前幾天，驚聞惠下單被蒙牛收購的消息，雖然后續(xù)蒙牛方面否認，但是這件事卻引發(fā)了行業(yè)的大討論。
近兩年品牌商自建 B2B 的聲音，不絕于耳，比如海天推出小康買買，百威推出了贏銷+，中糧可口推出了可樂 Go，統(tǒng)一推出了e商城，康師傅推出了師傅通等等，其他品牌也都在紛紛規(guī)劃自建B2B 平臺。
和一些品牌商朋友聊起來自建B2B的原因，其中顧慮最大的是：來自于平臺做大的趨勢勢不可擋，銷量太大就會出現(xiàn)店大欺客的現(xiàn)象，看看這些年大賣場對品牌商的盤剝，就可略見一二，這是所有品牌商最不想看到的結(jié)果。
另外，如果交易數(shù)據(jù)泄露，被競爭對手所利用，市場價格的不可控，擾亂市場價格等等多重因素都是讓品牌商自建的動力。
同時品牌商自身的渠道分銷數(shù)字化本身也是必然要去做的動作，因為一旦做成功了，整個鏈路數(shù)字化，數(shù)據(jù)精準透明，而且不用擔(dān)心泄露的風(fēng)險；與此同時，價格、促銷、市場費用的投放，通過自建的渠道也會更加方便、精準。
從應(yīng)用的角度看，大多數(shù)自建平臺的品牌商想法，都是想先給自己用，然后渠道打開之后，有的逐步開放給其他的非競爭對手的品牌用。只有少部分的品牌商考慮的是僅僅作為自身公司的一個訂貨工具，或者是備胎。
但一番交流下來后，我最大的感受是品牌商自建 B2B ，效果可能并不如想象中的好。甚至還是一個坑，投入了巨大的人力資源和精力，不一定會有好的結(jié)果。
1. 一線品牌商的銷售規(guī)模雖然很大，但單店的滲透率不夠
一個小店，正常經(jīng)營的SKU從 900-3000 不等，但是一個品牌商能夠在其店內(nèi)鋪貨的 SKU 能超過 30，就已經(jīng)是極高的數(shù)字了。折算下來，按照SKU數(shù)量計算，單個品牌的 SKU 數(shù)量不足店內(nèi)商品總量的1-3%。
從銷量的角度看，很多品牌商動輒大幾百億的銷量，確實很大，但問題是如果分攤到全國 600 多萬家小店當中，你就會發(fā)現(xiàn)，所有品牌商的單品，除了中國煙草，沒有任何一個品牌的銷售額能夠在零售小店內(nèi)零售占比超過 20%，年平均達不到10%。
大多數(shù)品牌在夫妻小店內(nèi)暢銷的商品，一般也就幾個 SKU。更關(guān)鍵的是，大多數(shù)商品又不需要天天進貨。如果沒有業(yè)務(wù)員的干預(yù)，小店主根本沒有動力主動去品牌商的 APP 訂貨。
所以從SKU和銷售占比的角度看，品牌商很難說服一個小店主能夠主動下載或者安裝使用一個占其生意比例不高的 APP或者小程序。
2 . 品牌商的需求和小店的需求不能夠統(tǒng)一
新經(jīng)銷在 3 月份大發(fā)布的小店 B2B 調(diào)研當中明確反饋，小店的需求是貨全，價低，送貨快。
但是我們調(diào)研出來的品牌商需求卻是：價格要穩(wěn)定，單店品類全覆蓋，渠道全滲透，終端全動銷。
這兩種需求根本就不是一個價值方向，小店希望的恰恰是品牌商最不想看到的。同樣，品牌商想做的事情，也不是小店的需求。當品牌商和小店主的價值需求不統(tǒng)一，怎么指望品牌商能夠設(shè)計一款十分受小店歡迎的 APP 或者運營體系呢？
3. 很難說服“其他”品牌上你的 APP
為了能夠讓小店更方便地訂貨，很多品牌商的想法是希望通過自己搭建成功后，逐步開放給其他的品牌商來用，這其實也是一個偽命題。
找一些非競爭的大品牌合作，一是其他大品牌自己也有建設(shè)的能力，為什么要上你的平臺？二來純撮合，為了保證線下經(jīng)銷商的利益，上線的價格不可能低。如果不低，就談不上訂單。
