前置倉的三道選擇題

李睿奇 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會 2019-06-12 17:45:29

“得生鮮者得天下,零售業(yè)的最后一個堡壘就是生鮮。我們也一直在尋找最后一匹黑馬。”2019年1月初,“投資女王”徐新低調現(xiàn)身2019叮咚買菜生鮮供應商大會。今日資本是叮咚買菜的投資方之一,作為今日資本創(chuàng)始人兼總裁,徐新判斷,前置倉為特點的生鮮新零售的春天已經(jīng)來臨。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合《第三只眼看零售》發(fā)布的《2018中國社區(qū)生鮮報告》顯示,生鮮品類是一個巨大的賽道,我國每年生鮮消費超過萬億。易觀數(shù)據(jù)顯示,2017年我國生鮮市場交易規(guī)模達1.79萬億,預計2018年生鮮市場交易規(guī)模將繼續(xù)增長至1.91萬億。

盡管服務于生鮮零售的渠道已經(jīng)非常多元化,例如線上有生鮮電商、線下有社區(qū)生鮮店,大賣場等渠道,但是,生鮮領域始終沒有出現(xiàn)巨頭級別的服務商。僅僅是關于生鮮生意如何盈利的拷問,就橫亙在市場面前多年,至今沒有找到最優(yōu)解。

生鮮市場的高投入、高損耗、低回報的現(xiàn)狀,讓無數(shù)涌入者懷揣希望而來,又帶著失望離開。

在所有基于生鮮零售的解決方案中,前置倉無疑是最受人關注的模式之一。有趣的是,前置倉模式本身是一種物流解決方案,并非為生鮮市場量身定做,如今卻成為了生鮮零售行業(yè)被寄予希望的“未來終結者”。

前置倉真的能解決生鮮零售的盈利難題嗎?這是很多涉足前置倉領域的玩家都在思考和實踐的課題。

雖然圍繞前置倉的爭議不斷,但是,隨著消費升級的進行,剛剛步入三口之家的城市白領一族迫切需要一種便捷、高效的廚房和餐桌解決方案,這使得以蔬菜、魚肉凍品為核心品類的前置倉模式,受到了消費者和資本兩端的追捧。

作為純前置倉業(yè)態(tài)的代表企業(yè),每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市就備受資本青睞。2018年9月,每日優(yōu)鮮完成了高盛和騰訊領投的4.5億美元融資。在此之前,每日優(yōu)鮮已經(jīng)進行了7輪融資,加上此次4.5億美元的融資,每日優(yōu)鮮的融資金額已接近9億美元。僅2018年一年,叮咚買菜連續(xù)完成5輪融資,投資方不乏今日資本、紅杉資本這樣的知名機構。就在今年3月27日,樸樸超市宣布已經(jīng)完成了 B1 輪融資,融資金額 5500 萬美元,投資方據(jù)悉為國內一線美元基金投資。

眼下,前置倉的發(fā)展正迎來前所未有的窗口期。但另一方面,以生鮮電商前置倉模式為核心的企業(yè)們,必須面對前人未跨過去的坎。

要破解前置倉的盈利問題,核心還是要在成本與效率之間做出平衡。從過去兩年新零售的實踐來看,片面追求效率而不計成本的投入,無法支撐一個追求正?,F(xiàn)金流的商業(yè)模式持續(xù)走下去。

其次,前置倉該如何盈利,這取決于經(jīng)營者如何理解前置倉的本質。前置倉究竟是一種渠道創(chuàng)新,還是最終會影響供應鏈,發(fā)生零售形態(tài)的質變?這一答案是仁者見仁智者見智。

第三,在零售行業(yè),當基礎條件不變的情況下,決勝點往往還是存在于細節(jié)和執(zhí)行中。零售行業(yè)需要科技的武裝,但這并不代表,零售行業(yè)是一個僅憑一個模式或者技術決定論的行業(yè)。換句話說,用前置倉模式則生,不用前置倉模式則死,這種武斷的模式?jīng)Q定論對于前置倉的發(fā)展,沒有任何好處。前置倉是一個非常需要細節(jié)精確度和團隊執(zhí)行力的模式。

基于以上三點,我們嘗試探討,為了解決前置倉的盈利問題,可能努力的三個方向,我們也稱之為三道選擇題。

一:要區(qū)域密度還是要標準化擴張?

在零售連鎖行業(yè),規(guī)模和密度都很重要,但是,在當下的市場競爭環(huán)境中,哪個更重要?或者說,未來的市場格局中,被市場留下的選手,可能會是哪種類型?

