程浩作為迅雷創(chuàng)始人，有11年的親身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷；2016年，在迅雷上市兩年后，他成立遠望資本，專注于科技投資。
在人工智能熱潮很盛的2017年，程浩曾以一篇《人工智能創(chuàng)業(yè)的6大核心問題》刷屏科技圈，文中討論的第六個問題就是“to C VS to B”。
如今，程浩又對科技賦能的to B市場有了更深入的了解，在11月4日的「甲子引力」大會上，程浩帶來了《未來十年的主戰(zhàn)場：to B》的主題演講。
在這篇演講中，程浩主要就以下三個問題進行了探討：
1. 為什么中國沒能誕生SAP、甲骨文？
2. 為什么說中國to B時代已來?
3. 投資to B技術(shù)創(chuàng)新的幾點思考。
大家下午好！非常榮幸能跟大家分享一個四百年前莎士比亞提出的關(guān)鍵問題：To B or not to B。我從2003年創(chuàng)辦迅雷，一直到2014年將其做到上市，2016年年初的時候我創(chuàng)辦了遠望資本，開始全職做投資。
為什么中國沒能誕生SAP、甲骨文？
今天跟大家分享的是一個關(guān)于to B的主題，很多從國外回來的人，可能經(jīng)常會做一些中美之間的對比。經(jīng)過對比我們發(fā)現(xiàn)，中美互聯(lián)網(wǎng)相同的地方是都很發(fā)達，不同的地方是美國to B市場很大，誕生了像SAP、甲骨文幾百億甚至上千億美金的公司，而在中國，最大的to B公司甚至沒有to C的公司十分之一大，這是一個非常有趣的現(xiàn)象。
關(guān)于這個問題我經(jīng)常跟一些朋友交流，最后自己總結(jié)的觀點是什么？我覺得中國之所以沒有非常大的to B公司，或者中國之所以to C跟to B差距這么大，其中一個最核心的原因，我認為是流量紅利。中國在C端的人口和流量紅利實在是太大了，我們從2000年到現(xiàn)在，中國互聯(lián)網(wǎng)人口從幾乎沒有漲到8億。在這樣大流量和人口紅利的前提下，企業(yè)真正要做的，或者企業(yè)最正確的姿勢就是在資本的助力下策馬狂奔，跑馬圈地，沒有太大的動力練內(nèi)功。
大家知道在中國，VC在to C互聯(lián)網(wǎng)上已經(jīng)用了很多錢，也確實誕生了BAT這樣近千億美金的公司。還有一點比較重要的是什么？是人才的助力，我記得我1997年本科畢業(yè)的時候，校園招聘中最吃香的公司是哪家大家知道嗎？是寶潔。寶潔到南開去招聘，大家都興奮不已，能去寶潔上班特別榮耀。因此我覺得中國to C、to B差別大一個最本質(zhì)原因就是紅利問題。
為什么今天我們認為中國to B的市場已經(jīng)開始，我覺得有兩個比較重要的原因：第一個是時代背景，首先是人口和流量紅利減弱。如果今天你還想做一個APP，所有投資人都會問你怎么獲客。在今天這個背景下，很多以前獲客非常容易的傳統(tǒng)to C互聯(lián)網(wǎng)公司，現(xiàn)在都很難了。像迅雷當(dāng)時就是，我們做的時候也不用推廣，沒有任何預(yù)算，用戶口碑好，就起來了，現(xiàn)在完全不是，核心流量口碑沒了，企業(yè)獲取用戶比以前難，留住用戶也比以前難，整個公司的增長速度也比以前慢。甚至?xí)泻芏鄡?nèi)部管理問題。
在這種情況下就會要求企業(yè)練內(nèi)功，加強自己的管理，要精益求精，把錢花在刀刃上。這個是什么機會？就是to B的機會，to B就是幫企業(yè)做這些事情，幫你提高效率，幫你降低成本。
