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筆者近期和國內(nèi)幾個一線啤酒品牌的高管交流。發(fā)現(xiàn)他們在B2B的合作上所面臨的問題非常的具體,而且遠(yuǎn)非 B2B 現(xiàn)有能力所能解決的。啤酒是快消品行業(yè)需要重度深分的品類,特點是渠道廣、貨值低、物流重,需要所有售點飽和覆蓋,深度服務(wù),比如說回瓶回蓋。同時,面對激烈的市場競爭,需要大量的費用投放,這就牽涉到地面業(yè)務(wù)簽店、促銷和維護(hù)?？墒?目前B2B 不論是售點覆蓋密度、物流成本,還是終端服務(wù)層面,基本上都無法滿足五大啤酒品牌的實際需求。而且一旦深入合作,還會影響到和他們現(xiàn)有的經(jīng)銷體系。
B2B 近兩年的快速發(fā)展,啤酒企業(yè)根本不可能無視其存在。既然要合作,就不能總是僅僅在口頭的“戰(zhàn)略合作”上。而是要付諸一些實際的行動,但是從B2B現(xiàn)有的動作來看,他們只能在其成熟市場摘“桃子”,這讓所有類似于啤酒行業(yè)這類的深分品牌,都陷入到兩難境地:一方面,線下存量巨大,牽一發(fā)而動全身,不敢輕易的嘗試;另一方面,渠道數(shù)字化升級,是趨勢 ,一定要和 B2B 合作,但如何合作,卻沒有很好的方式。
上面的問題,我想不僅僅是啤酒這類比較典型的品類,幾乎所有的深度分銷品牌都會面臨這個問題,這就導(dǎo)致目前深分品牌和 B2B的合作態(tài)度一般是兩種:一是直接拒絕;一種是“戰(zhàn)略”合作,但是所謂的戰(zhàn)略合作,也僅僅停留在表面的“虛倉”上,鮮有深入合作。
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這個問題真的無解嗎?我認(rèn)為還是有解決方案,但不是從業(yè)務(wù)層面,而是從外部的市場需求到內(nèi)在的組織結(jié)構(gòu),都要有深刻的思考。
B2B在某種意義上,是品牌商未來供應(yīng)鏈分銷的一個核心部分,但是解讀這個核心的一部分,要先從消費需求的變化來談起。
在10月份新經(jīng)銷主辦的城配物流大會上,《新經(jīng)銷》表達(dá)了一個觀點:中國的消費品市場開始出現(xiàn)顯著的分層,而且需求越來越多元。
目前市場上同時共存的三類消費需求:第一類,需要滿足的消費需求;第二類,需要迎合的消費需求;第三類,需要你和消費者共同創(chuàng)造的消費需求。
不同的消費需求,需要品牌商對應(yīng)的能力也是不同:第一類對應(yīng)的是產(chǎn)能;第二類對應(yīng)的是市場營銷技術(shù);第三類是對于生活的想象力。
這種消費分層的變化,在啤酒行業(yè)特別明顯,中國的啤酒行業(yè)目前有三種勢力,第一種勢力是五大啤酒巨頭,擁有絕對的市場份額,牢牢把握住第一種消費需求,但是近些年進(jìn)口和國產(chǎn)短保差異化啤酒崛起,慢慢占領(lǐng)了第二種消費需求,與此同時,精釀啤酒開始成為年輕人擁躉的對象,牢牢把握住了第三種消費需求。
從消費場景來切割,三種勢力分別占領(lǐng)三種消費場景,“到店、到家和來店”。
到店:泛指啤酒的主流消費場景餐飲店,這種場景的產(chǎn)品特點是:消費量巨大,拉格風(fēng)味為主,產(chǎn)品差異化不大,價格便宜,終端競爭高度激烈。這個場景常年被五大啤酒巨頭:百威,雪花,青島,燕京,嘉士伯占領(lǐng)。
