最近,數(shù)字化轉(zhuǎn)型談的人很多,做的人卻很少。一個重要的原因是:談?wù)摰娜硕嗍荌T領(lǐng)域的人。企業(yè)家關(guān)心的是企業(yè)價值和未來問題,而IT人員講的都是具體技術(shù)。現(xiàn)在針對IT人員講的一些技術(shù)細(xì)節(jié)我都不懂,讓企業(yè)家怎么決策?
筆者發(fā)現(xiàn):現(xiàn)在做得好的案例,幾乎都是企業(yè)內(nèi)部自己的人想明白了,然后再讓IT人員去做。從某種意義上說,推動IT技術(shù)應(yīng)用成功最主要的原因,是遇到了一個特別明白、特別有想法的用戶。然而,這樣的機會往往是罕見的、甚至可以說比金子還珍貴。
過去推進信息化的時候,有個著名的說法:企業(yè)里面至少應(yīng)該有一個明白人。這個要求看似很低,其實并不容易做到。有個擁有上百萬員工的央企,ERP就沒有搞好。一個重要的原因就是:企業(yè)里面沒有明白人。這么大的企業(yè)怎么會沒有明白人呢?其實,企業(yè)越大、涉及的專業(yè)領(lǐng)域和部門就越多,就越難以找到明白全局的人。相反,一個做豆腐的農(nóng)民企業(yè)家的ERP卻成功了——因為他的公司很小,他自己就是明白人。當(dāng)年,寶鋼的L4系統(tǒng)(相當(dāng)于ERP)搞得成功,一個重要的原因就是負(fù)責(zé)這一塊的何麟生、王洪水等前輩本來就是懂業(yè)務(wù)的人,轉(zhuǎn)行搞IT。
到了智能化年代,這個問題會更加嚴(yán)重。有人認(rèn)為:這個明白人既要懂得管人、還要懂得管事;既要懂生產(chǎn)、又要懂研發(fā),還要懂銷售;要懂信息化、還要懂自動化、甚至還要懂軟件和建模。這樣的話,找個真懂的人就基本上不可能了。所以,推動智能化一定要靠多個角色的有效協(xié)作才行,中間不能掉鏈子。
在推動智能化的團隊中,需要有人既能從企業(yè)家的角度思考資源的“重構(gòu)”與價值,又能從CTO的角度策劃可行的技術(shù)線路。在此基礎(chǔ)上,有人能從CIO的角度考慮信息資源配置、有人能從架構(gòu)師的角度考慮技術(shù)實現(xiàn)邏輯、有人能從項目經(jīng)理的角度安排和落實計劃;還要有懂自動化、通信技術(shù)的各種高水平的“碼農(nóng)”來實施。當(dāng)然,還少不了各相關(guān)業(yè)務(wù)部門的明白人深度參與。
最近,有家著名的企業(yè)提出了推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的白皮書。筆者看了一下,認(rèn)為這個白皮書存在嚴(yán)重的問題。整篇文章基本上是從IT的角度看問題的,可以說是給IT項目經(jīng)理看的。試想,如果老板看不懂、CTO沒思路,誰來充當(dāng)推動轉(zhuǎn)型的源動力呢?
最近,安司長寫了一本書:《重構(gòu):數(shù)字化轉(zhuǎn)型的邏輯》。在筆者看來,重構(gòu)就是資源的重新配置;網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化只是配置的技術(shù)手段。重構(gòu)的主角是企業(yè)家或者被賦予足夠權(quán)力的CTO。如果只是從IT角度談、只是談“配角”如何演戲,這臺戲能唱好嗎?
推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型,首先應(yīng)該讓不怎么懂IT的企業(yè)家和CTO明白。他們要明白的不是技術(shù)、甚至也不是技術(shù)原理。而是資源配置的優(yōu)化、管理方式的改進。他們明白了,自然會找到懂IT技術(shù)的人來實施——技術(shù)人才,其實只是他們配置的人力資源而矣。
對一知半解的“專家”講智能制造相關(guān)的話題,我常常不以為然。他們常常在各種大會上做“科普”水平的報告,以至于一些非專業(yè)出身的領(lǐng)導(dǎo)也能把自己當(dāng)專家、到處發(fā)表宏篇大論。“科普”原本不是壞事。但對創(chuàng)新者來說,“一知半解常常比一竅不通更可怕”——因為一知半解往往堵塞了正確、全面的認(rèn)識,讓認(rèn)識變得膚淺。最近幾年我一直強調(diào),“不能從僅僅技術(shù)角度看智能化”,其實就是在糾正錯誤觀念。