To B市場開始起來的第二個原因是中國人力成本急劇上升。我記得迅雷2007、2008年校招的時候，給5000塊錢月薪就很有競爭力了。前些日子看一篇文寫B(tài)AT給學(xué)生多少錢，好像已經(jīng)到了20K。人力成本便宜的時候想做一個東西，就可以招人自己做，但人力成本貴的時候，買服務(wù)就更便宜。人力成本急劇上升驅(qū)動to B爆發(fā)。
第三點我也是比較有感觸的，就是現(xiàn)代的企業(yè)都開始重視降低管理成本?，F(xiàn)代的企業(yè)非常重視把一些標(biāo)準化同時非核心競爭力的業(yè)務(wù)給外包出去。舉一個最簡單例子，F(xiàn)acebook并購了一個公司，花了190億美元，你知道公司多少人嗎？這個公司只有50多人。有現(xiàn)代經(jīng)營意識的企業(yè)家非常注重降低成本，不要那么多人，希望每個都是精兵強將。其他非核心的標(biāo)準化程度比較高的崗位全部走外包。
還有產(chǎn)業(yè)背景。產(chǎn)業(yè)背景我覺得特別有感慨的是什么？真的從2001年進入互聯(lián)網(wǎng)，一直走到今天，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的核心價值其實是：連接，打破信息不對稱。大家知道哪個領(lǐng)域出獨角獸出最多嗎？電商。為什么？因為電商就是連接和解決信息不對稱的問題。互聯(lián)網(wǎng)一來，阿里千億美金，京東、唯品會百億美金，現(xiàn)在又有拼多多。
但在很多其他領(lǐng)域，像醫(yī)療領(lǐng)域，核心問題就不是連接問題了。把中國14億人口跟所有三甲醫(yī)院大夫連在一起的意義很小，這個行業(yè)的本質(zhì)問題是效率問題，這些人連在一起了，一個大夫一天還是只能看這么多病人。怎么提升效率呢？只有通過科技賦能。
產(chǎn)業(yè)背景還有一個話題是什么呢？中國在世界中比較特殊的地方是，中國電商和制造業(yè)非常發(fā)達，大家知道很多AI特別是機器人，智能物流跟智能制造為其提供一個非常豐沃的土壤。這些都為中國的科技賦能提供非常廣闊的戰(zhàn)場，或者廣袤的土壤。我現(xiàn)在在的機構(gòu)叫遠望資本，從事比較早期的人工智能、機器人、大數(shù)據(jù)投資，大部分是to B業(yè)務(wù)。
首先科技賦能是手段不是目的。科技賦能提供的價值是什么？就是兩類，要么是極大地降低成本，要么是極大地提升效率。如果你所做的科技賦能帶來的價值跟這兩個不挨邊，那可能就沒什么太大價值。大家注意這兩個“極大”，無論降低成本還是提高效率都是極大，如果你做一個事提高15%的效率，降低10%的成本，這沒意義，就是給競爭對手打工，必須得“極大”。我們當(dāng)年做迅雷的時候，我們一出來就是5倍10倍的增速，這個就是顛覆性的，否則就是助人為樂的創(chuàng)新。這是第一點。
第二做技術(shù)賦能要做全棧，不是單純的技術(shù)提供商。中國有很多做視覺算法、人臉識別的，之前的模式是什么呢？給海康提供算法，?？凳亲畲蟮臄z象頭提供商。?？涤媚愕脑蚴且驗樗F(xiàn)在的算法不成熟，大家知道?？狄灿袔装偃藞F隊，他什么時候可以了就把你替代。只做單純的中間提供商，不直接接觸客戶的話是非常危險的。不單單是算法，門檻更高的手機芯片也是如此，全球范圍內(nèi)最大的手機廠商都開始自己做了，蘋果、華為、三星都用自己的芯片，小米也在考慮自己造芯。這么高的領(lǐng)域只做中間一層都有風(fēng)險。所以基本上就是一個通用產(chǎn)業(yè)規(guī)律，任何一個產(chǎn)業(yè)鏈上，如果上下游有一家處于壟斷地位，這個壟斷地位的公司一定有動力上下兩邊擴展，最起碼他會把整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤全部吃掉。