到家:所謂的到家,泛指一切未在餐飲渠道現(xiàn)點現(xiàn)飲的場景,從消費行為來看,有網(wǎng)上下單,O2O、專門店購買,或者是他人贈送,消費者也會去餐飲渠道消費,但是他們一般會選擇自帶。這類的產(chǎn)品,產(chǎn)品的差異化非常明顯,消費量相對較小,價格較餐飲店內(nèi)的酒水高,餐飲店內(nèi)一般沒有該類產(chǎn)品出售。這類場景主要是進(jìn)口酒商,國內(nèi)做短保或者是差異化啤酒較好的品牌占領(lǐng),如一些進(jìn)口啤酒,國內(nèi)比較有代表性的有泰山啤酒等。
來店:來店是指精釀酒吧,精釀目前市場份額極小,嚴(yán)格意義上說市場僅僅算是初形成,這類的消費一般是消費者慕名而來,專門過來消費。產(chǎn)品成品包裝較少,大多是堂飲消費。
概括來說,因為市場上出現(xiàn)了三種消費需求,催生出來了三種消費場景,品牌商需要用三類不同的產(chǎn)品,來滿足三種不同的消費人群。
但是新的需求有三個非常顯著的特點:
品牌去中心化:不能通過統(tǒng)一的品牌調(diào)性滿足所有小眾人群的個性化訴求。
單品多元銷量小:不能通過少量的 SKU工業(yè)化生產(chǎn),降低生產(chǎn)成本。
人群分散:不能通過原有的渠道來進(jìn)行大面積渠道覆蓋,從而降低分銷成本。
也就是說,傳統(tǒng)的深分模式,用一個品牌,通過利用工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)批量的 SKU,再通過全國高密度的深分體系去飽和覆蓋全部的渠道,這種模式對于新需求基本失效。
對于品牌商來說,營銷模式一定要從過去只滿足單一消費人群的深分模式(深度分銷)轉(zhuǎn)向滿足不同人群的多分并存模式(多種分銷)。這意味著既要通過原有模式保存量,還要通過創(chuàng)新的產(chǎn)品借助創(chuàng)新的渠道滿足消費者新的需求,做新的增量。
新經(jīng)銷認(rèn)為,這才是品牌商做 B2B 的核心訴求。
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前文講到,個性化的需求,傳統(tǒng)的深分模式是根本無法滿足的,幸運的是,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)帶來了一些新的技術(shù)解決方案:
進(jìn)來的路徑
他是誰
他瀏覽軌跡是什么
他搜索了什么
他收藏了什么點贊了什么
問了什么問題
他把什么東西放進(jìn)購物車去了
他把什么東西又放出去了
他在比較什么
他在關(guān)聯(lián)看什么
......
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),通過工具和手段,除了可以對用戶大規(guī)模傳播和連接,還可以對用戶的進(jìn)行全量、全程、自動化、低成本、高效率的行為捕捉。這意味著品牌商通過數(shù)字化技術(shù)實現(xiàn)對用戶精準(zhǔn)畫像成為了可能。
所以,新技術(shù)可以讓品牌商有機會從深分(深度分銷)升級到精分(精準(zhǔn)分銷)。
我們認(rèn)為B2B是品牌商從深分走向精分的一個轉(zhuǎn)折機會,而且是必選方案之一。
首先,B2B能夠?qū)崿F(xiàn)共享倉儲,集中配送,在物流成本上,單品物流成本相較于大規(guī)模的配送確實高,但是小品類,在成本上就低了。
其次,在選點鋪貨上,可以做到定向精準(zhǔn)投放產(chǎn)品。比如說專門為小學(xué)生、中學(xué)生、高中生投放的產(chǎn)品,可以通過 B2B的標(biāo)簽,定向的信息推送定向促銷。
再者,在線交易,可以實時反饋,精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析.......
