永輝超市發(fā)布公告稱,從公司戰(zhàn)略管理角度出發(fā),公司決定將云超一、二集群進(jìn)行合并管理,任命李國為永輝超市執(zhí)行副總裁兼云超總裁。這也意味著,永輝的人資架構(gòu)改革將進(jìn)入到一個嶄新的階段。
永輝超市于2015年逐漸形成第一業(yè)務(wù)集群、第二業(yè)務(wù)集群及新業(yè)務(wù)模塊的 “三駕馬車”業(yè)務(wù)格局。2016年,公司又將業(yè)務(wù)劃分為云超、云創(chuàng)、云商、云金四個板塊,其中“云超”板塊涉及紅標(biāo)店、綠標(biāo)店,覆蓋重慶、四川、貴州、河南、河北、安徽、陜西、山西、云南、湖北、江西、廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江及寧夏,共二十二個省市。
永輝的人資架構(gòu)改革究竟是怎么樣的呢?請看下文詳細(xì)解讀(以下內(nèi)容來源于永輝同道):
合伙人、阿米巴、平臺架構(gòu)……到底怎樣的組織才是永輝改革后的人資架構(gòu)?
隨著改革的推進(jìn),永輝人似乎模糊了原先的層級架構(gòu),但對現(xiàn)有的架構(gòu)又不那么清晰,該向誰匯報,有事了找誰幫忙,感覺失去了方向。
這只是一個過渡期,因為改革中總要對過去進(jìn)行顛覆,走出原先的舒適區(qū),然后重新適應(yīng)一個新的環(huán)境。這個新環(huán)境,我們需要的是時間去適應(yīng),也需要時間去了解。今天,走進(jìn)永輝第三業(yè)務(wù)集群人資改革的架構(gòu),帶你迅速適應(yīng)改革環(huán)境。
圖一:世界在變,永輝也在變
互聯(lián)網(wǎng)時代,一些曾經(jīng)是大膽的想象,如今已司空見慣。當(dāng)人們習(xí)慣了網(wǎng)約車,你再提出租車特許經(jīng)營,顧客能答應(yīng)嗎?青年人習(xí)慣了扁平結(jié)構(gòu),你再教育他們一步一步往上爬,你能招得到人嗎?當(dāng)有志者期待合作共贏時,你讓他聽從于你的指指點點,他能接受嗎?這張圖揭示了我們所處時代的變革,也是永輝變革的外部邏輯。
圖釋:
1. 共享經(jīng)濟(jì)
如今幾乎每個行業(yè)都面臨著產(chǎn)能過剩的問題,中國已經(jīng)從一個所謂的短缺經(jīng)濟(jì)時代走到了供應(yīng)過剩的時代,共享經(jīng)濟(jì)已經(jīng)具備了充分的物質(zhì)基礎(chǔ)?，F(xiàn)代人在認(rèn)知上已有了雙倍盈余,需要通過在社會之間進(jìn)行傳導(dǎo)與互助,將盈余分享出去,因此對共享經(jīng)濟(jì)有了更迫切的需求。例如:打車、汽車租賃服務(wù)行業(yè)、O2O行業(yè),均屬于共享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式。未來共享經(jīng)濟(jì)模式將會顛覆現(xiàn)有的商業(yè)邏輯與商業(yè)價值。
2. 平臺化組織
隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起,各類型企業(yè)開始通過建立新的組織形態(tài)來調(diào)動員工的創(chuàng)造力和釋放企業(yè)的活力。以“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”為原型的“平臺化組織”是新型組織形態(tài),能最大程度上適應(yīng)變化的商業(yè)環(huán)境,在快速創(chuàng)新的同時,實現(xiàn)快速發(fā)展。
3. 合伙人制度
以“利益共享”為核心的合伙人制度已在國內(nèi)風(fēng)生水起,開啟了合伙人時代,各大型企紛紛提出各自的合伙人管理模式,培養(yǎng)核心人才,與公司形成利益、事業(yè)、命運共同體!