以PC產(chǎn)業(yè)鏈為例，做硬盤的賺錢嗎？不賺錢。做顯示器的賺錢嗎？不賺錢。做整機的賺錢嗎？顯然也不賺錢。聯(lián)想也不賺錢，那誰賺錢呢？就是Windows和英特爾，因為只有他們是壟斷的。所以我們講必須要全棧，必須要接觸你的客戶，而不是說全部依賴于你的合作伙伴。簡單說就是我們不光要技術(shù)，還要把這個技術(shù)變成產(chǎn)品，把這個產(chǎn)品賣到你的終端客戶里，運營過程中還要不斷收集數(shù)據(jù)，夯實你的競爭力，形成四位一體的閉環(huán)。
第三點，也是我感觸比較深的一點，就是做to B類的業(yè)務(wù)必須要有非常強的產(chǎn)品化能力，為什么to B沒有to C增長那么快嗎？其中一個非常重要的原因是所有to B類的項目都有實施成本和實施周期，所以你的產(chǎn)品化能力好壞，直接決定了實施成本。產(chǎn)品化能力強，可能一個人三天就能完成一個case，產(chǎn)品化能力非常弱，可能三個人干三個月這個項目才能實施好。這就是to B業(yè)務(wù)。
第四點是要有很強的成本控制和供應(yīng)鏈能力。我們投大量的機器人項目，機器人項目核心就是替代人。而替代人的話就必須降低成本，所以一個公司必須有非常強的成本控制能力，不光能把它做出來，還得把它非常便宜地做出來。如果做一個機器人，所有的關(guān)鍵部件都是從日本進口，那么這個產(chǎn)品的競爭力非常有限。成本控制決定你能不能便宜地做出來，供應(yīng)鏈能力決定你能不能大量做出來。大家知道錘子手機，錘子一代的時候羅永浩宣傳做的非常好，我周圍很多朋友都下單了。結(jié)果很悲慘，最后錢都退回來了，為什么呢？因為供應(yīng)鏈能力不行，沒有足夠的產(chǎn)能，供應(yīng)鏈能力涉及到硬件與機器人相關(guān)的話，成本控制跟供應(yīng)鏈能力要求非常高。
第五點也是我總結(jié)的，所有to B類的創(chuàng)業(yè)項目，CEO都是首席銷售，to C類的是首席產(chǎn)品經(jīng)理。這個很容易理解，在一個行業(yè)中，如果你的產(chǎn)品成熟度非常低，指望別人幫你把這個東西賣出去不太現(xiàn)實。因為當(dāng)產(chǎn)品不成熟的時候，CEO就是對產(chǎn)品最理解的人，當(dāng)CEO自己做了前幾單之后，產(chǎn)品和行業(yè)需求被證明，就可以找一個專門負責(zé)銷售的合伙人來做，前幾單一定都是CEO做的。
技術(shù)創(chuàng)業(yè)者很有可能也是首席銷售，我覺得這個一點也不矛盾，比如文鋒（神策數(shù)據(jù)CEO），我雖然不確定你是不是首席銷售，但你至少是一個不錯的銷售，你的所有客戶在融資的時候你都會發(fā)一個朋友圈祝賀一下。一甲是甲子光年的CEO，雖然你們并不是嚴格意義上的科技公司，我相信一甲絕對是非常優(yōu)秀的銷售。
中國過去的VC投to C互聯(lián)網(wǎng)相對多一點，to B過去投的相對少很多。to B跟to C企業(yè)發(fā)展有很多不一樣的地方，我這里列舉一下。對于就to B來講，獲客周期比較長，to B也好，to G也好，總之來講企業(yè)越大，客戶規(guī)模越大，獲客周期就越長。to C獲客周期相對比較短，用戶看到廣告了，直接下一個APP就完了。To B都是有實施成本的，幾個人花幾天，有些比較復(fù)雜的實施半年甚至更長時間，to C來講的話幾乎沒有實施成本，就像迅雷，我們寫一套代碼，就可以在全世界所有計算機上用。