當(dāng)然,你也可以通過社會化媒體做好數(shù)字化營銷,你也可以通過一物一碼做好消費者互動,但是在零售領(lǐng)域的大規(guī)模精準(zhǔn)覆蓋和在線數(shù)字化交易,目前來看,也只有 B2B可以幫助完成。
從技術(shù)及市場需求的角度,B2B 并不是為深分產(chǎn)品來做高密度覆蓋的,反而是對為個性化的小眾產(chǎn)品做精準(zhǔn)分銷更友好。因此,B2B我們認(rèn)為只能滿足用戶第二種需求。因為第三種需求最好的方式目前看是 B2C,或者是社交電商、內(nèi)容電商之類更小眾的渠道。
我曾經(jīng)給雪花啤酒提出過一個建議:把 super X 品牌獨立出來,除了在品牌調(diào)性上持續(xù)潮牌化之外,在 SKU上,更應(yīng)該多元化,推出更多個性化小眾風(fēng)味的啤酒,如各種風(fēng)味系列,皮爾森、艾爾、波特、IPA 等等,通過年輕獨立品牌訴求,多元化的風(fēng)味,并借助數(shù)字化的渠道,快速觸達(dá)年輕的消費者。
這些小眾口味,在傳統(tǒng)經(jīng)銷商體系是不可能分銷的。因為傳統(tǒng)經(jīng)銷體系只適合銷售有品牌的、好賣的、低價的、有大力度促銷的......
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不少品牌商朋友都曾經(jīng)問過我,B2B將來會不會向我們收過路費,為了防止他們控制渠道,我們能否自己搞一個 B2B?
不幸的是,品牌商所擔(dān)心的,所希望的,都會出現(xiàn)和毀滅。
毫無疑問,B2B未來一定會寡頭化,一定會收你的通道費,不要抱有獨家合作的幻想,零售渠道未來會越來越封閉,通路被渠道控制是必然的結(jié)果。
但是你要清楚,并不能因為這件事,B2B就不做了,因為你不做,你的競爭對手就會做,這是囚徒困境。
有人會說我弱勢的市場與 B2B 合作,我自己的根據(jù)地市場,強勢的市場,自己操作,不讓B2B進(jìn)來。我給到的答案是,太天真了。你強勢的市場,你的競爭對手就會弱勢,他們一樣會跟著 B2B進(jìn)入到你的市場當(dāng)中來,而且,因為他在當(dāng)?shù)厥袌鋈鮿?所以更愿意嘗試更多的可能。
與B2B的合作策略不應(yīng)該是非黑即白,全面堵截或者全面開放,放棄控制的想法,要學(xué)會通過資源和策略影響和左右合作伙伴的行為。博弈、影響才是行之有效的策略。
不要試圖自己來搞B2B,特別是很多品牌商想把存量搬上線,但是,你要知道,存量之所以成為存量,是有必然出現(xiàn)的歷史原因。簡單舉幾個例子,B2B的核心不是交易在線嗎?可是僅僅有一個交易在線,你知道場景有復(fù)雜嗎?
首先你要保證所有的小店都能夠安裝你們公司的 APP;
還要所有經(jīng)銷商的庫存都必須實時在線,而且是精準(zhǔn)庫存,這要求你必須打通所有的經(jīng)銷商的進(jìn)銷存;
門店的壓批,壓款,賒銷,特價,促銷,半賣半退都要能夠在線處理;
你還要保證經(jīng)銷商所有的交易都必須實時在線,否則會出現(xiàn)庫存對不上;
你還要做到不同地區(qū),不同渠道,不同門店,不同價格;
你還要做到……..
如果你做不到,數(shù)據(jù)不全,數(shù)據(jù)不準(zhǔn),數(shù)據(jù)污染,那你公司B2B 存在的意義,就不復(fù)存在了。
總的來說,品牌商自建 B2B,交易基本上無法解決在線問題,這本身就是一個偽命題。
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文章開始就提到過,市場是三種需求同時存在的,對于品牌商來說,在渠道策略上,深分是深分,精分是精分,本質(zhì)上,是不同的商品在不同的渠道進(jìn)行不同的分銷。