首先,這和企業(yè)的發(fā)展階段有關。例如每日優(yōu)鮮,就已經(jīng)開始進入全國復制階段。

成立于2014年的每日優(yōu)鮮,是國內最早探索純前置倉業(yè)態(tài)的公司之一,也是目前來看,歷史最長的公司。早期和每日優(yōu)鮮一起做前置倉的公司,有些已經(jīng)退出歷史舞臺。

根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的信息顯示,每日優(yōu)鮮的前置倉在算法、設備方面經(jīng)過了多次迭代,從2019年開始,每日優(yōu)鮮全面升級2.0版前置倉,目前在全國已有近200個2.0前置倉,預計年底2.0版?zhèn)}將達到1000個,未來還會升級到3.0版本。

據(jù)悉,每日優(yōu)鮮1.0版前置倉的面積大約在100-150㎡,SKU數(shù)量為1000+。2.0版前置倉的面積擴大到300-400㎡,SKU數(shù)量到3000+。同時,2.0版前置倉劃分了常溫區(qū)、冷藏區(qū)、冷凍區(qū)、餐食區(qū)、咖啡區(qū)、活鮮區(qū)等獨立區(qū)域,為用戶提供多場景、全方位的商品服務。未來,2.0版前置倉還會升級到3.0版本,將實現(xiàn)少人化、模塊化、智能化的技術,利用機械臂實現(xiàn)分揀的無人化。

相較于其他前置倉玩家,每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢在于,由于涉足前置倉領域較早,因此,在數(shù)據(jù)積累方面有較大優(yōu)勢,通過跨區(qū)域開倉,積累了相對豐富的不同城市的數(shù)據(jù)樣本。

通過這些數(shù)據(jù)分析,目前每日優(yōu)鮮已經(jīng)開始走向前置倉的標準化階段,這種標準化更多指的是模式的標準化,而不是具體單倉選品的標準化。標準化模板的下一步,則是更快地復制這一模式。

每日優(yōu)鮮方面表示,目前在北京,每日優(yōu)鮮已經(jīng)實現(xiàn)連續(xù)10個月以上盈利,截至去年年底,每日優(yōu)鮮的整個經(jīng)濟模型在全國范圍內經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。

不過,要想證明模式的成熟和跑通,每日優(yōu)鮮還必須盡快拿下更多區(qū)域,特別是以上海為代表的華東區(qū)域。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正深知華東區(qū)域的重要性,他不僅親自坐鎮(zhèn)上海進行指揮,甚至定下了2019年,每日優(yōu)鮮要在華東區(qū)域實現(xiàn)單月10億銷售額的目標,繼續(xù)將前置倉模式做深做透。

不斷擴大前置倉數(shù)量的好處在于,通過規(guī)模優(yōu)勢,大幅降低后端供應鏈的采購成本。因此,這也被業(yè)內看作是破解前置倉盈利難題的方案之一。

與每日優(yōu)鮮相對的另外一種打法,則是最近一年來受到廣泛關注的叮咚買菜和樸樸超市,雖然兩者在SKU數(shù)量,商品結構以及倉儲面積上,存在差別(比如,叮咚買菜單倉SKU數(shù)量為1500+,面積為300㎡左右,樸樸超市單倉SKU數(shù)量為3600個,面積為400-500㎡)。但是,在近期發(fā)展策略上,二者卻有驚人的相似之處,比如,更聚焦局部市場,強調小區(qū)域市場的密度。

去年11月,在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上,叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在演講中分享了叮咚買菜的打法,其中,“小區(qū)域高密度”是其打法之一,“目前我們有150個前置倉(截至2018年11月7日),還沒有覆蓋全上海,每個前置倉一天1000-2000單,這個行業(yè)還是比較高的,我們覺得一定是小區(qū)域高密度,才能生存下去。” 梁昌霖表示。

事實上,在上海市場站穩(wěn)腳跟后,從2019年3月開始,叮咚買菜在浙江寧波、嘉興,江蘇無錫等城市開倉,并逐步向長江三角推進,截至2019年5月,叮咚買菜共有345個前置倉。

而遠在華南地區(qū)的樸樸超市,在福州市場一鳴驚人后,則宣布進入福建另一個標志性市場廈門。據(jù)《第三只眼看零售》報道,“雖然樸樸超市表示會逐步開拓長沙、合肥、武漢市場,并堅持‘區(qū)域領先’策略。但經(jīng)過多方核實后獲悉,其外埠主戰(zhàn)場實際上將會布局深圳。” 《第三只眼看零售》獲悉,“5月底,樸樸超市在深圳連開兩間前置倉。”也就是說,樸樸超市的主戰(zhàn)場依然在華南地區(qū)。

回顧零售業(yè)的發(fā)展歷史來看,企業(yè)在站穩(wěn)腳跟后的下一個動作,基本能夠判斷出其戰(zhàn)略走向。比如,當年的家電連鎖企業(yè)國美、蘇寧,都是在起家的城市站穩(wěn)腳跟后,迅速開始全國擴張,才有了今天的局面。

不過,盡管樸樸超市和叮咚買菜都拿到了資本融資,前置倉也是一個易于擴張的模式,但是,至少在2019年,兩者的策略還是立足于根據(jù)地,先做好做透根據(jù)地和周邊市場。好處在于,在基礎的供應鏈體系搭建完成后,通過密集的開倉可以在局部市場建立起前端的壁壘,同時把后端的供應鏈潛能發(fā)掘到最大。

而密度型的打法,其實是用倉的密度來換取訂單的密度,最終希望降低成本,突破盈利平衡點。

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(根據(jù)企業(yè)提供資料,以及網(wǎng)絡公開資料整理)

二:高客單還是高復購?

