(shí)候持續(xù)引領(lǐng)、持續(xù)引爆呢?這個(gè)要很快解決。怎么解決呢?怎么樣從沒有引爆變成引爆?三季度能做到這一點(diǎn)，不要慌也不要亂，一定要落實(shí)到兩張表上——“兩維點(diǎn)陣表”和“人單酬平衡表”。
一開始，有些平臺(tái)是非常不開放的，引進(jìn)幾個(gè)人也要聽他指揮，那和原來有什么區(qū)別?然后逐漸逐漸地釋放開放的目標(biāo)，最后變成一個(gè)開放的平臺(tái)，只有綜合的資源多了，持續(xù)引爆才有可能，到了引領(lǐng)可能全球資源都在這里了。有些平臺(tái)主還要想一下，2014年沒有什么大的突破，重要的是你的封閉空間沒有去掉，這個(gè)人很熟悉、認(rèn)識(shí)，這個(gè)人比較好指揮，比較聽我的話、好駕馭，就引進(jìn)來，否則就不引進(jìn)來。其實(shí)不用你駕馭，因?yàn)槭袌鲇捎脩魜眈{馭。一定要引領(lǐng)，那現(xiàn)在就要想我有沒有去封閉空間化，引進(jìn)一個(gè)人才，結(jié)果引進(jìn)來之后要聽你指揮，這個(gè)不行。“人單酬平衡表”本質(zhì)是去中心化。所以，你可以想，我現(xiàn)在做的有問題，主要是這“兩化”——有沒有封閉空間化，有沒有去中心化?單酬平衡使人不斷優(yōu)化。平衡是指打破原有平衡追求新的平衡的過程，是螺旋上升的過程。如果一個(gè)人干不了高單，可以找更高的人;有更高的酬，就應(yīng)該有更高的單;拿到更高的單，也應(yīng)該有更高的酬。
海明威說：“優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴是優(yōu)于自己的過去。”每個(gè)人都不可能在真正意義上優(yōu)于所有人，沒有人說我是世界第一，你可以說嗎?封閉起來看，你可能是世界第一，其實(shí)世界高手多的是;時(shí)間節(jié)點(diǎn)來看，可能你今天是暫時(shí)第一，但不一定是明天的第一，沒有人是永遠(yuǎn)的第一。所以，一定要去封閉空間化?，F(xiàn)在有的人很可笑，把定的空間縮減，于是在這個(gè)空間里頭我可能就是第一。這個(gè)沒有任何意義。
“悔恨自己的錯(cuò)誤,而且力求不再重蹈覆轍,這才是真正的悔悟。”過去的一切重新來過，要完全顛覆，才能做起來。要和自己的過去決裂。為什么?因?yàn)槲覀兒芏嗳?，對過去的那一套并不認(rèn)為是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲疫^去這么干的。但現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你一定要顛覆，但是很難顛覆，所以2014年我們成效是不大的，很多人還固守自己的那一套想法，而且會(huì)形成兩張皮——說的時(shí)候，老是說我們一定要搞這個(gè)，我們要搞用戶資源，但最后落實(shí)還是要銷售，并沒有悔恨自己的錯(cuò)誤，沒有真正的悔悟。沒有真正的悔悟，怎么可能有真正的高貴?希望2015年我們每個(gè)人都能夠從真正的悔悟走向真正的高貴。