存量繼續(xù)做深分,并不代表傳統(tǒng)的經(jīng)銷商體系,不去做升級了,相反,在數(shù)字化時代,品牌商一定要借助數(shù)字化工具,實現(xiàn)對深分產(chǎn)品的數(shù)字化升級,從而實現(xiàn)效能提升。
存量賦能的三種方式:
利用新技術(shù)提升現(xiàn)有商品的傳播效率:抖音,朋友圈廣告,本地化的公眾號等。
利用新平臺增加現(xiàn)有商品在空白市場的覆蓋率:B2B,B2C,內(nèi)容電商,社交電商,O2O。
利用新模式改善現(xiàn)有市場的交易和服務(wù)水平:微信群,卡券,小程序等。
存量的數(shù)字化升級,不得不提社會化分工這個話題,讓經(jīng)銷商把物流交給第三方,專注做好市場營銷,做深做透本地化市場,我們認(rèn)為是傳統(tǒng)商貿(mào)轉(zhuǎn)型升級非常重要的一個趨勢。
增量做好精分,光靠B2B是不夠的,品牌商自身也要組建全國性的特種小分隊,實現(xiàn)產(chǎn)品定向渠道分銷,定向人群爆破。
要學(xué)會利用一切可以調(diào)動的數(shù)字化工具和資源,自媒體,微博,H5,小程序等創(chuàng)新技術(shù),趟出來適合自己品類,品牌和產(chǎn)品的海陸空一體數(shù)字化推廣方案。
寫在最后:海灣戰(zhàn)爭信息戰(zhàn)對數(shù)字化時代創(chuàng)新的思考
80年代后期,伊拉克軍力號稱“世界第四軍事強國”,薩達(dá)姆也有引以為傲的資本,剛歷經(jīng)8年的兩伊戰(zhàn)爭,伊拉克軍隊作戰(zhàn)經(jīng)驗十分豐富,總兵力達(dá)到百萬。擁有一支阿拉伯國家中最強大的軍隊,賬面實力相當(dāng)可觀:95萬正規(guī)軍、48萬預(yù)備役,裝備坦克5600輛,裝甲車7500輛,火炮3800門,作戰(zhàn)飛機770架......伊軍簡直用蘇制武器武裝到了牙齒。
除此之外,伊拉克還有中東最完整的現(xiàn)代化綜合防空體系,其“KARI”防空系統(tǒng)包括: 4個地區(qū)防空作戰(zhàn)中心,16個截?fù)粢龑?dǎo)中心,70余個防空指揮與報告中心。伊軍戰(zhàn)斗機、地空導(dǎo)彈和高炮構(gòu)成了立體火力網(wǎng),基本覆蓋了所有空域。并且,伊軍又經(jīng)過了8年兩伊戰(zhàn)爭的錘煉,實戰(zhàn)經(jīng)驗相當(dāng)豐富。在伊軍主陣地背后,縱深地帶部署的龐大伊軍裝甲預(yù)備隊,隨時準(zhǔn)備將美軍趕下海去。
薩達(dá)姆想的是給美國再一次的越南式的教訓(xùn),雖然預(yù)料到美國會對他進(jìn)行大規(guī)?？罩写驌?但他認(rèn)為,他有豐富兩伊戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭部隊,會讓美國佬為運回美國的裹尸袋而哭泣。
根據(jù)以往戰(zhàn)爭的經(jīng)驗,空中打擊和防空作戰(zhàn)的較量中,作戰(zhàn)飛機的損失率在1%-2%。多國部隊每天出動7000架次,損失將在70到140架,按照海灣戰(zhàn)爭多國部隊總出動109876架次,損失可高達(dá)1000-2000架次。但在美國超強的電子戰(zhàn)能力壓制下,預(yù)想的這一切沒能發(fā)生。
開戰(zhàn),伊拉克就在第一波次的信息戰(zhàn)和電磁戰(zhàn)中敗下陣來,即使表面上武器裝備貌似強大,但已經(jīng)完全失去作戰(zhàn)主動權(quán)。