前置倉的盈利問題,一直是業(yè)內關注的核心焦點。

一個基本認識是,銷售額要能夠覆蓋包括履約成本在內的各種成本,才有可能獲得正向的凈利潤。

而要想獲得凈利潤,相對應的,則要提高毛利率,才有獲得凈利潤的空間。超市專家張陳勇曾以叮咚買菜為例,經(jīng)過測算認為在單倉日均訂單達到1500單,客單價達到66元時,毛利率可以達到30%,即可以突破盈虧平衡點。

但是,有業(yè)內人士提出了不一樣的觀點,在對照大賣場的毛利率后,他認為,像叮咚買菜這類以蔬菜為核心品類的前置倉模式,很難做到30%的毛利率。因為大賣場的毛利率一般是20%左右。

根據(jù)每日優(yōu)鮮提供給CCFA的數(shù)據(jù)顯示,在北京市場,其定價毛利率在15%~20%左右。在每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正看來,生鮮到家業(yè)務毛利率水平在20個點左右較為合理。

每日優(yōu)鮮的邏輯是,單品類零售商為了保證客單價,需要設定較高的毛利率,從而讓單個商品定價較高,但這并不符合大多數(shù)消費者的最主流需求。

因此,每日優(yōu)鮮打造了全品類精選的超市線上化場景,通過商品組合的交叉銷售來彌補某個品類的低毛利。

而就在最近,每日優(yōu)鮮正式上了“優(yōu)鮮超市”(中心倉直配的B2C線上超市),其核心點在于,通過在中央倉上萬款商品,與前置倉的3000+款商品形成產品矩陣,既讓用戶體驗大賣場的豐富和便宜,同時,也讓用戶體驗到社區(qū)店的方便和新鮮。

在這一點上,樸樸超市的邏輯與每日優(yōu)鮮類似。

從2016年上線之處,樸樸超市就定位于全品類運營的線上超市,用生鮮作為引流商品,再搭配日百商品,通過毛利組合的方式來提高客單價。

目前,每日優(yōu)鮮在北京、上海這兩個市場的扣券后客單價為85元左右,而根據(jù)《第三只眼看零售》的數(shù)據(jù),截至2019年2月,“樸樸超市的客單價已從此前的80元提升至突破百元?!?/p>

不過,不同于每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的全品類線上超市定位,叮咚買菜聚焦的是家庭用戶的一日三餐場景,主打蔬菜和調味品。而一般情況下,蔬菜很難拉高毛利額,而一個三口之家每天蔬菜的消耗量又是比較穩(wěn)定的。所以,目前叮咚買菜的客單價是50多元,還沒有達到外界計算的盈虧平衡點。

值得注意的是,去年11月在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上,梁昌霖分享了他的創(chuàng)業(yè)總結,其中一個認知就是,復購率決定成敗?!皢瘟浚ㄤN售額)等于(A+B+C)乘d的n次方。(A+B+C)是你的流量,d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是復購率這一塊。在一個高頻服務里面,復購率決定成敗,而不是流量。”梁昌霖表示,叮咚買菜的復購率跟蹤15個月下來大概40%(截至2018年11月7日)。

既然蔬菜是個高頻剛需品類,如果做到高復購,則意味著擁有穩(wěn)定的客流和用戶忠誠度,而且與水果品類不同的是,餐桌蔬菜的購買具有一定的排他性。

此外,一個有趣的現(xiàn)象是,來自《2018中國社區(qū)生鮮調研報告》的數(shù)據(jù)顯示,社區(qū)生鮮店的客單價平均為23元。

也就是說,在客單價這件事上,目前有四個檔,基本上是20-25元為一檔,社區(qū)生鮮店接近25元,叮咚買菜50元,每日優(yōu)鮮在85元左右,樸樸超市則在100元左右,盒馬鮮生的線下客單價也超過了100元。根據(jù)去年9月在阿里巴巴2018投資者大會上,披露的盒馬鮮生運營數(shù)據(jù)顯示,盒馬的線上訂單客單價75元,線下客單價113元。那么,是不是低客單價一定不能盈利,高客單價一定盈利,目前還有待觀察。

三:成本黑洞:人力成本,能否啟用第三方?