對于to B來講，客戶對于價格相對不敏感，我以前在迅雷的時候經(jīng)常采購，我們要采購一套HRM系統(tǒng)，就是人力資源管理系統(tǒng)，我們的HR會給我兩個公司不同的方案和產(chǎn)品，我會跟他講你給我的時候不要寫價格，你就說這些產(chǎn)品都分別有什么特色，哪些比較適合我們，你給我來一個對比。對比完之后咱們應(yīng)該選A，這時候我再問他A和B分別多少錢，HR說浩哥你的眼力不錯，A20萬，B15萬。說明什么呢？對于一個to B業(yè)務(wù)來講價格不是首選，我特別反對做to B采用一些互聯(lián)網(wǎng)思維，把東西免費給客戶，從一個企業(yè)的角度來講，會非常慎重地使用一個免費的服務(wù)，為什么呢？首先你如果不向我收費，你未來會不會把我的數(shù)據(jù)賣給別人，你總得有賺錢的方法吧，這是我擔(dān)心的數(shù)據(jù)隱私問題。
第二點你給我提供服務(wù)，不向我收費，那你就沒有穩(wěn)定的收入，你如何長期保質(zhì)保量給我服務(wù)？所以對于to B來講我覺得免費不是一件好事，對于我作為企業(yè)決策者來講。To C來講用戶對價格相對比較敏感，to B發(fā)展過程中有相對比較好的現(xiàn)金流，免費大家可能不敢用，就得收費，提供優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
To C相對來講比較依賴于融資，我們說今天比較接近資本寒冬，to B企業(yè)比較安全一點，有正向的現(xiàn)金流，或者對投資不那么依賴，或者我投兩筆他這個公司就可以自己跑了，不持續(xù)依賴于融資。但是to C來講大家持續(xù)投to C壓力挺大，特別在今天，因為to C公司很多持續(xù)融資，頭條都已經(jīng)做了750億美金了，還是要融資，對于to C來講現(xiàn)在投心里有點壓力，因為你投完之后就要想怎么幫他搞定下一輪融資。
To B的成長相對比較線性，他的每一個客戶實施是有時間和成本的，所以他的成長一定是比較偏線性的成長，但是to C可能會爆發(fā)性成長。To C爆發(fā)性最近幾年不斷被刷新，之前是三年出個滴滴干到100億美金市值，我們覺得已經(jīng)非?？植懒?。很快被拼多多打破了，拼多多不到三年就兩百多億市值了，客觀講拼多多是過去一年內(nèi)中國概念上市公司中，上了海外之后表現(xiàn)最好的公司，其他降30%都是少的，拼多多降的不多，拼多多具有爆發(fā)性增長機會。
過去中國的VC投to C的機會比較多，投to B比較少，如果在座的有投資人，有投資方面朋友對于投資to B這樣的企業(yè)，大家從期望上稍微調(diào)整一下，別指望像滴滴打車三年干到一百億美金，不能有這種期望，如果有這種期望的話企業(yè)節(jié)奏也會被你帶偏，這是to C跟to B的差別。
我們過去投了三家比較典型的機器人相關(guān)的公司，擎朗為海底撈提供送餐服務(wù)。熵智科技為物流公司和工業(yè)領(lǐng)域提供分撿。CURVEROBOT做噴繪（機器人），這是我們過去投資的一些案例。他們都是替代人力，我們看投資機器人領(lǐng)域非?？粗剡@個，你這個東西是否能夠替代人力，以及廠商節(jié)省多長時間，你的客戶多長時間回本，我們非?？粗剡@一點。
