沃爾瑪有一個著名的顧客原則,“第一,顧客永遠是對的;第二,顧客如有錯誤,請參看第一條?！?/p>
作為一個力壓石油、汽車行業(yè),連續(xù)5年霸占《財富》世界500強排行榜榜首的零售連鎖企業(yè),它以“不斷進化”被人們所熟知,尤其在數(shù)字化體系不斷健全的中國。
最近,這樣的一幕幕在沃爾瑪中國店不斷發(fā)生:顧客在貨架前掏出手機,掃描一盒餅干或一包薯條背后的條形碼,邊逛邊掃,一路走到收銀臺出口處,他們無視排隊結(jié)賬的“長龍”,而是拿出手機,手指輕觸,即可通過“掃瑪購”專用通道,快速結(jié)賬離開門店。
整個過程行云流水。如果只買一件商品,最快不到3分鐘即可實現(xiàn)一次愉快的購物。
這就是沃爾瑪小程序“掃瑪購”,同時也是騰訊智慧零售的一個縮影。
外界看得到這家目前中國市值最高的企業(yè)轉(zhuǎn)型的魄力,但卻更希望看到它轉(zhuǎn)身的能力?，F(xiàn)在看來,智慧零售顯然是第一張答題卷。
恰逢一年節(jié)點的如今,考試已至中場。
一個明顯的信號是,騰訊變得“更懂”零售了。
“未來的生意是全鏈路數(shù)字化,品牌必須沉淀自有的數(shù)字化資產(chǎn)。”在4月11日在上海舉辦的“中國國際零售創(chuàng)新大會”中,騰訊公司副總裁林璟驊這樣闡述騰訊智慧零售的方針。
和他一起出現(xiàn)的還有“一張寫滿20家零售企業(yè)名稱的客戶列表”和一個名為“騰訊優(yōu)碼”的企業(yè)解決方案。
在過去一年的時間里,騰訊將自己在C端的能力濃縮成包括微信支付、小程序、騰訊云等在內(nèi)的七個工具套餐,根據(jù)企業(yè)自身情況量體裁衣,打磨出一套完整的基于智慧零售的方法論。
“我們只是提供工具、方法,具體如何運作還要看企業(yè)自身?！痹诮邮苡浾卟稍L時,林璟驊笑言。
針對不同的企業(yè),騰訊智慧零售部門會派出項目經(jīng)理、運營和產(chǎn)品團隊駐場對接,打磨定制化方案,幫助企業(yè)用好這些“工具套餐”,真正給業(yè)務(wù)做加法。
但如果把這事放到一年前,他們也很難給出答案。一年前智慧零售戰(zhàn)略合作部剛成立時,他們一度要對接騰訊內(nèi)部六七個部門,主要是起到協(xié)調(diào)工作。甚至連他們也沒法準(zhǔn)確告訴企業(yè),什么可以做,什么不能做。
“我是騰訊的萬金油,哪邊痛就抹哪邊。”在此前接受媒體采訪時,林璟驊表示。
一年下來,騰訊的智慧零售已經(jīng)有自己的一套模式,對于零售的理解也越來越深刻。
據(jù)36氪報道,一位騰訊內(nèi)部人士稱,今年年初,騰訊對自身在零售行業(yè)的定位有所轉(zhuǎn)變,即:從單純的數(shù)字化助手,轉(zhuǎn)為“幫合作伙伴做好業(yè)務(wù)增量”。
就在剛剛過去的2018年12月,騰訊總辦決定將智慧零售戰(zhàn)略合作部和騰訊云涉及零售的行業(yè)四部進行合并。
顯然,經(jīng)過一年的摸索,騰訊智慧零售已經(jīng)不僅僅是最開始的定位,隨著對產(chǎn)業(yè)理解的不斷加深,它正在游向深水區(qū),盤面不斷擴大。
如果把騰訊智慧零售的發(fā)展比作繪畫,之前一年是揮毫潑墨的輪廓,如今該到了小筆勾勒的階段。
騰訊智慧零售正在換檔加速。
騰訊智慧零售的“成長”有跡可循。
“這是一項名副其實的‘CEO工程’,需要動員整個組織才能實現(xiàn)?！痹腥诉@樣描述騰訊智慧零售對參與零售企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視程度。
騰訊把智慧零售新業(yè)態(tài)化的合集稱為.com2.0。這種新業(yè)態(tài)以線上線下全渠道為前提,在可復(fù)制、可規(guī)?；耐瑫r,旨在為企業(yè)打造獨屬自身的私域流量。
而架設(shè)在.com2.0商業(yè)形態(tài)底層的,便是騰訊智慧零售提出的「三通工程」——“通觸點、通績效、通數(shù)據(jù)?！?/p>
概括而言就是:打通前端用戶消費觸點以提升極致體驗的“通觸點”;通過跨渠道無縫協(xié)同推動組織績效持續(xù)變革的“通績效”;以及AI重塑運營的“通數(shù)據(jù)”行為。
