前幾天在線下大課的私享會上,有個(gè)同學(xué)問了個(gè)問題。
他本來一直是做to C軟件系統(tǒng)的,積累了很多經(jīng)驗(yàn)。他發(fā)現(xiàn)很多公司也需要這樣的系統(tǒng),他想把能力和經(jīng)驗(yàn)包裝起來,賣給這些公司,問我應(yīng)該怎么做才能夠快速打開市場?
我說,你要想快速打開市場,靠你自己是不行的,你應(yīng)該組建個(gè)團(tuán)隊(duì)來幫助你,而且這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是由從SAP、華為、微軟或者IBM這樣的公司出來的、銷售經(jīng)驗(yàn)豐富的人組建的。
他說難道就不能放到網(wǎng)上來賣?這不是更方便,也不用做那么重了。
我說,因?yàn)槟阕隽撕荛L時(shí)間的to C產(chǎn)品,可能對to B行業(yè)不太了解。
下面,我就來說說我對to C和to B的理解,它們到底有什么差別,希望對你能有所啟發(fā)。
第一,to B和to C的本質(zhì)差別是決策流程不同。
什么意思?
to B是面向企業(yè),to C是面向個(gè)人。
企業(yè)的購買決策不是由一個(gè)人決定的,而是由流程來決定的。
你買個(gè)化妝品,基本不用和老公商量,家里買個(gè)貴點(diǎn)的電視,你和老公商量一下,也就拍板定了。
流程特別簡單,一個(gè)人就拍板了,大不了兩個(gè)人口頭商量一下。你們兩人之間不需要審批流程,不需要互相報(bào)告,也不需要提個(gè)申請,簽個(gè)字,沒那么復(fù)雜。
可是to B就不同。
只要是幾十個(gè)員工以上的企業(yè),就需要有審批流程了。
員工想買個(gè)東西,提交申請后,需部門經(jīng)理同意,還要上報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)理甚至總經(jīng)理批。
如果公司再大,就會有專門的采購部,專門負(fù)責(zé)尋找公司要買的各種各樣的東西。甚至?xí)k招標(biāo)會,向社會公布說我們要采購一批東西,向全社會詢問誰有興趣向我們供貨。
這至少需要3家公司比價(jià),還會有監(jiān)理來看看這3家的產(chǎn)品是不是符合質(zhì)量要求。
報(bào)價(jià)結(jié)束后,公司內(nèi)部還會有個(gè)評委會對3家公司進(jìn)行打分,看看各家的信譽(yù)怎么樣,產(chǎn)品怎么樣,技術(shù)怎么樣等等。
打分完畢后再報(bào)給公司的副總經(jīng)理、副總裁去審批,超過一定金額,可能還要上報(bào)總經(jīng)理審批。
所以你看這個(gè)決策中間可能涉及到很多人。
如果說不是購買具體產(chǎn)品,而是尋找解決方案,做一個(gè)項(xiàng)目,那就更復(fù)雜了。
投這種項(xiàng)目的標(biāo)書,往往都有幾百頁甚至上千頁,裝訂成一本一本的,然后成箱成箱的標(biāo)書送到投標(biāo)中心,接受各種各樣專家評委的評審。
由此可以看出to C和to B最大的本質(zhì)區(qū)別就是決策流程復(fù)雜度不同。
這位同學(xué)跟我說,我怎么覺得沒那么復(fù)雜呢?可能是因?yàn)槲覀児拘时容^高,我就定了。
我說那是因?yàn)槟闶枪镜睦习濉?/p>
你是公司老板的時(shí)候,你定這事挺簡單的,那是因?yàn)榈侥氵@的時(shí)候,已經(jīng)是最終決定了。
你的下屬跟你說要買這個(gè)東西,你有沒有曾經(jīng)跟你的下屬說過,這看上去不錯(cuò),要不你再去比較一下,多找?guī)讉€(gè)選擇,再評估一下。
他想了一下,說好像確實(shí)說過類似的話。
我說你只要說過這句話,你的這個(gè)決策流程就已經(jīng)很復(fù)雜了。
你的下屬在把方案給到你之前,說不定他和他的下屬幾個(gè)人已經(jīng)對幾家經(jīng)過了幾輪比較,最終覺得不錯(cuò),再拿給你看。
若你讓他回去再找,他回去之后會很慎重地再去選幾個(gè)供應(yīng)商談。供應(yīng)商會天天來和他開會,一次評審會,兩次評審會,多次評審會之后,最終才會又拿三個(gè)方案給你來定。
最后你說那就A吧。
你覺得這事挺簡單,其實(shí)下面流程已經(jīng)相當(dāng)復(fù)雜了。俗話說,領(lǐng)導(dǎo)動動嘴,下屬跑斷腿。你覺得不復(fù)雜,只是你沒切身體會到而已。
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那么,決策流程復(fù)雜度不一樣又會導(dǎo)致什么?