例如:華為合伙人制度。華為2014年業(yè)績,銷售收入高達(dá)2890億元,利潤約340億元。華為成功的秘訣在于實行合伙人管理模式超過10年,8.6萬名核心人才成為公司事業(yè)合伙人,2015年開始發(fā)展全球合伙人持有公司的虛擬股份。
互聯(lián)網(wǎng)時代,一些曾經(jīng)是大膽的想象,如今已司空見慣。當(dāng)人們習(xí)慣了網(wǎng)約車,你再提出租車特許經(jīng)營,顧客能答應(yīng)嗎?青年人習(xí)慣了扁平結(jié)構(gòu),你再教育他們一步一步往上爬,你能招得到人嗎?當(dāng)有志者期待合作共贏時,你讓他聽從于你的指指點點,他能接受嗎?這張圖揭示了我們所處時代的變革,也是永輝變革的外部邏輯。
圖二:永輝食品生態(tài)圈中,你在哪?
生鮮是永輝的差異戰(zhàn)略產(chǎn)品。而組建一條完備的生鮮供應(yīng)鏈?zhǔn)羌y度很高的工程。2010年上市至今,永輝的生鮮供應(yīng)鏈經(jīng)過多輪迭代,演變成今天的“大生鮮食品”全產(chǎn)業(yè)共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈。俗話說“不知廬山真面目,只緣身在此山中”,這張圖讓你跳出來,看看你在這個生態(tài)圈所處的位置,以及你的貢獻(xiàn)。
圖釋:
永輝戰(zhàn)略規(guī)劃:強在生鮮,贏在生態(tài)。永輝“大生鮮食品“全產(chǎn)業(yè)鏈共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈為滿足顧客需求,提供安全、健康、高性價比食品。
在永輝現(xiàn)有的開放式生態(tài)平臺上已有面向大眾民生的第一集群子平臺、面向中高產(chǎn)的第二集群子平臺,而將所有資源整合、集成的第三集群子平臺暫時缺失,為形成完整的生態(tài)環(huán)境,第三集群子平臺的組建勢在必行。
轉(zhuǎn)型目標(biāo):
轉(zhuǎn)型目標(biāo)1:組織簡化、流程簡單;
轉(zhuǎn)型目標(biāo)2:實行合伙人制度,去層層審批,自組織管理模式;
轉(zhuǎn)型目標(biāo)3:通過自主經(jīng)營體現(xiàn)價值;
轉(zhuǎn)型目標(biāo)4:開放平臺,吸引年輕人創(chuàng)業(yè)、奮斗。
圖三:永輝非連續(xù)性創(chuàng)新推動
K.K的《失控》流行之后,許多人都相信了“非連續(xù)性”,永輝許多同事也經(jīng)歷了“非連續(xù)性”的培訓(xùn)。什么是非連續(xù)性?簡單地說,過去我們相信,一種產(chǎn)品或一個企業(yè)的發(fā)展歷程,是產(chǎn)生——發(fā)展——強大——衰落——退出。但是這個時代太多產(chǎn)品和企業(yè)在如日中天時突然消亡,也有的像魔法般突然紅遍全球。所以,我們畫出這樣的成長路徑。
圖釋:
永輝的非連續(xù)性創(chuàng)新將推動永輝進(jìn)入零售前三強。永輝第一次非連續(xù)創(chuàng)新是從傳統(tǒng)價值網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)價值網(wǎng),即從傳統(tǒng)零售:紅標(biāo)店、綠標(biāo)店、精標(biāo)店到互聯(lián)網(wǎng):電商會員體驗店。
為了實現(xiàn)第二次非連續(xù)創(chuàng)新,永輝正在準(zhǔn)備:1. 多元化發(fā)展。采食鮮、金融公司、超級物種等業(yè)態(tài)紛紛出爐,未來永輝絕不僅僅只是超市。2. 平臺化組織架構(gòu)的搭建。小團(tuán)隊自主經(jīng)營、獨立核算;自組織運作;復(fù)盤機(jī)制;賽馬機(jī)制;私董會;物種的生態(tài)變化;合伙人制度等新機(jī)制正在不斷實踐中。
圖四:樹形結(jié)構(gòu)到平臺結(jié)構(gòu)。
樹形的人事結(jié)構(gòu)曾經(jīng)是大學(xué)管理專業(yè)的教科典范。樹形圖一出,整個公司的的業(yè)務(wù)分工、管理權(quán)限一看就知,真謂是綱張目舉。哪怕你是個人力資源管理的外行,也能從中讀到永輝的布局。