美軍先全面的電磁壓制,依靠戰(zhàn)斧巡航導(dǎo)彈加強大空中的精確打擊,伊軍指揮系統(tǒng)崩潰、通訊聯(lián)絡(luò)崩潰、防空系統(tǒng)崩潰、后勤系統(tǒng)崩潰,什么都完了薩達(dá)姆還咋玩?伊軍的空軍不能起飛迎戰(zhàn),一切防空設(shè)備都成為擺設(shè)。導(dǎo)彈,高射炮只能盲打,多國聯(lián)軍的空軍損失基本忽略不計。在喪失了完全的制空權(quán)后,原來幻想的地面決戰(zhàn),變成美軍的單方面屠殺。
伊軍面對鋪天蓋地的轟炸,只能躲避,被動挨打,不可能組織什么完整的抵抗。屈指可數(shù)的伊拉克共和國衛(wèi)隊裝甲師也試過幾次反擊,但你看不到人家,人家卻能對你精確打擊;無論是火炮射程,還是坦克的對決,你的坦克還沒開到自己射程內(nèi),就被點名一輛輛干掉。曾經(jīng)我們引以為豪的夜戰(zhàn)這時也根本不可能發(fā)生,美軍主戰(zhàn)裝備很多都配置了夜視系統(tǒng),伊拉克有也存在代差,幾乎是單方面透明的被狂虐,夜戰(zhàn)反倒成為美軍的殺手锏。在空中飛機投下的末敏彈和阿帕奇直升機的強大火力打擊下,薩達(dá)姆引以為豪的共和國衛(wèi)隊裝甲師被不費吹灰之力就報銷了,其后的“死亡公路”的慘景更是讓世人目瞪口呆,慘狀讓人不忍一睹。
這場戰(zhàn)爭產(chǎn)生了人類歷史上一種嶄新的戰(zhàn)爭模式,美軍幾乎在一夜之間就拉開了與其他傳統(tǒng)軍事強國的距離。至2月28日,號稱世界第四大軍事強國的伊拉克潰敗,戰(zhàn)爭持續(xù)了短短一個多月就宣告結(jié)束。
海灣戰(zhàn)爭跟以往的戰(zhàn)爭完全不同。兩軍的差距已經(jīng)不止是武器裝備機械性能的差距,而是作戰(zhàn)理念、戰(zhàn)爭代次的差距!如果說前面人們的思想還停留在機械化戰(zhàn)爭時期,那么海灣戰(zhàn)爭中美軍給大家展示的就是一場信息化戰(zhàn)爭的到來——它不是什么簡單的武器裝備的代差,而是戰(zhàn)爭形式的代差,戰(zhàn)爭文明的代差!
以信息化為基礎(chǔ)的空天地一體化作戰(zhàn)已經(jīng)成為新模的式,電子戰(zhàn)、電磁戰(zhàn)、信息戰(zhàn)將配合傳統(tǒng)形式構(gòu)成一個完整的作戰(zhàn)體系。有了這些,就意味著能遠(yuǎn)程打擊,不對稱接觸的精確打擊能力;先行發(fā)現(xiàn)就意味你已經(jīng)具有消滅對手的能力,已經(jīng)立于不敗之地。再幻想以作戰(zhàn)意志決定戰(zhàn)爭的勝敗已經(jīng)難上加難,能力不足只能用血海對抗鋼海;海灣戰(zhàn)爭換做我軍打,只不過能給美軍增加些傷亡,對戰(zhàn)爭進(jìn)程不會有太大改變。
海灣戰(zhàn)爭成為了后來中國軍隊作戰(zhàn)思想全面轉(zhuǎn)型的導(dǎo)火索,那場戰(zhàn)爭的影響有多大顯而易見。伊拉克武器裝備對陣美國為首的多國聯(lián)軍的差距,無異于僧格林沁的無畏的蒙古騎兵在八里橋英勇的沖擊布陣好擺好槍炮的英軍,是一種戰(zhàn)爭文明的差距;這種冷兵器玩法對陣熱兵器的打法,幾乎是一道不可逾越的鴻溝,已經(jīng)注定了戰(zhàn)爭的悲慘結(jié)局。
觀念是軟力量,但卻是決定性力量。軍事理論一日千里。美軍一直站在軍事理論創(chuàng)新最前沿,從海權(quán)論到信息戰(zhàn),從空地一體到全頻譜作戰(zhàn),差不多每隔幾年就推出一個嶄新的軍事學(xué)說。伊拉克戰(zhàn)爭中體現(xiàn)的以“震懾理論”為基礎(chǔ)的“快速決定性作戰(zhàn)”思想,就是對海灣戰(zhàn)爭中“壓倒性力量優(yōu)勢”理論的大膽否定。
軍事領(lǐng)域的變化比想象的要快很多,甚至是所有領(lǐng)域中變化最快的。因為每一個時代的尖端技術(shù)和思想都最容易用于軍事目的。當(dāng)你觸摸到戰(zhàn)爭本質(zhì)的時候,你可能已經(jīng)輸?shù)袅诉@場戰(zhàn)爭。