或從供應(yīng)鏈動刀,或?qū)\營端換血,或?qū)虞m百萬導(dǎo)購進行升級,這些動作必須在企業(yè)CEO的配合下才能逐一完成。
盡管執(zhí)行起來較為艱難,但針對數(shù)字端的改造升級,換來的是實打?qū)嵉某煽儭?/p>
以文章開篇的沃爾瑪為例,在“掃瑪購”上線時,沃爾瑪曾針對全國400多家門店的員工進行了專業(yè)的數(shù)字化培訓(xùn),但仍然有很多人用不習(xí)慣,引導(dǎo)專員要輔助解決自助打包商品、核對交易信息等突發(fā)情況,騰訊和沃爾瑪之后陸續(xù)推出30多次的產(chǎn)品版本迭代。截止如今,沃爾瑪掃碼購用戶已經(jīng)達到2000萬。
還有綾致時裝基于騰訊參與構(gòu)建的“wemall”電商導(dǎo)購服務(wù)平臺,其將旗下遍布全國的4萬余導(dǎo)購人員全部囊括進微信超大的社交網(wǎng)絡(luò)中,在導(dǎo)購競賽上線以來,單月破4500萬銷售額——相當(dāng)于小程序過去7個月的銷售總和。
同時還有在去年11月的“熱力11狂歡購”活動期間,優(yōu)衣庫以小程序為核心進行流量整合,來自線上線下的多觸點流量成功變現(xiàn),創(chuàng)造了破紀(jì)錄的銷售額。
這仍然是一項CEO工程。盡管繁瑣,但對騰訊人來說已經(jīng)輕車熟路。
從某種程度來看,它是騰訊利用工具實現(xiàn)智慧零售戰(zhàn)略的最好模式,同樣也是騰訊自我鍛造的取經(jīng)路。
可以看到的是,在商超、服飾、美妝、快消品等行業(yè),騰訊智慧零售的“CEO工程”都已有多個落地的標(biāo)桿案例,在各項工具的加持下,“CEO工程”進入深水區(qū)。
馬化騰說,在智慧零售里,騰訊只提供一層很薄的能力——薄意味著分工明確,但并不代表業(yè)余。
隱藏在“薄”業(yè)務(wù)背后的,是騰訊強大的連接能力。
騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪曾提出,這一輪零售改革的核心驅(qū)動力是從以貨為中心轉(zhuǎn)向以人為中心?！膀v訊最擅長的是跟用戶的連接和互動,能夠把這樣的思想、經(jīng)驗和方法,貫穿到企業(yè),幫助他們跟用戶對話?！?/p>
先解釋下田江雪的“以人為本”。以人為本是新的“人貨場”關(guān)系的核心。在被重構(gòu)的人貨場中,“人”成為新的“場”,既是交易的出發(fā)點,也是交易的結(jié)束點,“場”的時間空間限制被打破;同時,“人”基于社交時代的即時訴求也反哺著“貨”的成型,優(yōu)化供應(yīng)鏈。
騰訊給自己的定位是,把用戶和品牌互聯(lián),為企業(yè)建立一個屬于自身的陣地,延長“場”的邊界,優(yōu)化“貨”的形成環(huán)節(jié),建立企業(yè)的數(shù)字資產(chǎn)。可以看到的是,這不僅解決了流量問題,更優(yōu)化了企業(yè)的效率,可收可打,內(nèi)外同時升級。
所以,從實際來看,騰訊發(fā)揮的作用不僅僅是連接器,更像是一個加速器。
同時,倍增計劃也是其中很重要的一環(huán)。
既有痛點很明顯。盡管騰訊給出多樣化的組合工具和方法論,但商家對于工具的排列組合模式并不清晰,對“多觸點”等模式的理解和執(zhí)行存在出入。
倍增計劃的做法是——私人訂制,雙向選擇。升級企業(yè)運營模式,輔助商家選擇適合的模式,減少使用騰訊工具后中間環(huán)節(jié)的折損率,建立客戶自己的流量池。
簡單來說,騰訊不僅為企業(yè)提供了工具,同時還為企業(yè)量身定制了工具的使用方法。
“在活動期間,商戶整體日均GMV銷售環(huán)比提升了376%?！彬v訊智慧零售運營總監(jiān)薄碩桐表示。據(jù)悉,第一期倍增計劃于2018年11月份正式啟動,共有17家品牌參與。還有一個細節(jié)值得注意,“倍增計劃”開展期間恰好包含一個雙12,其中有7家企業(yè)的雙12銷量超過雙11。
