核心提示:高鑫零售發(fā)布的2018年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示,當(dāng)年高鑫零售總銷售下降1%,經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下降6.5%,同店銷售下降1.72%,首次錄得3項(xiàng)指標(biāo)同時(shí)下降。有評(píng)論認(rèn)為高鑫零售業(yè)績(jī)“十分不樂(lè)觀”“比預(yù)想的下跌還要夸張”;也有評(píng)論認(rèn)為大潤(rùn)發(fā)“轉(zhuǎn)型招式迭出,但幾無(wú)成效”。應(yīng)該如何看待大潤(rùn)發(fā)“站隊(duì)”阿里以來(lái)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型?一年多的轉(zhuǎn)型究竟是徒勞無(wú)功還是積勢(shì)蓄力?
筆者認(rèn)為,就像“黃明端被時(shí)代拋棄”之說(shuō)一樣夸張,“高鑫零售轉(zhuǎn)型徒勞無(wú)功”的論調(diào)也不是事實(shí),這種轉(zhuǎn)型其實(shí)是企業(yè)在為未來(lái)“播種”,“收獲期”可能要到幾年之后。
很多人只看到了下降的部分,其實(shí)高鑫零售這份“不樂(lè)觀”的財(cái)報(bào)也有不少亮點(diǎn):
一是毛利及毛利率的增長(zhǎng)。報(bào)告顯示,毛利較上年增長(zhǎng)1.8%,毛利率增加1.2%,這是高鑫零售優(yōu)化商品組合帶來(lái)的成果;
二是門店數(shù)量的增長(zhǎng)。期內(nèi)新開(kāi)大賣場(chǎng)24店,門店規(guī)模達(dá)484家,24.7%位于一二線城市,75.3%位于三線及以下城市,近30%的門店位于四五線城市。另已物色55個(gè)新店地點(diǎn),主要位于低層級(jí)城市;
三是淘鮮達(dá)實(shí)現(xiàn)全覆蓋。去年3月完成2店試點(diǎn)后,在9個(gè)月的時(shí)間內(nèi),淘鮮達(dá)已覆蓋大潤(rùn)發(fā)、歐尚全部門店,且準(zhǔn)點(diǎn)配送率達(dá)99%,頁(yè)面缺貨率、出貨缺貨率分別低于3%和0.1%;
四是控費(fèi)成效顯著提升。行政費(fèi)用增長(zhǎng)率增長(zhǎng)降至0.1%,門店運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)率降至6.1%。
在消費(fèi)市場(chǎng)“入冬”、大賣場(chǎng)整體下行的當(dāng)下,高鑫零售毛利及毛利率逆勢(shì)增長(zhǎng),行政費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用增速全面下降,線上線下融合全面鋪開(kāi),特別是在門店擴(kuò)張、深度轉(zhuǎn)型中,行政費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用增速控制有力,更屬難得。逆勢(shì)開(kāi)店顯然也是高鑫零售對(duì)未來(lái)預(yù)期及經(jīng)營(yíng)自信的體現(xiàn)。
這些亮點(diǎn)自是高鑫零售轉(zhuǎn)型的成果。實(shí)事求是看,1%的銷售降幅、6.5%的利潤(rùn)降幅、1.72%的同店銷售降幅雖是一個(gè)“比較負(fù)面”的結(jié)果,但在同行中或也不算太差,不值得大驚小怪。
一是因?yàn)榇鬂?rùn)發(fā)作為“超市一哥”,單店銷售高、盈利能力強(qiáng),但如今的商業(yè)市場(chǎng)供過(guò)于求、競(jìng)爭(zhēng)慘烈,轉(zhuǎn)型初期的階段性微降也屬正常。
二是另有客觀原因:大潤(rùn)發(fā)、歐尚400多店的家電區(qū)打包給了蘇寧易購(gòu),是導(dǎo)致?tīng)I(yíng)收、同店下降的主要原因,但這部分銷售不僅還在,還有可能更高;數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入增大拖累了利潤(rùn)增長(zhǎng),這也是企業(yè)轉(zhuǎn)型的代價(jià),但不會(huì)年年都有。