如果是小品牌，上述問題能解決，但隨之而來的是，小品牌本身渠道就弱，你開放了 APP ，那供應(yīng)鏈要不要共享出來？如果不共享，小品牌的交付就會有問題。所以總結(jié)來說，共享給其他的品牌做撮合訂單，沒有任何意義。另外，如果你開放了共享，會不會影響到你的經(jīng)銷商專注銷售你的產(chǎn)品？
有些品牌商僅僅是想讓經(jīng)銷商把自己所有的商品上線，但問題在于，經(jīng)銷商也怕啊，他也怕把數(shù)據(jù)全部上線，你搞定他，簡直是易如反掌。另外，其他的品牌商、經(jīng)銷商自己有業(yè)務(wù)員在跑，又憑啥在你的 APP上賣貨？
當然，這還不算其他的后臺供應(yīng)鏈端管理等等各種復(fù)雜問題，很多品牌商在 B2B 方面做預(yù)算的時候，可能也就是五六個億的預(yù)算投入，很多B2B投入了近百億，只做幾十個城市，也都沒有做明白。
總結(jié)下來，小店不會為一個品牌商裝一個 APP，其他的品牌也不會因為你的覆蓋密度大，就會主動找你合作。換了領(lǐng)域想想，你在哪里訂機票吧，是攜程還是去哪兒，我相信很少有人主動的去南航或者東航訂票。
筆者在之前的文章《新經(jīng)銷趙波：渠道未來十年變革：中間商還在，但大部分經(jīng)銷商會消失！》內(nèi)提到，在商品流通的價值鏈里面，經(jīng)銷商是為品牌商服務(wù)的，二批是小店的共享倉庫，是為小店服務(wù)的。
從業(yè)務(wù)邏輯上來看，B2B 天然就是超級二批，通過聚合商品，為小店提供一站式服務(wù)，如果品牌商自建B2B 平臺的目的不是為小店服務(wù)，不是從超級數(shù)字化二批的角度來去做，那么你的 B2B，就叫不上 B2B 了，最多也就是一個品牌商自用的訂貨系統(tǒng)。
大多數(shù)品牌商思考渠道數(shù)字化，僅僅是站在現(xiàn)階段渠道的問題與需求來去考量的，而沒有站在更高的時間維度，以及更深的底層邏輯去分析。所以自建B2B這件事，我建議如果不是類似于良品鋪子這類的產(chǎn)供銷一體化的品牌，自建的意義不大。
對于品牌商來說，B2B 平臺如果不對便利店做緊密加盟，離成氣候還有很長的一段路要走，所以現(xiàn)階段品牌商要考慮的，更應(yīng)該是如何將自身的分銷網(wǎng)絡(luò)完成數(shù)字化。
這里的數(shù)字化包含了三個在線：交易在線，庫存在線，數(shù)據(jù)在線。
品牌商如果能夠先將交易、庫存和數(shù)據(jù)完成在線化，已經(jīng)是非常厲害的事情。因為只有這三個在線了，才有可能在接下來的市場競爭當中不被淘汰。
其實市場的競爭早已經(jīng)從渠道競爭轉(zhuǎn)化為流量爭奪，場景的滲透。
現(xiàn)階段傳統(tǒng)快消企業(yè)現(xiàn)存的運營管理模式是一套效率系統(tǒng)，它是滿足最大化的生產(chǎn)效率為導(dǎo)向。企業(yè)現(xiàn)在對 B2B 的態(tài)度，主要是打補丁。在保證原有的效率系統(tǒng)不被破壞的前提下，補充新的成員進來.
但是這種補充，并不是針對未來多變的消費需求，碎片的零售場景去進行重構(gòu)和設(shè)計。
真正的重構(gòu)，是要企業(yè)從效率系統(tǒng)進化到價值系統(tǒng)。
效率系統(tǒng)，是滿足生產(chǎn)為導(dǎo)向；客戶價值系統(tǒng)，是滿足消費需求為導(dǎo)向，這要求品牌商基于消費的需求和場景，重新去設(shè)計商品、營銷、供應(yīng)鏈體系。
這套體系絕非自建 B2B 這么簡單：
1. 要基于不同的消費需求，不同的零售場景，不同的品類，重新梳理構(gòu)建一個新的供應(yīng)鏈交付體系；
2. 中臺化，小團隊，阿米巴組織；
3. 人與貨分離，服務(wù)和商品分離，資金與客戶分離；
4. 專業(yè)化，系統(tǒng)化，在線化，金融化；
5. 高效，彈性，精準，低冗余。
當然，要做到這些，對于大企業(yè)來說，還有很長的路要走。