每一個業(yè)態(tài)有每一個業(yè)態(tài)的玩法,基于此的倍增計劃更是一項雙向的互動,根據(jù)企業(yè)對生意的判斷輔助其建立屬于自身的私域流量池。有利用倍增計劃加持導(dǎo)購模式的,如在倍增二期上線的七匹狼客單價高了三倍,退貨率是電商平臺三分之一;也有做鏈路優(yōu)化的,同樣是在倍增二期上線的一個珠寶企業(yè)商戶,通過優(yōu)化鏈路,其客戶轉(zhuǎn)化率從2%提升到11.5%,整整提升了五倍多。
對癥下“藥”,量體裁衣。
“2019年倍增行動的計劃,計劃今年一共推出六期,每期會邀請15到20家商戶?！北〈T桐最后說道。
可以把騰訊智慧零售看作是一條條電話線,幫助企業(yè)更近距離地觸達消費者;但如今,它也更像一個集裝箱,開始從第一環(huán)節(jié)的“助手”慢慢變成現(xiàn)今的“能力輸出”,它開始更加清楚企業(yè)的痛點,也變得更加主動——將企業(yè)原本較為混亂、粗放的運營模式進行歸納分類,條分縷析地沉淀輸出企業(yè)原有的客戶資源,加以改裝同步輸出,使之更為高效、實用,為企業(yè)做加法。
還有一點值得一提,騰訊智慧零售的“輸出”不僅是集中在大B層面,同時還面向小B以及整個行業(yè)?？梢岳斫鉃?騰訊在不斷打造行業(yè)案例的同時,更是與合作伙伴一起提煉自身的能力,打磨并輸出行業(yè)通用化的解決方案。“長期來講一定要兩條腿同時不斷的進行迭代、輸出和互換的?！痹诨卮鹩浾咛釂枙r,田江雪說。
例如,本次發(fā)布的“騰訊優(yōu)碼”便是騰訊面向快消行業(yè)推出的一個數(shù)字化營銷解決方案。
它的基本模式是:以二維碼為表態(tài),以供應(yīng)鏈與IT為基本承載能力,提供會員、渠道、門店管理以及內(nèi)容營銷等多重后端的服務(wù),進而為企業(yè)建立一個從貨到人,從人到內(nèi)容,再從內(nèi)容回饋到貨的完整營銷體系。
據(jù)了解,截至目前,騰訊優(yōu)碼在智慧零售領(lǐng)域已連接商品超過30億,平均為品牌主營銷活動帶來15%的ROI提升,總共節(jié)約營銷資金超過3億。在未來,這個營銷解決方案還將面向酒行業(yè)、食品飲料、母嬰、化妝品等細分領(lǐng)域的中長尾商家,為它們提供數(shù)字化服務(wù)。
這一切都源于騰訊對智慧零售越來越深的了解。
不論是消費互聯(lián)網(wǎng),還是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),生意的本質(zhì)永遠是人,基于B端的發(fā)展其本質(zhì)更可以理解為C端用戶的集成化運營。
這是騰訊的強項。
騰訊正在一步步釋放從C端積淀下來的TO B能力。
2018年初,騰訊曾一度投資了很多零售商,對此,在去年1月的投資年會上劉熾平的解釋為“未來的趨勢是線上線下相結(jié)合,騰訊近期投資了不少線下企業(yè),線下有很多寶藏。
但值得注意的是,對于被投企業(yè)騰訊均是小比例占股,在回答記者提問時,林璟驊說,“投多投少是一樣的,事情的本質(zhì)沒有變,能夠拿出來的武器和支持是一樣的?！?/p>
對于騰訊,被投的零售企業(yè)都有一致的認(rèn)知,騰訊并不會過多干預(yù)企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn),更多的是利用自身生態(tài)和工具助力企業(yè)發(fā)展。
“我們跟騰訊的合作,是保持身心獨立性的“紅顏知己”——大家各過各的,會照顧好彼此的利益,且各自保持獨立性。”步步高集團董事長王填曾在接受《商業(yè)觀察家》采訪時談到。去年2月,騰訊、京東以16.26億元對步步高進行投資,以換得后者11%的股權(quán)。
被稱為“零售西南王”的步步高,此前曾因零售合作事宜與阿里有過一次長達18個月的洽談,最終因失敗告終。
如今看來,騰訊與零售企業(yè)更像是相互成就的關(guān)系,與其說騰訊在進行自己的零售布局,倒不如看成是騰訊自己的“取經(jīng)”路,在與企業(yè)的不斷磨合間加深對智慧零售的理解。
毫無疑問,這是騰訊智慧零售成長的最快方式。
從小步迭代到快跑,大象轉(zhuǎn)身并非一朝一夕可成。但種種舉措都在表明,這個巨頭正在努力縮短自己的轉(zhuǎn)身期。
“半條命都交給合作伙伴”,騰訊不做電商,但在零售的賽道里,人們顯然已經(jīng)沒辦法忽視它的存在。