應(yīng)該說(shuō),高鑫零售的轉(zhuǎn)型基本穩(wěn)住了局面,至少避免了業(yè)績(jī)大滑坡——而這在以大賣場(chǎng)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)中很常見(jiàn)。并且,企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程、系統(tǒng)工程,不可能立竿見(jiàn)影、一蹴而就,黃明端自己也說(shuō)“新零售改造將于2019年至2020年內(nèi)完成,并在2021年看到成效”,現(xiàn)在就斷言其轉(zhuǎn)型效果未免操之過(guò)急。
高鑫零售轉(zhuǎn)型的核心是新零售數(shù)字化改造,包括接入淘鮮達(dá)、重構(gòu)功能、品類、開(kāi)出大潤(rùn)發(fā)版盒馬鮮生、盒小馬、發(fā)展B2B等動(dòng)作,這些都是為實(shí)現(xiàn)包括商品、營(yíng)銷、營(yíng)運(yùn)、服務(wù)、供應(yīng)鏈在內(nèi)的全面數(shù)字化。
應(yīng)該說(shuō),大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)型方的向是正確的。當(dāng)今是數(shù)字化時(shí)代,未來(lái)是AI時(shí)代,這是時(shí)代潮流、大勢(shì)所趨。當(dāng)前,數(shù)字化不僅是一種工具,更是無(wú)處不在的生活方式。在成熟發(fā)達(dá)的電商沖擊及各種專業(yè)店、社區(qū)店的分流下,大賣場(chǎng)曾引以為傲的“海量SKU”、“價(jià)格便宜”等優(yōu)勢(shì)早已土崩瓦解,而購(gòu)物時(shí)間成本高、目標(biāo)商品難尋等弊端遭人詬病,與年輕消費(fèi)者快節(jié)奏的生活方式形成巨大反差。通過(guò)線上下單、極配到家,強(qiáng)化生鮮、引入餐飲,布局電子價(jià)簽、刷臉支付、掃碼購(gòu)等數(shù)字化手段,顯然是改善大賣場(chǎng)生存困境的有效途徑。
這點(diǎn)也從很多企業(yè)的數(shù)字化改造中得到驗(yàn)證?；旧?當(dāng)前發(fā)展勢(shì)頭迅猛的超市企業(yè),都是在數(shù)字化、全渠道轉(zhuǎn)型中取得一定突破,比如永輝超市、物美集團(tuán)、家家悅、步步高等,莫不如此。
有觀點(diǎn)認(rèn)為,在消費(fèi)年輕化、體驗(yàn)化、便捷化變革面前,大賣場(chǎng)的“一站式購(gòu)足”正在被高頻、少量、極配的新零售方式取代,超市零售需要變得更靈活、便捷、無(wú)時(shí)不在,而數(shù)字化、全渠道無(wú)疑是適應(yīng)消費(fèi)變革趨勢(shì)的不二之選。
不難想象,如果高鑫零售不與阿里合作,未實(shí)施以淘鮮達(dá)為抓手的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,沒(méi)有開(kāi)展到家服務(wù),不試水盒馬、小盒馬等新店,未發(fā)展B2B業(yè)務(wù),在大賣場(chǎng)整體衰退的大背景下,2018年它的“成績(jī)單”就不太可能是微降。
筆者推測(cè)主要原因可能有以下幾點(diǎn):
其一,高鑫零售與阿里的合作尚處在磨合適應(yīng)期,船大難掉頭,萬(wàn)事開(kāi)頭難,這種探索性的轉(zhuǎn)型沒(méi)有成熟的規(guī)范、制度、流程可循,難免會(huì)帶來(lái)較大的成本投入和某些業(yè)務(wù)的階段性收縮,試錯(cuò)在所難免。
其二,騰訊有現(xiàn)成的“工具箱”,拿起來(lái)就可以用;阿里的資源雖也不少,但包括接入淘鮮達(dá)、引入天貓美妝、天貓國(guó)際、淘寶心選等,可能還有很多前期工作要做。再加上與騰訊的少量入股、甘當(dāng)“甩手投資人”不同,阿里作為大股東之一,比較深度地參與到被賦能的企業(yè)中,進(jìn)度稍慢也不難理解。
其三,高鑫零售店型比較單一,除約10家盒馬、盒小馬店,以及9家歐尚購(gòu)物中心和商業(yè)街外,幾乎清一色的大賣場(chǎng),而大賣場(chǎng)早已不招年輕消費(fèi)者待見(jiàn)。有觀點(diǎn)認(rèn)為,年輕消費(fèi)者既沒(méi)有時(shí)間更無(wú)耐心逛大賣場(chǎng),“在上萬(wàn)平米的大賣場(chǎng)逛一個(gè)多小時(shí)推一車商品出去是他們的噩夢(mèng)”。
但奇怪的是,大潤(rùn)發(fā)2018年又新開(kāi)了24家大賣場(chǎng),為何不開(kāi)幾家沃爾瑪惠選、家樂(lè)福Le Marche那樣的店,嘗試一下多種店型?大潤(rùn)發(fā)此前也開(kāi)過(guò)小業(yè)態(tài)的便利店,但也未聽(tīng)說(shuō)繼續(xù)發(fā)力,也許它已與阿里設(shè)計(jì)了新的大賣場(chǎng)模型?