站在一個(gè)賣家的角度來看,你的打法就完全不同了。
to C的時(shí)候,消費(fèi)者可能只要15秒的沖動,他就把東西買了。
可是to B它幾乎是不會有沖動的,這么長的決策流程,所有的沖動都被打消了。
你要說服他就只能靠理性,靠感情,靠關(guān)系,靠很多要素,綜合評判才能作出決定。
這個(gè)時(shí)候要去影響用戶,就不是靠產(chǎn)品的包裝、外觀或者15秒的沖動就行的。而是要靠一個(gè)強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì),管理用戶整個(gè)的決策流程。
而要管理流程,你就需要更多的接觸,且不僅是一個(gè)人的接觸,是每個(gè)決策者你都要有一些適當(dāng)?shù)慕佑|。
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還有第二個(gè)很重要的區(qū)別,但它已經(jīng)沒有第一個(gè)那么重要了,就是它的交付周期通常會很長。
to B一般都會很慎重地購買產(chǎn)品。當(dāng)然有的時(shí)候也會比較簡單,比如買個(gè)打印機(jī),只需一個(gè)采購流程就把它買了。
而有些項(xiàng)目就復(fù)雜了,比如說你的這個(gè)產(chǎn)品,是把一個(gè)系統(tǒng)放到人家公司里面,讓他們員工用。
你知道在你放進(jìn)去之前人家并不是沒有系統(tǒng)來完成他的工作,可能它的效率確實(shí)不如用你的這個(gè)系統(tǒng)來得高。
這就像什么?
就像換一個(gè)心臟,原來的心臟也許有一點(diǎn)問題,但是它還是工作著的,還是跟血管連接著的,也許工作得不那么完美。
你今天賣給他的系統(tǒng)相當(dāng)于賣給他一個(gè)人工心臟。
他需要把身體切開,把原來的心臟拿出來,再換上你的人工心臟,再把血管給接上去,這是非常復(fù)雜的流程,甚至?xí)霈F(xiàn)很大的危險(xiǎn)。
所以很多的to B生意,交付的流程冗長而復(fù)雜。
這絕不是買個(gè)手杖,買來就能用這么簡單。
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所以to B和 to C比,有兩大特征。第一大特征是它的決策流程特別復(fù)雜。第二是對很多重要的項(xiàng)目來說,它的交付流程也會特別的冗長而復(fù)雜。
這兩件事情加在一起就幾乎決定了to B會非常的重。
因此to B和to C需要的能力也是截然不同的。
to C需要的能力是什么?
to C幾乎是不需要有人去說服他的,所以不需要很重的線下的說服工作,也不需要很復(fù)雜的線下交互工作。
to C最重要的一個(gè)能力是產(chǎn)品本身有顏值、有吸引力。
所以做to C的人特別相信產(chǎn)品,特別相信我只要把產(chǎn)品做好,哪有人不喜歡?
我只要把產(chǎn)品的品質(zhì)提高10%,銷量就能提高50%。
可是to B不同,to B的話,你要打消用戶心中的疑慮,你要確保它的每一個(gè)更換的環(huán)節(jié),都能夠非常順利地執(zhí)行。
to B不僅是產(chǎn)品,同時(shí)更重要的是服務(wù)。本質(zhì)是產(chǎn)品加上服務(wù),甚至在很多時(shí)候服務(wù)比產(chǎn)品更加重要。
為什么我們經(jīng)常說做to C的人比較難去做to B?
因?yàn)樽鰐o B的時(shí)候,他不僅要有對消費(fèi)者使用時(shí)的洞察,而且還要有對購買產(chǎn)品的決策流程的洞察,甚至有的時(shí)候需要把用戶當(dāng)?shù)?dāng)媽一樣來伺候。
這樣才能做好,這是很多做to C的人很難理解的。
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你要做的這個(gè)產(chǎn)品其實(shí)很好,你把你自己的能力,把這套系統(tǒng)拿出來給別人用,其實(shí)特別好,但是你要明白做to B和to C這兩個(gè)特別大的差別。
所以我給你的建議是,首先要建立一個(gè)比較重的銷售團(tuán)隊(duì),來幫助你去管理to B復(fù)雜的決策流程。
其次你要建立一個(gè)強(qiáng)大的服務(wù)團(tuán)隊(duì),確保你的系統(tǒng)在別人身體里面使用的時(shí)候,這個(gè)換心臟的過程是安全且有效的。
一個(gè)強(qiáng)大的線下銷售團(tuán)隊(duì)加上一個(gè)強(qiáng)大的服務(wù)團(tuán)隊(duì)才是把這件事做好的基礎(chǔ)。
如果你說這東西太復(fù)雜我不想干,那么你可以向SAP學(xué)習(xí)。
它有一大批的合作伙伴,這些合作伙伴有的是幫助他去實(shí)施心臟手術(shù)的醫(yī)生,有的是一大群幫他做銷售的代理,這些人加在一起才是一個(gè)完整的to B生態(tài)系統(tǒng)。
當(dāng)然你也可以自建這兩種能力,或者從外面購買這兩種能力。
總之這兩種能力就是做to B生意不可缺少的。
