在2018歲末,人們可以看到各種關(guān)于風險投資機構(gòu)收緊錢袋、謹慎出手的消息。不過,這并不妨礙永輝“彩食鮮”攜高瓴資本、紅杉資本等頂級投資機構(gòu)高調(diào)“秀恩愛”。2018年11月26日,永輝宣布B2B業(yè)務(wù)彩食鮮(包括企業(yè)購業(yè)務(wù))引入高瓴舜盈、紅杉彬盛投資,聯(lián)合員工合伙人成立合資公司永輝彩食鮮有限公司,新增注冊資本人民幣9.5億元。
其中永輝持股35%,高瓴占股30%,紅杉占股15%,而以游達為代表的員工合伙人共同持股20%。目前彩食鮮的客戶既有永輝自己的1000多家門店,也有外部B端客戶以及電商平臺用戶。
彩食鮮獲得融資,成立合資公司的實質(zhì)在于:一是生鮮B2B行業(yè)即將迎來井噴之勢,資本持續(xù)看好必然要提前布局;二是彩食鮮自己的業(yè)務(wù)模式開始具備盈利與對外賦能的可能;三是永輝公司在持續(xù)向科技型和平臺型公司轉(zhuǎn)型的過程中,也需要派出先頭部隊去做更為深入的探索和對接。
這三股合力匯集一起,永輝是希望借助彩食鮮,打造一個生鮮食材領(lǐng)域的“平臺型供應(yīng)鏈”,外界也將此理解為打造中國版的西斯科(Sysco)。不過,僅僅從字面上大家也可以看出,所謂“平臺型供應(yīng)鏈”本身,就有“混搭”的感覺。說平臺,必然是強調(diào)開放中立;說供應(yīng)鏈,則本質(zhì)上是閉合的垂直一體化,這兩者如何兼容?
但是另一方面,從中國生鮮行業(yè)的發(fā)展看,單一的平臺模式或者單一的供應(yīng)鏈模式又都無法解決市場和消費者的需求。單一的平臺模式,往往會淪為生鮮采購訂單的線上化,變成另一種撮合交易的輕模式,根本無法把控品質(zhì)。而單一的品類供應(yīng)鏈,往往在某些品類上具有優(yōu)勢,可以滿足自家或者某一類餐飲市場的食材需求,但是無法突破品類與地域的限制,則無法真正實現(xiàn)規(guī)?；?最終降低整個食材供應(yīng)鏈的成本。
唯有平臺+供應(yīng)鏈,才是未來的終極解決之道。
現(xiàn)在,在生鮮B2B行業(yè),美團、餓了么、美菜等公司都摩拳擦掌,積極布局,彩食鮮正式“出山”后,究竟會有怎樣的表現(xiàn)?它真能成為中國版的西斯科嗎?
當中國的零售業(yè)停止尋找中國的沃爾瑪后,目前正在尋找中國的7-11和西斯科。相對于沃爾瑪和7-ELEVEn,西斯科的大眾知名度顯然要低很多。這也很正常,因為西斯科是一家B2B食材供應(yīng)鏈企業(yè)。
無論是尋找中國的某某某,從零售業(yè)以及其他行業(yè)的歷史看,沒有一家成功的本土模式是完全復(fù)制照搬國外模式成功的。通過永輝高層表態(tài)來看,一方面和其他B2B食材公司一樣提出要對標西斯科,但是另一方面,筆者相信,這仍舊會是有著深深永輝烙印的“中國版”西斯科。
根據(jù)招商證券的研究報告看,西斯科最令人羨慕的首先是其龐大的規(guī)模,2017年銷售規(guī)模達到587億美元,占美國2890億美元食材市場的16%,能夠服務(wù)超過60萬家客戶。
西斯科能有如此規(guī)模,首先得益于西斯科全面的品類覆蓋能力。它幾乎覆蓋了餐廳廚房所需的各種食材,甚至還能提供非食品類的廚房用品。其次,西斯科也有13個自有品牌,覆蓋美國、意大利、亞洲各大主流菜系所需,主要服務(wù)餐廳場景。招商證券也指出,能夠編織起如此龐大而且覆蓋全面的食材網(wǎng)絡(luò),因為“西斯科的發(fā)展歷史,就是一部并購史”。
劃重點的地方來了,《商業(yè)咖啡》在之前的文章中,已經(jīng)點出了“永輝的騰訊化”這一核心要旨。那么顯然,一路并購打天下的打法并不適合總是“不絕對控股”的永輝,永輝對標西斯科,更多指的是西斯科的規(guī)模、資源整合能力以及行業(yè)影響力,目標相同,但是路徑未必相似。這也是彩食鮮獨立的價值。
也就是說,在“平臺型供應(yīng)鏈”的打造中,彩食鮮攜兩大資本獨立發(fā)展,其首要的任務(wù)是打好“地基”,用重資產(chǎn)的方式來修高壁壘。
根據(jù)《第三只眼看零售》,2017年彩食鮮的收入已經(jīng)做到了10億元,2020年則計劃營業(yè)收入完成大幅增長。顯然擴大規(guī)模也是當務(wù)之急。