其四,在400多家門店接入淘鮮達(dá)本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,再加上整合歐尚77家店可能也費(fèi)時(shí)耗力,為控制成本又不能大規(guī)模加人,故而可能有些轉(zhuǎn)型的思路、措施還沒(méi)來(lái)得及施展。
其五,雖然同為“國(guó)民級(jí)”應(yīng)用,但微信的受眾更廣、黏性更強(qiáng)、打開(kāi)頻率更高可能也是沃爾瑪、家樂(lè)福等“騰訊系”商超改造見(jiàn)效更快的原因之一,以筆者體驗(yàn),在線下消費(fèi)更習(xí)慣打開(kāi)微信、支付寶,需網(wǎng)購(gòu)時(shí)才想到用手淘。如果高鑫零售的線上入口不在手淘而在支付寶,效果會(huì)不會(huì)更好些?
以上種種都是筆者基于常理的猜測(cè),但考慮到與沃爾瑪、家樂(lè)福相比,高鑫零售的情況更復(fù)雜(大潤(rùn)發(fā)、歐尚是兩家法人公司,此前各自獨(dú)立運(yùn)作),再加其門店數(shù)量雖多,但分布太廣、密度不夠,而以生鮮食品等快消品為主營(yíng)的企業(yè),在重點(diǎn)區(qū)域做深做透是最重要的發(fā)展策略之一,如步步高、家家悅、永輝超市等都是在其大本營(yíng)深耕多年形成一定“壟斷”優(yōu)勢(shì)才往外擴(kuò)張。
實(shí)際上,盒馬店就是與沃爾瑪惠選店、家樂(lè)福Le Marche類似的中型店,盒小馬扮演或是小業(yè)態(tài)、前置倉(cāng)式的角色,這兩種店型的引入,有利于提升高鑫零售門店的覆蓋密度,為其全渠道及到家服務(wù)提供更好的支撐。不過(guò),由于2018年盒馬、盒小馬開(kāi)店不多,改善門店密度的效果發(fā)揮有限,推測(cè)可能還在驗(yàn)證、測(cè)試,不排除未來(lái)會(huì)加速開(kāi)店。
筆者認(rèn)為,對(duì)高鑫零售數(shù)字化改造的期待不應(yīng)太急,畢竟再好的轉(zhuǎn)型思路、措施的落實(shí)落地落細(xì)都需要時(shí)間。
首先,高鑫零售與阿里都是各自領(lǐng)域的佼佼者,雙方的磨合期、適應(yīng)期一過(guò),業(yè)務(wù)模型成熟,合作必定進(jìn)入“快車道”。
其次,新零售從人、貨、場(chǎng)的數(shù)字化改造開(kāi)始,但最終的落腳點(diǎn)還是要回歸到商品力、服務(wù)力、營(yíng)銷力、供應(yīng)鏈建設(shè)等零售“基本功”的比拼,而在這些領(lǐng)域,大潤(rùn)發(fā)無(wú)疑是最優(yōu)秀者之一,其生鮮食品經(jīng)營(yíng)、自有品牌、供應(yīng)鏈建設(shè)能力都屬一流,一旦最核心的顧客數(shù)字化全面完成,高鑫零售有可能重回高速發(fā)展期。
最后,目前在賦能實(shí)體商超的第一回合較量中,騰訊似乎暫時(shí)領(lǐng)先,沃爾瑪、家樂(lè)福、步步高、物美等站隊(duì)騰訊后表現(xiàn)都非常出色,而阿里陣營(yíng)拿得出手的目前似乎只有自己的盒馬。對(duì)其“八路縱隊(duì)”之一的高鑫零售,阿里不可能不傾注更多的資源,助其轉(zhuǎn)型成功,打造賦能實(shí)體商超的樣板工程。
高鑫零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效可能關(guān)鍵要看今明兩年,筆者樂(lè)觀預(yù)計(jì),其業(yè)績(jī)很可能年內(nèi)就會(huì)恢復(fù)增長(zhǎng)。理由很簡(jiǎn)單,高鑫零售的最大短板在歐尚,據(jù)說(shuō)歐尚的單店業(yè)績(jī)“慘不忍睹”,去年的下降可能與此密切相關(guān),現(xiàn)在由大潤(rùn)發(fā)團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理,應(yīng)該有所提升;此外,既然大潤(rùn)發(fā)、歐尚400多店都已接入淘鮮達(dá),可見(jiàn)基礎(chǔ)設(shè)施投入已基本完成,沒(méi)有大筆轉(zhuǎn)型投入,利潤(rùn)增長(zhǎng)應(yīng)可預(yù)期;還有,家電區(qū)的銷售額2018年財(cái)報(bào)中未納入統(tǒng)計(jì),今年如繼續(xù)不納入,則少了一個(gè)“坑”,如納入,則多了一個(gè)“增量”。
期待高鑫零售為業(yè)界帶來(lái)驚喜!