在對于前置倉的所有質疑聲中,最大的質疑點來自于三方面問題:

第一,損耗問題。前置倉損耗真的低嗎?(根據(jù)每日優(yōu)鮮給CCFA提供的數(shù)據(jù)顯示,其損耗率僅為1%,而據(jù)業(yè)內人士透露,叮咚買菜的損耗率在3%左右。而根據(jù)《2018中國社區(qū)生鮮調研報告》的數(shù)據(jù),社區(qū)生鮮店的生鮮損耗率為8%。)不過,由于每日優(yōu)鮮的數(shù)據(jù)主要由公司提供,叮咚買菜和樸樸超市的損耗率并不能確認,因此,以上數(shù)據(jù)只能作為參考。

第二,則是引流問題。前置倉由于是暗倉,對于新開倉的引流是個挑戰(zhàn),特別是現(xiàn)在線上線下購買渠道極為豐富的情況下,前置倉企業(yè)該如何引流。

不過,目前看來,對于大家討論比較多的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜和樸樸超市,引流不是最大的問題,它們在各自市場都有比較不錯的口碑和認知度,并且摸索出了適合于自身的引流方式。比如,在線上,小程序所帶來的社交玩法已經(jīng)成為每日優(yōu)鮮獲取流量的主要渠道之一,此外,每日優(yōu)鮮也在活用社群,拉新同時提升老客的粘性。與此同時,在線下嘗試地推,讓更多60/70后能夠了解、接觸到每日優(yōu)鮮。

應當說,引流問題更多的是針對于現(xiàn)在想要入場的前置倉企業(yè)。

第三,成本問題,前置倉的成本真的低嗎?

相較于社區(qū)生鮮門店,前置倉的門店選址更具有靈活性,因此房租成本也會低于社區(qū)生鮮門店成本。最大的爭議還是在于人力成本。

一般情況下,一個300平的前置倉需要的倉內外工作人員要20多人。而前置倉的人力成本包括倉內的作業(yè)和配送人力,目前,每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市主要采用自建物流。不過,除了自建物流,由于每日優(yōu)鮮一直在美團、餓了么等平臺上有“店”,因此每日優(yōu)鮮一直有一部分訂單是由第三方運力派送。

自建物流一定優(yōu)于第三方物流嗎?這其實是個偽命題。京東自建物流獲得成功,但是口碑不錯的快遞公司順豐就屬于第三方物流。所以,自建物流更像是前置倉企業(yè)們?yōu)榱双@得市場口碑的應對之策。

那么,未來前置倉有沒有可能采用第三方物流配送來降低人力成本?這個挑戰(zhàn)迫在眉睫。

事實上,到家模式的玩家除了純前置倉業(yè)態(tài)的玩家,還包括超市到家,對于消費者而言,模式問題不是他們關心的重點,他們只關心商品的質量、性價比以及服務質量。

從目前情況來看,與前置倉相比,在超市到家平臺上,單個商家上線的商品豐富度有限,很難滿足一次性采購的需求。另外,從配送時效來講,一般超市到家的配送時效為1-2個小時,在便利性上比不上配送時效更快的前置倉模式。

但是,超市到家也有兩個優(yōu)勢:第一,由于美團、餓了么,京東到家三大即時配送平臺的成熟,使得第一輪O2O沒有解決的配送成本和服務問題基本得到了解決,超市到家正越來越外賣化,相對于前置倉來講,這是一個極大的比較優(yōu)勢。

第二,超市到家對于超市而言,屬于增量業(yè)務,是在原來的商品結構和毛利空間里做增量,換句話說,到家業(yè)務對于超市方面沒有明顯的獨立盈利壓力。這一點很可能會帶來溫水煮青蛙的效應,就是超市平臺不溫不火的做著到家業(yè)務,但是,純前置倉業(yè)態(tài)的企業(yè),一旦資金鏈出現(xiàn)緊張,但到家的習慣與市場已經(jīng)培育成熟,熬到最后的超市,反而成了市場的收割者。

綜合來看,前置倉模式是一種既不同于傳統(tǒng)的電商模式,也不同于生鮮社區(qū)店模式的新業(yè)態(tài),它給生鮮市場的多年困局帶來了曙光。高頻、剛需、到家是這個模式的關鍵詞。

目前,前置倉模式還在不斷地發(fā)展和迭代中,其品類組合、毛利結構、配送模式都未必是終局模式。而在現(xiàn)階段,團隊的執(zhí)行力和領導層的方向感,可能是至關重要的。

說到底,前置倉是零售連鎖業(yè)態(tài)的創(chuàng)新,最終還是要回歸到零售的本質,注重細節(jié),關注顧客需求,跟上消費趨勢變化,才有可能獲得最后的勝利。

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