但是這種規(guī)模的擴大,更多不是通過橫向并購運用資本杠桿完成,而是一步步通過自有擴張來完成。未來彩食鮮也會在河南、河北、貴 州、陜西、杭州、 廣東繼續(xù)布局。這種自建“基礎(chǔ)設(shè)施”,實際上是一種重資產(chǎn)的擴張模式,可以說是“結(jié)硬寨”。在后端供應(yīng)鏈的布局中,不存在“舍命狂奔”的可能。
“重資產(chǎn)”布局,可以看做是未來一段時間永輝彩食鮮工作的發(fā)展基調(diào)。需指出的是,這種“重基因”,并非因為資本的介入才到來,而是永輝早有基礎(chǔ)和模板。
根據(jù)介紹,從2016年開始,永輝就開始自建彩食鮮中央工廠,這是整個彩食鮮的硬件基礎(chǔ)設(shè)施。016年在重慶、福建、北京三個重要市場開始建設(shè)工廠,2017年安徽和四川彩食鮮工廠投產(chǎn),2018年昆山工廠投產(chǎn)。截至目前,已經(jīng)有6大生鮮工廠。
彩食鮮工廠的核心是通過中央工廠為源頭,從源頭端到供應(yīng)鏈端的全供應(yīng)鏈品控管理,做到全程可追溯。通過批次性檢測,多環(huán)節(jié)把控品質(zhì)。也可以進行肉品、水品、蔬菜凈菜等大類的加工。然后出廠的產(chǎn)品是以半成品的形式輸出。
除了自有工廠,彩食鮮在一些食材領(lǐng)域也會深入上游展開深度合作,進行供應(yīng)鏈的垂直打通。8月28日,永輝云商與GAA(全球水產(chǎn)養(yǎng)殖聯(lián)盟)在上海達成合作協(xié)議。雙方將共同提高水產(chǎn)養(yǎng)殖加工、供應(yīng)等環(huán)節(jié)的透明性和可持續(xù)性,共建安全穩(wěn)定的水產(chǎn)供應(yīng)鏈。此前永輝與挪威水產(chǎn)局也有類似合作。
這種模式本身其實已經(jīng)和7-eleven所代表的“制造型零售商”有類似之處,只是便利店的鮮食工廠和彩食鮮相比,所涉及的產(chǎn)品類別有所差別。但最終都要通過自有品牌的打造來獲得更多利潤。
一般的食材供應(yīng)鏈,拆解開來就是采購(加工)+物流+數(shù)據(jù)流三部分。相對于美國市場,中國市場環(huán)境最大的不同在于物流自動化的程度不高和冷鏈物流的滯后,這方面永輝彩食鮮依托永輝自有的物流體系也提前做了布局。根據(jù)申萬宏源的深度報告,截至2017年7月,永輝已經(jīng)有3個全國型物流中心(CDC)和9個區(qū)域型物流中心(RDC)。這些也是彩食鮮可以共享的資源。
所以,永輝彩食鮮業(yè)務(wù)獨立的前提,仍舊是基于永輝已有的生鮮供應(yīng)鏈垂直能力的基礎(chǔ)和建設(shè)。由于在鮮食工廠物流倉儲方面都有硬件基礎(chǔ),加上永輝品牌所帶來的知名度和用戶群,高瓴資本和紅杉敢于投資也就不足為怪。
看一看高瓴資本在零售領(lǐng)域的布局,有良品鋪子和百麗。這兩家的共同特點是什么?都是在某一大品類(零食和鞋服)做深度垂直,而且品牌和供應(yīng)鏈包括終端渠道一體化的公司(自己采購或者設(shè)計自己開店),和彩食鮮有很多相似之處。所以這次也可以說,是兩大資本借助永輝之手,一起來做生鮮業(yè)務(wù)。
這些能力能保證永輝彩食鮮在食材B2B的主流市場和自己的目標市場形成差異化競爭力。從西斯科的發(fā)展看,西斯科的主要用戶也是那些價格不敏感而對食材品質(zhì)以及配送效率有訴求的客戶。
而永輝彩食鮮現(xiàn)在的客戶除了永輝自己的門店,外部客戶也是以餐飲+學(xué)校+機關(guān)+大型企業(yè)等團餐食材市場為主,包括中國移動這樣的大型國企。這些大客戶對于品質(zhì)的關(guān)注更甚于對于價格的關(guān)注,這也使得,資本入資彩食鮮,在不遠的將來,就有項目獨立創(chuàng)造利潤的可能。在資本如此謹慎的這個冬天,高瓴資本和紅杉聯(lián)合出手,或許說明他們眼中,這不會是一個“叫好不叫座”的項目,而是會“名利雙收”。
當然,這也正是永輝所希望看到的。
前面說到,永輝彩食鮮自身的硬件基礎(chǔ)設(shè)施和投入,再加上永輝團隊的生鮮基因,是永輝彩食鮮垂直供應(yīng)鏈縱深能力的基礎(chǔ)。但是,另一方面,如果真的要打造平臺化的公司,只有供應(yīng)鏈這一“豎”還不行,還必須要有平臺這一“橫”。
