永輝生活終于“跑不動了”。
11月12日,永輝超市回答投資者提問時表示,“永輝生活完成開店計劃比較困難,公司需要根據(jù)大環(huán)境動態(tài)地調(diào)整”。數(shù)據(jù)顯示,永輝生活計劃2018開1000家門店,而目前只有400多家門店。
放眼整個零售業(yè),恐怕沒有任何一家企業(yè)像永輝生活如此“糾結(jié)”了:
作為定位“生鮮+便利”的實體店,它要與周邊的傳統(tǒng)便利店、夫妻老婆店、生鮮超市競爭,拼價格、比商品、拼人氣;
作為永輝新零售轉(zhuǎn)型的重要載體、到家業(yè)務(wù)的抓手、線上APP的流量入口,它又要適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)那套打法,拼擴張速度、拼線上用戶增長、拼O2O用戶體驗;
作為永輝超市的子公司,它的業(yè)績又影響到上市公司的利潤和市值。永輝半年報顯示,永輝生活母公司永輝云創(chuàng)上半年虧損3.88億元,對永輝集團凈利潤影響為-1.91億元。
是故,在上述多元而復(fù)雜的訴求之下,永輝生活其實是一個被扭曲了的業(yè)態(tài),承擔(dān)著與其自身能量不相配的重任,在激烈的競爭環(huán)境下難免顧此失彼。
在《第三只眼看零售》看來,永輝生活是線上線下兩種業(yè)務(wù)模型的交匯點,也是所有矛盾的集合點。它所表現(xiàn)出來的門店虧損是傳統(tǒng)零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中必經(jīng)的陣痛,這個痛點蘇寧經(jīng)歷過、步步高經(jīng)歷過、王府井百貨經(jīng)歷過,永輝亦無法回避。
重新認(rèn)識永輝生活
不是門店,而是平臺
多數(shù)人認(rèn)為永輝生活是一家實體店,此話不假。永輝生活由永輝會員店轉(zhuǎn)型而來,它有數(shù)百家門店的規(guī)模,在熙熙攘攘的大街上,它與其他零售門店并無二致。
但另一方面,永輝生活也是一個APP,上面有700多萬的用戶,可以提供線上下單,線下提貨或者送貨上門的服務(wù);此外,永輝生活A(yù)PP還接入洗衣、健身等生活服務(wù)項目,未來還將添加更多功能性入口。
因此,我們要重新認(rèn)識永輝生活:與其說它是一家實體店,還不如說它是一個平臺,是一個集合了線下實體店與線上APP于一體,承載了永輝到家業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型使命的超級平臺。
永輝生活扮演線上線下的雙重角色,使得它不得不接受兩種不同業(yè)務(wù)模型的“拷問”,也就是前面所說的必經(jīng)之痛點。
先看線下。永輝生活以“便利店+生鮮”的模式進行擴張,100多平米的門店容納了預(yù)包裝果蔬和常規(guī)便利店品類。這種定位使得它的競爭對手既有傳統(tǒng)便利店、又有社區(qū)生鮮店、水果專營店等。但與后者比起來,永輝生活在可比品類不具備優(yōu)勢。
“比商品豐富性和便捷性,它比不過全家、7-11、羅森;比水果方面的專業(yè)性,它比不過百果園、鮮豐;比蔬菜品類的性價比,它比不過周邊的社區(qū)生鮮店。作為實體店來講,永輝生活缺乏自己的專長,這種業(yè)態(tài)開在白領(lǐng)居多的商圈也許是有競爭力的,但要全國大規(guī)模復(fù)制,肯定是行不通的”。一位零售從業(yè)者表示。
但另一方面,為了配合線上業(yè)務(wù),永輝生活采用了預(yù)包裝的標(biāo)準(zhǔn)化生鮮,并大規(guī)模鋪設(shè)網(wǎng)點。此外,永輝生活還組建了宅配隊伍開展到家服務(wù)。上述舉動對于實體店來講,都是巨大的負擔(dān)。
再看線上。永輝生活A(yù)PP缺少互聯(lián)網(wǎng)流量輸入,它的用戶更多是從實體店轉(zhuǎn)換而來。歷史證明,從線下向線上導(dǎo)入流量其實是偽命題。盡管永輝生活目前有700萬的用戶數(shù),但這樣的用戶規(guī)模即不足以大到如阿里或者騰訊那樣,形成一個生態(tài)圈,對其他業(yè)態(tài)進行“賦能”;也缺乏足夠豐富的內(nèi)容進行流量轉(zhuǎn)換。
可以說,當(dāng)前的永輝生活既沒有跑通線下,又沒有跑通線上,卡在中間,進退兩難。
調(diào)低預(yù)期
應(yīng)當(dāng)給永輝生活更多試錯時間嗎?
永輝生活的另一重壓力還在于資本市場對它的預(yù)期,這層預(yù)期通過永輝超市的股價來傳遞。
永輝超市董事長張軒松在一次投資者交流會上呼吁,希望資本市場能夠給予更多包容,更多試錯時間?！敖衲瓯緛硐爰铀匍_店,但是大家關(guān)心虧損問題,不包容我們開店”,張軒松表示。
張軒松曾表達過這樣的觀點:小米上市讓他感到緊張,虧損千億的企業(yè)也能上市,這說明大家都在燒錢作模式?！皹?biāo)準(zhǔn)不一樣、賽道不一樣、競爭對手也不一樣,要考慮問題的角度自然也不一樣”,張軒松說。
這給外界傳遞的信號是,永輝生活也曾被定位為將來“燒錢也要上市”的種子選手。那么,資本市場會留給永輝更高的容錯率嗎?
一位證券分析師對筆者表示,他雖然非常關(guān)注永輝云創(chuàng)(永輝生活母公司,包含永輝生活和超級物種)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況,但還是將永輝看成一個傳統(tǒng)零售企業(yè)來評估,更關(guān)注它云超板塊的表現(xiàn)。永輝半年報顯示,永輝云超業(yè)務(wù)銷售同比增長19%,利潤同比增長 29%。
《第三只眼看零售》認(rèn)為,永輝生活的癥結(jié)是牽絆太多,既要顧及線下、又要顧及線上,兩端發(fā)力但兩頭都不討好。
與其這樣,不如將其戰(zhàn)略定位向某一方面傾斜。比如要做線下,就專心做好實體店,從門店模型、商品結(jié)構(gòu)、選址布局等方方面面考慮,用線下的邏輯做一家社區(qū)生鮮店;如果要做線上,就徹底從線上的思維出發(fā),跑數(shù)據(jù)、跑流量、做平臺,從資本投入、資源整合、營銷策略等方方面面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠攏。
今年6月,永輝生活的“同胞兄弟”超級物種重新明確了定位:零售重于餐飲,線上多過線下。這一定調(diào)打消了業(yè)界對它此前的質(zhì)疑:到底是一家餐廳,還是一家超市?那么,在市場低迷、行業(yè)格局風(fēng)云變幻的當(dāng)前,永輝生活也需要一個明確的定位。
這又回到了思考的起點:永輝生活到底是什么?