而平臺式的結(jié)構(gòu),正好把樹形結(jié)構(gòu)調(diào)了個頭,市場和離市場最近的業(yè)務(wù)單元成了結(jié)構(gòu)的頂端,管理層變成了支撐平臺。新舊結(jié)構(gòu)的更迭,需要細(xì)細(xì)品味才知其中滋味。
圖釋:
1、組織架構(gòu)設(shè)計的理念
根據(jù)轉(zhuǎn)型背景和核心思想,改變傳統(tǒng)組織架構(gòu)的以管理為核心思想、層層傳達(dá)、機(jī)構(gòu)臃腫、流程冗長,企業(yè)效率低下等問題,提出“去職能化、去管理層“、“公司化”獨立核算的、自主經(jīng)營、提供開放“資源、支持、服務(wù)”的創(chuàng)業(yè)平臺的組織架構(gòu)設(shè)計理念。
三集群所有部門定位為新公司(即:新的業(yè)務(wù)模式,新團(tuán)隊)。每個新公司由聯(lián)合創(chuàng)始人帶領(lǐng)6名核心合伙人共同經(jīng)營,重新規(guī)劃新公司的業(yè)務(wù)和用人需求,分別組建子公司(最多不超過6個),每個子公司由6名合伙人(其中選1 名為隊長)共同一起、自主經(jīng)營、獨立核算。聯(lián)合創(chuàng)始人以董事會為核心,做好公司資源整合與戰(zhàn)略規(guī)劃,幫助合伙人團(tuán)隊搭建創(chuàng)業(yè)平臺。核心合伙人在做好支持、支撐、資源的同時,重點服務(wù)某家子公司。
2、業(yè)務(wù)規(guī)劃、重組
由于三集群的團(tuán)隊大部分是由原來公司總部各事業(yè)部、職能管理部門直接轉(zhuǎn)型的, 在業(yè)務(wù)規(guī)劃和重組的過程中,重點從以下幾個方面進(jìn)行思考和規(guī)劃:
1)團(tuán)隊的核心業(yè)務(wù)和定位是什么,能提供什么樣的支持和服務(wù);
2)對于原來屬于全國管理性的工作是否還要繼續(xù);
3)對于可以由第一、二集群能承接的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分、切割;
4)本團(tuán)隊如何拓展和開發(fā)新的業(yè)務(wù)類型,如何實現(xiàn),配套什么樣的人員。
同時在經(jīng)營過程中,要考慮能否創(chuàng)造更大的價值,如:工種是否有機(jī)會轉(zhuǎn)換,能力能否再提升、人效/工作效率是否能增加等方面進(jìn)行思考和創(chuàng)新。比如新員工OA賬號和內(nèi)部郵箱的申請從原來的人工審批,到系統(tǒng)的自動開通,效率提升后優(yōu)化精減了1個人。
圖五:升職,升職,升職!
這是職場人最關(guān)心的主題:從專員升主管、從主管升經(jīng)理,再努力朝著總監(jiān)、總經(jīng)理方向發(fā)展,不僅意味著收入的提升,也意味著人生Title的升級。然而,轉(zhuǎn)型后的職務(wù)體系,職級的味道淡了,業(yè)務(wù)的味道強了,怎么搞好一個產(chǎn)品,成了職場人最關(guān)心的事,因為,這會很大的影響到你的收入,也影響到你的業(yè)內(nèi)的地位。后者,在今天比你在公司里的職位重要得多。
圖釋:
改變原有多級管理、層層傳達(dá)的職務(wù)級別,支持扁平化、平臺化的組織架構(gòu),將職務(wù)級別進(jìn)行簡化,從原來的9個層級轉(zhuǎn)變?yōu)?個層級,實行簡單、高效、扁平化的職務(wù)體系。
采用同行業(yè)內(nèi)較高的薪酬水平,并且加大薪酬檔級之間的差距,大幅提升薪酬的競爭力,通過高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報酬收入,在盈利水平還達(dá)不到要求時,公司發(fā)保底分紅,當(dāng)實際盈利分紅高于保底分紅時按實際盈利分紅發(fā)放。
全職員工實行時薪制,視同為合伙人團(tuán)隊雇傭的計時工,為了確保全職工的每個小時都是有事可做,有相應(yīng)的產(chǎn)出,合伙人團(tuán)隊?wèi)?yīng)充分溝通確認(rèn)好全職員工的具體工作內(nèi)容,并做好工作分工和安排。
合伙人團(tuán)隊自行決定團(tuán)隊內(nèi)每位成員的保底分紅/全職員工時薪標(biāo)準(zhǔn),以及調(diào)整時間,所產(chǎn)生的費用由各團(tuán)隊自己承擔(dān)。人力服務(wù)團(tuán)隊不再審核人員調(diào)薪的費用和幅度。