對于靠生鮮起家的永輝來說,如何打造這一“橫”,則是一個更大的挑戰(zhàn),其核心是要處理好自有供應(yīng)鏈與開放之間的關(guān)系。
之前在2017年的一次內(nèi)部交流中,永輝創(chuàng)始人張軒松先生有一些很耐人尋味的表述,那時的彩食鮮還是猶抱琵琶半遮面,今天彩食鮮已經(jīng)成為獨立子公司,再結(jié)合當時張軒松的講述,可以體會更多。
一方面,張軒松表達了對于永輝生鮮能力的自信,比如他說,“生鮮我們現(xiàn)在有能力標準化到源頭。即源頭的品牌化和標準化。”這句話可以理解為永輝的供應(yīng)鏈垂直打通能力。他還說:“Costco做的很好。它的單品過億,通過整合整個供應(yīng)鏈,鎖定優(yōu)質(zhì)客戶來解決效率問題。它并不是靠并購很多公司發(fā)展起來的,它是把常態(tài)化商品做到極致。永輝能不能把商業(yè)模式推動到Costco這個模式,優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈,是我們思考的一個方向?！?/p>
這是一句很有意思的話,為什么要強調(diào)“常態(tài)化商品”?對應(yīng)的就是現(xiàn)在買手制那種新奇特品類。也就是說,張軒松希望永輝的生鮮供應(yīng)鏈能夠成為日常所需而且非常穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò),只有這樣,才能為廣大B端商家所采用。其實,生鮮食材供應(yīng)的不穩(wěn)定,本身也是生鮮B2B井噴的背景。
另一方面,張軒松又認為這種垂直能力,并不與永輝整個集團的平臺化、科技永輝的戰(zhàn)略相矛盾。他指出,“我們早前和澳大利亞、英國、香港地區(qū)(公司)合作,一直維持著良好的合作伙伴關(guān)系。我們看重供應(yīng)鏈,是因為如果商品的供應(yīng)鏈能解決,未來(永輝和)互聯(lián)網(wǎng)科技就能夠接軌。”
換句話說,張軒松看來,永輝平臺這一“橫”與供應(yīng)鏈的“縱”也可以結(jié)合起來。就好像平臺是一塊田地,而供應(yīng)鏈則是田地里向下深挖的一口口井,這些深井,可以提供給整塊土地需要的活水。
外界能看到的是,今天的永輝已經(jīng)有了一個長長的盟友名單?！渡虡I(yè)咖啡》認為,這些盟友可以分為兩類:
第一類,是香港牛奶、達曼國際這些國際化的伙伴,這一類伙伴帶來的是國際化的資源,服務(wù)于永輝全球化的戰(zhàn)略;另一類,則是永輝去輸出模式合作賦能企業(yè),這些企業(yè)主要是大陸本地企業(yè),有紅旗連鎖、蜀海供應(yīng)鏈、廖記棒棒雞等多家企業(yè)。
這樣,這些外部資源,與永輝彩食鮮的供應(yīng)鏈以及永輝終端上千家門店共同組成了一個系統(tǒng)。這個系統(tǒng)與TO C的電商平臺那種“平臺大、商家小、低門檻、自由競爭”的模式不同,這個系統(tǒng)更像是一個分工有序的方陣。國際資源帶來的是供應(yīng)鏈源頭的“寬度”;永輝自身的供應(yīng)鏈能力是核心,這個核心可以直接對接食材的源頭;國內(nèi)的合作賦能是永輝模式在不同地區(qū)不同細分市場的再進化,嘗試著永輝模式“多樣性”的邊界;而終端門店則是對接消費者的界面。通過這個界面反饋的信息,可以調(diào)整源頭和中心的資源分布和戰(zhàn)略方向。
就像永輝一直在強調(diào)的,永輝希望成為科技化、平臺化的零售服務(wù)商,而不僅僅是零售公司。
而永輝這樣一種結(jié)構(gòu),使得它并不是絕對流量導(dǎo)向的平臺。平臺的目的并不是用已有的流量去吸引更多的流量,最終獲取超額利潤。而是通過平臺不同力量的有機組合,希望能夠產(chǎn)生出更有生命力的新生態(tài),而平臺各方也能在這個過程中,成長脫變?yōu)橐粋€新物種。就像張軒松所講,“我們不追求激進的規(guī)模,根據(jù)自己的能力匹配最佳發(fā)展規(guī)模?！痹谧非笠?guī)模的過程中,永輝更看重的是自己核心能力有沒有增長。
現(xiàn)在,永輝彩食鮮的獨立,將會成為永輝核心能力變化的重要指標,而彩食鮮自己,也必然想成為一個新物種,它也許是中國版的西斯科,也許是另一個小永輝。
